绩效管理的目的

厂部门工作绩效管理办法

　　1．目的：

　　采用数据、量化来定期考核评估各部门的各项管理工作成效，为绩效奖金的发放提供依据，使个人薪资保持合理水平。

　　2．适应范围：

　　适用于各生产部门及品检课的管理工作考核。

　　3．职责

　　3．1办公室生管负责统计各部门月生产总产量、生产计划达成率、制造不良率。

　　3．2生产部负责呈报部门月生产总工时。

　　3．3物料组（%26a;财务部）负责各部门物料损耗数据的呈报。

　　3．4品保部（%26a;生产专员）负责各项考核数据的统计汇总。.

　　3．5经理负责按本办法对各部门进行考核评估。

　　4．考核项目及评分标准

　　4．1生产效率30分

　　4．1．1生产效率计算公式如下：

　　生产效率=当月部门总产量×考核指标×100%当月部门总生产工时

　　4．1．2考核指标各部门分别设定。

　　4．1．3当月生产效率高于设定值则得满分。每降低1%扣1分。

　　4．2生产计划达成率20分

　　4．2．1该项考核内容为各部门派工单、《客户订单一览表》完成情况。

　　4．2．2生产计划达成以产品最终交付下一工程日期为准。

　　4．2．3无材料及突发性因素而影响生产计划延期二天内，由经理核定后可视为按期完成。

　　4．2．4生产计划达成率未满50%，考核为零分。

　　4．2．550%以上每增加5%得二分。

　　4．3生产品质状况30分

　　4．3．1该项考核分三个方面：交验（制造）不良率10分、报费重工费用10分、品质投诉退货频次10分。

　　4．3．2交验（制造）不合格率以品检课检验报表记录为准。允许标准为不良率为2%，凡超过2%每批次扣一分，如属重大损失之不良或不良率超过5%以上则追究责任。扣扣完为止。

　　4．3．3报废重工费用以《报废申请表》、《重工记录表》为指标，每增加50元则扣一分。

　　4．3．4品质投诉之相关之责任部门，及被后工程投诉每次扣一分。

　　4．4物料损耗率20分

　　4．4．1该项考核以每个自然月发生之刀具、凸轮、圆棒、刀片、手套、洗衣粉等消耗品费用为指标。

　　4．4．2计算公式：

　　物料损耗率=当月部门耗用金额×考核指标×100%当月部门总产量

　　4．5安全生产与纪律10分

　　4．5．1以工伤事故记录和厂规厂纪为依据

　　4．5．2凡无相应违规记录则可评满分。

　　4．65S评比10分

　　4．6．1以5S每月稽核结果为依据。

　　4．6．2每月5S稽核80分以下则每低一分扣5分。扣完为止。

　　4．6．35S稽核80分

　　1．1部门评分100分为及格，员工发基本奖金100元，班长、技术员每分发放200元，课长300元。

　　2100分以下者，以上每高2分加1分。

　　5．5．奖金发放办法员工每1分加发放绩效奖3元、班长、技术员发放6元，课长发9元

绩效管理心得体会

　　绩效是个外来词，是随着外资企业进入中国的，但是国人的模仿、学习和在企业中的实际运用却违背了当初设定绩效管理的目的。因为很多企业只是仅仅做了绩效管理的最后一小部分，绩效考核，只把绩效管理当作了核发奖金的一个工具。这不禁让人想起了古人《吃烧饼的故事》。

　　天下未必真有只认“最后半个烧饼”的傻人，但是在当今的企业里，“只要结果”，“不管黑猫白猫，逮到老鼠就是好猫”的口号和干类似傻事、提出类似违背情理主张的却大有人在。就让人不得不想起了那“半个烧饼”。正是因为这样的无理要求才有了“上有政策下有对策”的策略。于是企业在发展的过程中一些工作人员为了提升业绩，不惜使用“杀鸡取卵”的手法和“坑蒙拐骗”的做法来完成所谓的任务和业绩。但是当企业在发展的过程中遇到瓶颈的时候，回过头看看，其实都是绩效考核惹得祸。

　　绩效管理是一个综合的连锁的有后继效应的管理工具组合。不同的企业应该根据不同的特点和不同的岗位使用不同的绩效管理方法。我个人认为绩效管理大致分三块。

　　第一是计划管理或培养式管理，它主要适用于培养员工的的行为习惯、忠诚度及沟通能力和管理技巧。例如：某企业招聘一批应届毕业生，准备培养成未来的企业的骨干力量，为企业三年后的扩张做好人才储备。这个时候企业负责人和人力资源负责人对其绩效管理的侧重点应该放在，责任心、忠诚度、学习能力、出勤率等方面。避免出现一味的强调做出了多少成绩，对企业有多大贡献等方面的考核。因为企业对这个举措是一个三年后的投资回报率考核。

　　迪士尼乐园的潜在顾客培养就是一个很好的案例。在日本东京的迪斯尼乐园，每天都是人山人海。他们每年接待近2000万游客，这相当于一个上海市的人口数量。而在繁华背后，是他们对游客的独到服务。是对潜在顾客的培养。在迪斯尼乐园，当有小朋友问话的时候，所有的工作人员必须蹲下来回答问题，让自己的视线和小客人的视线在一个水平线上。还有，公园里走失小孩是家常便饭，在日本的迪斯尼乐园里有10个收集小孩的中心。小孩一丢失，马上就被送到附近的中心，工作人员会根据小孩的穿着、年龄，以及肤色、口音来判断他们来自何方，随后在网上网下查找。很快，他们的父母就能看到走丢的孩子。而这时候，小家伙正幸福地和其他小朋友一起吃薯条喝可乐呢！在迪斯尼的愉快经历，会在每个孩子心中沉淀，定格在他们美好的童年记忆里。显然，这是可以传承的，他们的孩子，他们孩子的孩子，在童年时期都可能会被带到这里来体验快乐。

　　第二就是过程管理也是行为管理。它是取决于绩效结果好坏的一个重要环节，也是管理工作中的一个监管、梳理和指导的过程。例如：一位员工接到一项任务后，首先应该制定一套或多套的执行方案，并反馈给任务下达的主管审核可行性。然后在执行的过程中定时的向主管汇报执行的情况，而主管人员应该根据汇报的情况，及时的检查监控，便于在执行过程中出现和目标有偏差时的及时修正。直到完成任务达到目标。整个汇报、检查、修正的过程就是一种绩效管理。对管理对象的考核要素，侧重于执行力、沟通能力、计划性等方面。

　　具体使用工具可以参照：PDCA模式，在识别和运作过程时，把过程分为策划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、措施（Act）四个阶段，通过这四个阶段的持续循环，使过程效果得到不断提升。

　　第三是结果管理，也是绩效管理的最终环节，比较适用于工作易于量化的岗位，如生产部门的产能、产量、产品合格率、成本。销售部门的营业额及利润等。这种考核的结果是在前两种管理的基础上得来的。如果省略了前两种的管理，也许我们所考核的结果是苦果。

　　其实绩效管理实质就是过程的管理。没有好的过程，很难保证有好的结果；如果有了好的过程，就一定有好的结果。

绩效考核目标责任书

　　一、目的

　　为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

　　二、责任期限

　　××××年××月××日~××××年××月××日。

　　三、职权

　　① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。

　　② 对市场营运有决策建议权。

　　③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。

　　④ 市场营运费用规划及建议权。

　　四、工作目标与考核

　　（一）业绩指标及考核标准

　　（二）管理绩效指标

　　① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达____分，每低____分，减____分。

　　② 客户有效投诉次数每有1例，减____分。

　　③ 核心员工保有率达到____%，每低于1%，减____分。

　　④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有1例，减____分。

　　⑤ 部门培训计划完成率达100%，每低于1%，减____分。

　　⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。

　　五、附则

　　① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

　　② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。

工厂绩效管理制度

　　一、 绩效管理目的：

　　1、 通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标;

　　2、 通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价;

　　3、 对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助;

　　4、 通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化;

　　5、 为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

　　二、 绩效考核原则：

　　1、 基本原则：公开、公正、公平。

　　2、 业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

　　3、 要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

　　4、 主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

　　三、 绩效考核对象：

　　1、 除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一绩效考核;

　　2、 试用期内满一个月的新入职员工。

　　四、 绩效考核周期：

　　所有参加考核员工一律实行月度考核。

　　五、 考核责任：

　　1、 员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。

　　2、 直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

　　3、 公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

　　4、 人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

　　六、 绩效考核指标及流程：

　　设定绩效目标 绩效辅导与观察 绩效考核与评估 绩效面谈 绩效改进

　　1、 设定绩效目标：

　　(1) 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。

　　(2) 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

　　(3) 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

　　2、 绩效辅导与观察：

　　(1) 工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程，日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤，是各级管理者不可推卸的责任。

　　(2) 绩效观察，是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程，是对员工作出绩效评估的基本前提。

　　3、 绩效考核与评估：

　　(1) 考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据 “1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

　　(2) 1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显著提高的。

　　(3) 2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

　　(4) 3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的;不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的。

　　(5) 4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患，造成公司财产损失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或贪公款的;被有效投诉的;考核评分排在公司倒数二名内的。

　　(6) 对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

　　(7) 连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

　　(8) 考核结果正态分布原则：为保证考核等级有效拉开差距，考核结果一般应遵循以下原则(如表所示)，特殊情况下，如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的，部门负责人须特别说明。

　　4、 绩效面谈：

　　(1) 绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

　　(2) 被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。

　　(3) 每月10日前HR拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。

　　(4) 绩效面谈由人事行政经理(HR助理)督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

　　5、 绩效改进：

　　(1) 绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”。

　　(2) 上司必须与下属共同讨论，进行差距分析，制订“绩效改进计划”，并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。

　　(3) 上司、员工本人及所在公司HR应共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。

　　七、 绩效奖金分配

　　1、 绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。

　　八、 绩效考核申(投)诉

　　1、 员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的， 员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交HR复议处理。HR应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、 公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

　　2、 如员工仍不认可公司处理决定，由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。

　　3、 《员工投诉单》由HR统一受理，并负责处理结果的归档保管。

绩效管理的学习心得感想

　　虽然从事人事工作近二十年，真正接触绩效这个词还是在现在的单位，年初硬着头皮搞了点皮毛，并不明白真正的道理，这些天我在系统的看有关绩效考核的书，确实受益匪浅，起码有了条理。以后我逐章的将学习心得写出来，望老师和大家指教。

　　第一章要求我重点掌握以下五方面知识：

　　一、什么是绩效

　　通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评定。

　　绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的工作，他们的绩效就是行为；而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就是结果和产出，是行为和素质。

　　二、什么是绩效考核

　　绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工作进行评价。

　　绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。

　　为什么要搞绩效考核

　　绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。

　　三、绩效考核当前面临的困难。

　　1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案，是否闭门造车，暗箱操作？其次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性，以及考核结果能否兑现，如果有委屈能得到公正处理吗？再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁就整谁，另外人际关系决定考核结果。

　　2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工。

　　3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。

　　四、绩效考核流程

　　绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下：

　　1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。

　　2、制定标准——企业、员工共同制定，年中修改。

　　3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。

　　4、实施考核——确定时间、周期、绩效记录

　　5、考核结果反馈——使被考核人了解结果，有待改进和提高。

　　6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。

　　关键环节：

　　1、培训——让大家明白考核的目的，掌握方法。

　　2、持续沟通——持续在整个过程中，目的是增进理解，减少分歧。

　　3、建立考核的公正保护机制。

　　五、人力资源部在绩效考核中的职责

　　1、负责构建公司绩效管理体系

　　2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标

　　3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作

　　4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训

　　5、监督和评价绩效管理体系

　　6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。

　　通过学习，我认为从理论上应该掌握这些知识。

绩效管理心得体会

　　近期，公司举办了《目标绩效管理学习》教育培训，我有幸参加，学习中更加对人力资源绩效管理、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。

　　通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。我知道了什么是绩效管理：绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。在这门课程的学习之中，我了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定、绩效计划、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用。

　　一、从任务管理到组织目标

　　目标管理的工作流程包括以下五个步骤：目标制定、目标分解、目标实施、检查实施结果及奖惩、信息反馈及目标的修正。企业目标一定是从上至下的制定，只有有了企业的工作目标，才能有每个员工的工作目标。制定总的目标后，将目标一层一层分解到各部门，使各部门清楚工作目标。目标分解有助于明确目标责任，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在实现总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及达到什么要求等。各部门才能按照规定时间来制定计划，并提前做出判断，遇到问题时可能需要与哪些部门来协同配合，这样就能在实施过程中与各部门保持良好的沟通，做好协同交流，以便更高效地实现目标。

　　二、从组织目标到组织职能

　　有效的目标管理制度也需要完善的绩效管理，管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励、惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。成果考评要做到合理、客观、自我考评与上级考评相结合。这样有助于发现上一轮目标中的有点与不足，哪些目标很轻松就可以完成，哪些目标完成难度过大，在新一轮的目标目标管理循环中，就可以及时借鉴进行目标修正，制定出更符合公司现状的目标，从而获得良性循环。

　　三、个人目标与组织目标的结合

　　企业目标管理的实施方法，很大程度上决定了目标管理的成败。即在做出关键性决定之前要知道准备工作是否充分，设定的目标是否能被各部门接受，是否有利于现行工作的推进等。好的目标实施势必需要好的管理人员，各部门的领导在目标编制阶段就应该参与进来，这样在实施阶段才能更好地在目标指导下工作。目标管理有利于团队协作，一个好的团队应该拥有共同认可的明确目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、员工之间的相互信任并且能积极参与到自己的团队中。

　　通过此次学习，我了解了目标管理的意义及基本方法，意识到了目标对于个人和集体的重要性。只有确定了目标，才能有具体的实施计划，才能拿出有效的方案。所谓有的放矢，若没有明确的目标，谈何正中靶心。目标是我们工作的动力，是为我们指路的灯塔。我将在以后的工作生活中努力提高自己的专业水平、认真学习，为公司的美好未来贡献出自己的力量。

绩效管理心得体会

　　一个企业的绩效管理推行程度关系到这个企业的生存和发展，目前我国国有企业正处于攻坚阶段，然而其绩效管理的推行与发展却并不令人乐观。本文首先介绍绩效管理和现代国有企业的概念，并说明国有企业政企结合的特殊性，随后指出国企绩效管理推行过程中存在的两大方面问题：企业氛围方面——领导者素质不高、人事部门定位不合理、员工认识不足；绩效管理体系设计方面——指标两极化、评估形式化、考核方式单一化、考核周期不合理、激励机制建设薄弱、不重视沟通反馈。对此，本文有针对性的提出了对策建议：加大国企改革力度、营造良好的实施氛围、科学设计绩效体系，并结合实例加深探讨，提出国有企业绩效管理要依照企业特点，因势利导，循序渐进。文章对国企绩效管理发展趋势也作出一定预测，以期对研究我国现代国有企业的绩效管理发展能提供一些借鉴作用。

　　绩效管理，是一种风靡全球的提升企业经营管理的方法，不论国内国外，许多企业趋之若骛，视如真经，但不可否认的是，它也是一个公认的世界级难题。有人说，“绩效管理犹如一把双刃剑，是科学更甚艺术，用的好，则削铁如泥，用不好，反而割伤自己。”（注1）在我国，绩效管理理念的引进虽然为推进国有企业改革和发展注入了一股新的活力，但是大多数国有企业却没能很好地运用这门管理“艺术”，实施绩效管理的效果并不尽如人意，问题较多，困难重重，非但没有起到调动员工积极性、提高工作效率和提升企业效益的作用，反而对企业生产经营管理工作产生了一定的负面影响。本篇笔者将根据现代国企的特点，对绩效管理在国企发展推行过程中存在的主要问题进行分析和探讨，试提出一些有利国企绩效管理推行的对策建议。

　　一、绩效管理的基本含义

　　绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。所谓绩效管理，通常是指各级管理者为了达到组织目标，对各级部门和员工，进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其根本目的就是为了不断促进员工发展和组织绩效的改善，从而最终实现企业的战略目标。可以说，绩效管理是一个严密的管理工作体系，它的有效执行能为组织完成多种任务，如衡量个人绩效、选拔评估人才、帮助制定薪酬、环境塑造、设备更新等，甚至对于企业文化的建设也有一定积极的促进作用。

　　二、现代国有企业绩效管理的特点分析

　　（一）国有企业的定义和特殊性

　　国有企业是指企业全部资产归国家所有，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。（注2）由于国有企业出资人只有或主要为国家，其全部资本或主要股份归国家所有，因此，国有企业性质比较特殊，可以说是一个政治组织和经济组织交织的实体。虽然国有企业也从事一定的生产经营活动，但并不以营利为唯一目的，思想性、道德性的因素常常在企业的日常工作中起到比较大的指导作用，再加上长期计划经济体制的运作，导致国有企业较其他公司制企业相比，在管理规范化等方面都有很大欠缺。

　　（二）国有企业与其他所有制企业绩效管理特点的比较

　　企业的性质和内部关系决定了其所采取的管理形式有所不同，不同所有制企业在推行绩效管理方面也存在差异。大致说来，中国企业的所有制形态主要分为国有制（公有制）、私有制、股份制等，其绩效管理特点简单说来有以下两方面不同：

　　1．在接受绩效管理方面不同。

　　国有企业由于经营管理的是国有资产，在企业问题的决策和管理方法的引用上一般比较慎重，思想相对传统，因此对于绩效管理的理解接受的过程也相对较长；私营企业领导者常为一家之言，只要领导者认为有利于企业发展的做法，都比较乐于引入企业付诸实践，但由于其绩效管理的目的并不明确，这样的做法常常带有一定的盲目性；跨国公司或股份制企业由于企业文化更接近西方，因此能够地较好引进和推进绩效管理体系，如倾向找寻大型或专业的人力资源咨询公司等帮助策划、注重方案推行前的绩效培训等。

　　2．在绩效管理成果方面不同。

　　国有企业绩效管理实施过程中由于受企业体制弊端的影响较多，常常难以深入推进；私有企业受私有性质影响，企业管理往往并不十分规范，因此对绩效管理常常生搬硬套，可行性相对较差，后期较多流于形式或不了了之；而跨国公司或股份制公司，由于企业管理大多较为科学规范，且善于运用绩效管理体系的优势实现企业的绩效目的，因此在上述三类企业中，通常这类企业实现绩效管理目的的成功率最高。

绩效目标计划表

　　附件一

　　本表可以复印。填好并与主管确认后，请主管负责复印一份送人力资源部备案。

　　姓名：入职时间：审核人：职位：部门：审核期

　　评估结果超越目标(4)：绩效满足所有标准，并有许多超过标准；这个分数表明该员工的绩效情况超过了通常的期望实现目标(3)：绩效满足了所有标准；这个分数表明该员工完成了要求的工作实现大部分目标(2)：绩效满足了大多数要求，但不是所有要求；这个分数表明该员工需要得到一定的提高未实现目标(1)：绩效几乎没有满足任何标准；这个分数表明该员工存在着严重的绩效问题，需要采取行动进行改进

　　公司目标部门目标：绩效目标权重衡量标准指标(年中及年末)年中年终年中年终年中年终年中年终发展目标衡量标准

　　权重：根据公司/部门当年的工作重点来决定比例。最为关键的目标应占最高比例。

　　对绩效计划结果的意见

　　员工签字：日期：主管签字：日期：主管的主管签字：日期：

　　附件二

　　年中进度评审表

　　本表可以复印。填好并与主管确认后，请主管负责复印一份送人力资源部备案。

　　姓名：入职时间：审核人：职位：部门：审核期

　　绩效与发展计划跟踪是绩效管理实施成功与否的关键。季度评审结果将成为年终评估的最重要的依据。每个季度员工的主管将与员工对每个绩效目标进行评审，并在“评语”栏中记录所取得的成绩和需要提高的领域。如果员工没有满足期望，则可能需要制定“绩效改进计划”。绩效改进计划周期不少于3个月，在制定指日起开始使用。每两个星期员工的主要将与员工沟通一次，确保员工的目标的最终实现。

　　个人业绩目标完成状况(上司填写)实现结果及主要业绩差距1234调整目标行动计划/跟踪

　　评估标准：

　　(4)超越目标：

　　业绩实现工作职责的所有标准/超额完成所有的工作目标；代表工作表现特别突出

　　(3)实现目标：

　　业绩达到工作职责的所有标准/完成所有的工作目标；代表工作表现满足期望

　　(2)部分实现目标：

　　业绩达到工作职责的部分标准/部分完成工作目标；代表工作表现有提高的空间

　　(1)未实现目标：

　　业绩未达到工作职责的标准/未完成工作目标；代表工作表现需要改进

　　附件二

　　年终业绩评估表

　　本表可以复印。填好并与主管确认后，请主管负责复印一份送人力资源部备案。

　　姓名：入职时间：审核人：职位：部门：审核期

　　第一部分：业绩评估个人业绩目标权重完成状况评估结果1234评估总分4=超越目标3=符合目标2=部分符合目标1=不符合目标

　　第二部分：核心能力评估核心能力1234积极，主动解决问题的能力□□■□团队协作□■□□学习，创新，持续改进的能力□□■□以客户为导向□■□□快速反应，适应变化的能力□■□□结果行动导向□□■□评估总分4深入理解该用途能力，在各种场合始终如一地表现出此方面的行为。作为他人的榜样，向他人提供指导。3良好地理解该胜任能力，在大部分的情况下都能够表现出此方面的行为不需要他人的指导就能够表现该方面的能力2基本理解胜任能力，在一般情况下能够表现出此方面的行为。有时需要他人的提醒和指导。1处于开始学习的阶段，较少表现出该胜任能力所要求的行为。经常需要他人的指导。反馈后能够及时调整。

　　第三部分：总评及发展计划年度工作总评表现出的突出方面及潜在能力需要发展的领域发展结果障碍行动

　　对绩效计划/评估结果的意见

　　员工签字：日期：主管签字：日期：主管的主管签字：日期：

《绩效管理》作文

　　《绩效管理》一书是方振邦所著，出版于中国人民大学出版社。绩效管理是随着市场经济的发展而发展的，绩效管理的对象主要是人力资源。在西方发达国家，绩效管理已经发展得相对完善，而我国的绩效管理离世界先进水平尚需时日。人力资源无论是对于一个企业还是一个国家来说都是最重要的资源之一。绩效管理就是为了最大限度的发挥人力资源的优势，提高工作效率，产生更大的经济价值。

　　本书从绩效计划、绩效沟通、绩效评价、以及如何选择绩效评价方法多个角度讲述了绩效管理的方法。看罢本书，我也清晰的认识到绩效管理的重要性，对企业而言，做好绩效管理能刺激员工的积极性，从而提高生产效率，提高企业的经济利益;对国家机构而言，绩效管理是提高公务人员办事效率，减少财政开支，提高办事效率的有效方法。如今，我们国家也逐渐认识到绩效管理的重要性，比如在教师和医疗行业，对在编制人员都采取绩效工资的管理方法。面对外部环境的变换、市场经济越来越发展，内部管理成为提升国际竞争的一个重要环节，而绩效管理就是内部管理的一个十分重要的方法。

　　还值得一提的是，方振邦所著的《绩效管理》还注重了结合中国的具体实际，称得上是一本具有中国国情的绩效管理方法，具有很大的现实意义。

绩效管理的绩效目标设定方法

　　LG绩效管理体系

　　1.评价目标设定方法

　　目标树立及合议

　　评价及

　　反馈

　　中间

　　检查

　　1)目标设定及合议程序

　　整体评价程序

　　目标树立及合议程序

　　(年初)

　　(季度别)

　　(年末)

　　◇目标树立原则:通过公司目标-部门目标–科室目标-个人目标的连接，

　　树立及合议有连贯性的目标。

　　公司目标

　　科室目标

　　个人别目标

　　◇科室别目标及

　　评价尺度树立、合议

　　(部长?科长)

　　◇个人别目标树立及合议

　　(科长?副科长、社员)

　　◇业绩C/M树立(事业计划)及确定

　　部门目标

　　◇部门别目标及评价项目、

　　项目别评价尺度树立及合议

　　(总经理?厂长、部门长?部长)

　　※目标设定5项基本原则(SMART原则)

　　※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标

　　使目标与战略相连

　　通过公司VISION–战略课题–目标设定-达成成果及培养计划等

　　全盘计划树立活动，进行设定。

　　-Specific具体

　　-Measurable可测定

　　-AttainableAction-Oriented可实现

　　-RealisticResult-Oriented具有现实性

　　-Ti-bounded期限明了

　　Ⅰ.评价程序概要

　　Page８

　　2)目标设定详细方法及事例

　　.

　　部门目标合议

　　目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。

　　①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限

　　针对个人要达成的成果设定评价项目。

　　虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目，

　　但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。

　　评价项目一般不宜超过5项。

　　②详细管理目标:把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分

　　设定为详细管理目标。

　　把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。

　　③权重:对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的「权重」,

　　使权重之合为100。

　　④达成目标水准:尽可能量化,定性表述时尽可能明确地定义。

　　设定个人目标水准时要考虑TEAM的目标达成和要求个人的力量，

　　通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。

　　⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价，

　　将其设定在评价尺度栏内。

　　完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)，

　　超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)，

　　超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4)

　　没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)，

　　没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)，

　　树立目标

　　(个人别)

　　目标合议（个人

　　直接上级)

　　通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改

　　目标及实施合议。

　　※目标设立后的检查要点!

　　-对比SMART原则时，目标项目是否适当

　　-组织目标与个人目标的连贯性如何

　　-目标项目的个数是否适当

　　-目标是Stretchgoal吗

　　-评价项目别评价尺度是否具有客观性

　　-评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当

　　Page９

　　(管理部门)

　　※制作目标设定事例

　　0个

　　1个

　　2个

　　3个

　　10

　　课程开发

　　Ⅵ

　　5人以上

　　10人以上

　　20人以上

　　30人以上

　　40人以上

　　10

　　40人以上

　　汉语培训

　　Ⅴ

　　协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人

　　协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人

　　协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人

　　协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人

　　协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人

　　10

　　人员确保

　　提高2%

　　提高3%

　　提高4%

　　提高5%

　　提高6%

　　10

　　员工工作环境改善

　　7月底前

　　6月底前

　　5月底前

　　4月底前

　　3月底前

　　5

　　成果主义文化

　　1个

　　2个

　　3个

　　4个

　　6个

　　2.5

　　兴趣小组

　　降低5%

　　216

　　GB：9人，BB：1人

　　4次

　　4月底前

　　4月底前

　　4

　　5

　　7月底前

　　6月底前

　　5月底前

　　3月底前

　　25

　　设定管理框架

　　1

　　2

　　3

　　降低4%

　　237

　　GB：8人，BB：0人

　　3次

　　5月底前

　　④评价尺度

　　降低2%

　　280

　　GB：6人，BB：0人

　　1次

　　7月底前

　　降低3%

　　259

　　GB：7人，BB：0人

　　2次

　　6月底前

　　降低6%

　　5

　　其他管理费用

　　194

　　10

　　人工费

　　费用管理

　　Ⅳ

　　Ⅲ

　　GB：10人，BB：2人

　　10

　　GB、BB培育支援

　　人才培育及确保

　　5次

　　2.5

　　员工满意度调查

　　员工满意度

　　Ⅱ

　　3月底前

　　10

　　人事制度改善

　　制度化管理

　　Ⅰ

　　③权重

　　②详细管理目标

　　①评价项目

　　NO

　　整体评价程序

　　中间检查要领

　　◇被评价者:

　　自我检查年初树立的业务目标进展情况，再次考虑事业

　　环境的变化和业务目标赋予的适当性等，通过跟上司

　　合议，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务

　　计划在当初计划的日程里达成。

　　◇评价者:

　　因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化或者

　　需要调整目标水准等时,直接上级考虑整体业务进度情况，

　　通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等，

　　集中力量达成目标。

　　业绩回顾不只是在规定的时间里进行，

　　而是根据部门的实际情况，不定期进行。

　　目标树立及合议

　　评价

　　及

　　反馈

　　中间

　　检查

　　(年初)

　　(年末)

　　(季度别)

　　2.执行目标中间检查

　　◆中间检查事项

　　1)目标检查及调整

　　2)指导及反馈

　　3)以后促进计划

　　4)支援及激励

　　中间检查是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。

　　Page１１

　　3.年末评价

　　对年初树立的业务目标达成与否，即业绩、

　　能力、态度等进行评价。

　　评价时重要的是要遵守已定规则进行评价，

　　而且通过评价体现出来的个人别

　　业绩、能力、态度等之优缺点必须

　　进行反馈，为更好地发展赋予动力。

　　必须熟知详细的评价方法

　　认真执行评价(后续)

　　年末评价

　　整体评价程序

　　目标树立及合议

　　中间

　　检查

　　(年初)

　　(年末)

　　(季度别)

　　评价

　　及

　　反馈

　　Page１２

　　MBO方式的业绩评价

　　o.有挑战欲望的人

　　o.从事的业务解决难度大或者波及效果大的人

　　o.达成目标的人

　　o.非常努力的人

　　o.希望按评价要素别活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评价。

　　业绩评价要素

　　业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织(部门)别自行设定

　　运营。

　　◇对比目标达成度评价

　　◇除了年初合议的目标外，对追加

　　目标或者指示事项等的成果评价。

　　目标达成度

　　◇分配业务时职级别差等化

　　70%

　　30%

　　追加成果

　　难易度/努力度

　　对组织贡献度

　　职级差异

　　◇难易度及贡献度评价

　　(IMPACT评价)

　　业绩

　　评价

　　1.业绩评价

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　　业绩加减分

　　◇考虑环境的变化，评价者给

　　予相应的加减分评价

　　业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目标之达成度的评价，适用目标管理评价

　　(MBO)Syste行评价。

　　MBO评价详细程序

　　(1)业务目标达成度评价

　　(PLAN?DO?SEE)

　　◇经营方针、部门目标、科室目标的确认/共有

　　◇个人别业务分配(JobAllocation)

　　◇个人别业务目标的设定及认可(合议)

　　1)目标项目设定:5项左右

　　2)以目标项目别业务量和重要度为基准设定

　　各项权重(权重之合为100)

　　3)目标项目别5、4、3、2、1评价尺度具体化

　　4)与评价者进行目标面谈?认可(合议)

　　◇在经常管理下，被评价者的业务履行。

　　◇评价者(直属上级)的指导、支援。

　　设定目标

　　(PLAN)

　　履行业务

　　(DO)

　　◇自我评价

　　1)各项目标达成度评价:5、4、3、2、1

　　※对达成度的评价意见及反省

　　2)各项目标评价结果综合:Σ(各项评分×比重)--

　　◇评价者评价

　　1)根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，

　　实施目标达成度评价。

　　2)各项目标评价结果综合

　　o.1次综合:Σ(各项目标评分×比重)---

　　o.2次综合:Σ(?×20%＋?×80%)---

　　◇评价面谈Feedback

　　评价

　　(SEE)

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　　1)基本目标:年初与评价者合议的目标

　　2)追加目标:除了年初合议的基本目标以外，在评价期间，若有对组织

　　目标达成起波及效果的指示事项或者其他值得考虑的成果

　　时，设定为追加目标，反映在评价里。

　　◇目标达成度评价的目标项目