市场开发战略

市场演讲稿

　　我非常庆幸自己能够参加此次在倍垒教育的销售技能的学习，我也非常感谢我的公司为我提供这个学习机会。回想这两天的课程的学习，每一堂课我都收获了很多。下面是我所学所得，在此呢分享给大家。

　　一、行业品类特性分析

　　通过倍垒老师的讲解我增强了对树立品牌意识的观念，懂的了怎么样才能获得更多的新顾客，如何与他们建立忠诚度以及通过他们的口碑传播来加大我们企业产品的竞争力与影响力。

　　二、渠道的管理

　　在渠道管理上我学会了渠道的定义以及如何从不同的角度去对渠道作管理，如何用什么的标准去选择客户去选择经销商，如何通过对市场的投入产出比去作评估衡量等等。

　　三、职业生涯规划与职业化塑造

　　我懂的了要给自己的职业生涯作规划制定目标，以及从哪些方面来提高我的职业素养。

　　四、终端管理的二十条标准

　　这是个由大家一起探讨的课目，我觉的这组织的挺好的，虽然这二十条内容大家都懂，甚至是熟记在心，但是通过大家的交流与分享让我们彼此都取长补短吸取了他人的优点。以便更好的带回自己日后的工作中去。

　　五、拓展训练

　　在拓展训练活动中，我感受到了一个优秀的团队必须是个：协调力好，凝聚力强，执行力高，沟通到位，合作和谐的团队。在此过程中，让我更加的了解了我的团队，与团队成员的关系更加的密切了。在我的工作过程中，我与我的伙伴都相处的更加友好与和谐了，非常感谢倍垒给我们组织的此次拓展活动，非常的好玩。

　　总之，通过这次培训也让我对我们的公司多了些认识、多了些了解、同时呢也更多了份信心。日后我也会把这次培训所学到的销售技能带到工作实践中来，希望能帮助自己有更大业绩的进步与提高!

企业发展规划书

　　经营工作方面

　　1、市场分析

　　1.1市场背景

　　在全球金融危机的影响下，我国各行各业都受到金融危机的影响。针对全球性的金融危机，我国出台相关政策、宏观经济调控、拉大内需、加快基础建设等政策应对全球性金融危机对我国的影响。对于国家的相关政策在2009年的下半年和2010年才能看出市场反应及成效，在此期间是很多企业快速成长和选择转型的关键时期。如何搭载国家宏观经济中的顺风车，企业决策者只有顺势、申时而为之。

　　1.2行业形势

　　在国家应对全球性金融危机的主要政策中，拉动内需和加快城市基础建设占主导地位，执行宽松的货币政策，并且国家拿出4万亿来应对全球金融危机对我国的影响。全国的建设企业都看好这次国家宏观经济政策，都在努力调整企业结构，优化企业资源，以更好的姿态赶赴这次的政策盛宴。

　　1.3企业形势

　　以河南市场为例，建筑、工程行业可细化有：公路工程、市政工程、房屋建设、园林绿化、水利水电、设计、监理等等相关企业，而现在很多企业在打组合拳。（例：有工程咨询公司、施工单位、设计单位等）一整套产业链条企业。使企业在市场竞争中更有竞争力，从而也使企业效益最大化，但是现在很多企业受到发展制约，企业资质成为企业能否快速发展的基石。企业资质由高到低依次分为特、一、二、三级，越高越有优势，一个省特级企业只有几家，一级企业几十家、二级企业几百家、三级企业就可能上千家，这就使现在工程行业竞争越来越激烈，行业门槛越来越高，迫使一些没有实力的退出市场。

　　2、企业分析

公司战略规划书

　　前言

　　战略纲要战略目标

　　第一章、战略总则与分析

　　一、战略总则

　　（一）规则编制背景

　　（二）规则指导思想及原则

　　（三）规划时限

　　二、战略分析

　　（一）企业经营环境分析

　　（二）客户分析

　　（三）企业分析

　　第二章、战略实施与控制

　　一、战略实施

　　（一）品牌战略

　　（二）营销战略

　　（三）企业文化战略

　　（四）人力资源战略

　　（五）财务战略

　　二、战略控制

　　（一）事前控制

　　（二）事后控制

　　（三）随时控制

　　前言

　　企划纲要：

　　某某市某某某某有限公司根据社会发展的现状，结合目前某某定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！

　　战略目标

　　（1）销售目标

　　公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。

　　（2）利润目标：到2021年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%

　　左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。

　　（3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2021年，企业产值达1.2

　　千万；2020后从而向上市企业迈进。2019年2019年2019年2019年2019年2019年2020---2021年2020以现有的某某定制为基础，在现有的战略合作商中新增5家装饰企业。寻求以某某生活体验的经营模式，建立品牌加盟合作的机制，开发十家战略合作商；企业实行股份合作管理机制，让企业的高层管理者都成为企业的主人，以此提升员工的主人翁精神；企业实行绩效考核管理机制，按劳提成，按绩增薪，劳有所获，增强竞争的管理机制；完成企业内部管理文件规范化，数字化，科学化管理的总体目标；提升企业文化，增强企业环境卫生管理，加强基层管理人的素质培训，提高员工的综合素质；每年业绩增长达到15-20%实现企业年度业绩超亿元；实现自有品牌加盟连锁的经营模式；开始资本运作，整合资源、扩大企业、强化内部、完善产业结构。

　　（4）模式目标:核心业务领域和核心经营战略模式

　　未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为某某生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及；

　　根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚某某市某某某某有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合某某定制和连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。

　　构建独特的某某定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点.以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将某某市某某某某有限打造成为“整体某某定制和某某生活体验的先驱者”。

　　现依据我司2019—2021年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明确实施办法。三年发展战略规划企业战略

　　第一章、战略总则与分析

　　一、战略总则

　　企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。

　　（一）规划编制背景

　　某某市某某某某有限公司创立于2005年，注册资金500万元。

　　（二）规划编制原则

　　以铸就高端定制和著名某某品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。

　　（三）规划时限

　　五年规划（2019——2021年）

　　二、战略分析

　　（一）企业经营环境分析1、行业分析

　　依据中国目前的某某定制和某某生活体验馆连锁的模式，目前，在我国的目前的高端定制和某某生活体验馆连锁市场上，目前的高端定制比例最大。此外，某某生活体验馆的需求量到2019年将以每年20%的速度增长。

　　注：装饰公司、设计公司、软装公司的未来发展，必须都要拥有某某实体店才能得到客户的信任，所以某某单一的经营模式在蒋来的三到五年，蒋有极大的转变，因为人民对单一的装修及装饰不再存于满足，生活的需求蒋会走向更好的家庭文化了，这就是未来整体软装的需求加大从而使某某与软装结合经营的发展方向！）

　　2、产业环境：

　　进入21世纪以来，随着人民生活水平的提高，某某产品的需求更追求于个性化，人民所追求的家庭文化及环境要求也会更高，所以企业对于产品的开发与生产所追求的精细度及产品的个性化要求更高，所以企业时刻要追求于更贴近于生活中人民的需求，而且高端定制拥有的市场份额还远远无法达到市场的需求，高端定制这个市场需求潜力是巨大的。

　　3、经济环境

　　因国内经过三十年的经济积累，人民群众的经济基础增强了，当人民拥有经济及物质都得到满足的情况下，那他们对生活的环境观念也就转变了，生活的环境有两个方面，一个方面是工作环境，这是他工作的企业进行完善，还有一个就是家庭的居住环境，那必须是他们自己需要解决的问题。这就产生一个市场的需求，前面我讲到个人民追求个性化的观念加重，因为品牌某某有着它的局限性，缺乏灵活度，而灵活的加工制造正是定制企业的优势所在。

　　4、政治环境

　　根据国家统计局对地产及木制品市场分析，某某定制的需求量将来会更大，现有某某产品缺口主要是在高端定制这一区域，真正的达到高端产品的定制企业还是很少。

　　5、竞争环境

　　高端定制需求量大，真正高端品牌国内也就只有那么几家，中端没有领导品牌，市场品牌混乱，竞争激烈。趋向多角化、多极化、国际化发展。

　　（二）客户分析

　　1、企业消费群体分析：

　　目前产品的消费群体成交量主要集中酒店市场为主，在成交客户群体中主要以服务业中的酒店、会所、KTV企业占总成交量的85%，样板房、别墅占总成交量的10%，其它设计产品5%。目前所缺少的就是家宅定制这一个行业，就目前来说还是刚刚起步。（软装公司就是案例）

　　2、客户购买动机分析：

　　目前客户购买动机主要有三个方面：一是自家生活水平提高，二是追求个性化的生活，三是居家的文化追求。了解客户购买动机，要求我们要及时跟踪客户，随时关注客户的需求，将相关信息迅速收集，并做好市场拓展。

　　3、客户消费承受能力：

　　在成交客户群体中大部份仍以装饰、软装公司、设计公司合作为主，因此企业要不断扩大市场渠道，以满足市场需求。同时增加其它综合项目，以增加公司的业务来源。

　　（三）企业分析

　　1、企业概况

　　某某市某某某某有限公司，坐落于财富聚集的某某市龙岗坪山大工业区。某某市某某某某致力于某某高端定制，针对酒店、会所、娱乐企业的经营管理现状，我们结合自身的定制产品和某某工艺的特点，不断实践并加以改进，生产的产品深得客户的信任。

　　3、真真的心，想你；美美的意，恋你；暖暖的怀，抱你；甜甜的笑，给你；痴痴的眼，看你；深深的夜，梦你；满满的情，宠你；久久的我，爱你！

　　4、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。爱情来了，你还在犹豫么

　　5、美女，我注意你好久啦，就是不知道怎么表白。我翻来覆去，思来想去，最终想到一个大胆的办法，我要俘虏你的心，让你爱上我。爱上了吗

　　6、对你的爱意，早已飞过万水千山，飞到你眼前，请你睁开眼，仔细看认真听，我的眼睛为你明亮，我的嗓音为你歌唱，来吧，让我们一起舞动爱情之歌！

　　7、爱你没商量，你的眼睛眨一下，我就死去，你的眼睛再眨一下，我就活过来，你的眼睛不停地眨来眨去，于是我便死去活来！

　　8、因为深爱，找不到词汇诠释，因为深爱，找不到言语概括，因为深爱，只能发条短信，轻声说一声“我爱你”,这不是三个字，而是一辈子！

　　9、我对你的心是鲜啤酒，清澈甘冽；我对你的情是葡萄酒，味美甘甜；我对你的爱是刀烧酒，热情浓烈；醉倒在怀，无限爱恋。

　　10、人生短短几十年，不要给自己留下了什么遗憾，想笑就笑，想哭就哭，该爱的时候就去爱，无谓压抑自己。人生的苦闷有二，一是欲望没有被满足，二是它得到了满足。

　　11、一片琼花天庭落，万里江山披银河，冰凌也有相思苦，写意窗花含泪说，昙花一现夜梦短，早有晨光盼春歌。想你，我的心会和你一起启程，祈祷每一个黎明。

　　12、戒指好比爱情，戴在手上，也是戴在心上；伤在心上，便也伤在手上。不敢碰的，是那心里的伤；不愿摘的，是那难舍的爱。

　　13、在追求爱情的列车上，透过车窗，可以欣赏到许多优美的景色，但是，请不要留恋，因为终点站才是真正的目的地。但愿我能够成为你永远的终点站！

　　14、爱一个人真的好难，让我欢喜让我忧！如果不让我去爱你的话，我会更难受，更彷徨。所以为了我自己，我还是爱着你吧！

　　15、诚挚的微笑，每一次心跳，或许寂然无声，却胜过虚幻的海誓山盟；真情的碰撞，灵魂的契合，或许不够浪漫，却胜过无数的真情告白。

　　16、此时此刻我又想起了你，想你的感觉是一种酸酸的痛！不能打电话告诉你，只想用文字亲亲你！记住爱你的人始终是我！

　　17、爱你一万年，夸张！爱你五千年，无望！爱你一千年，荒唐！爱你一百年，太长！接连爱你七十年，只要我身体健康，就是我的强项！

　　18、如果不爱你，不会为你守着誓言，如果不爱你，不会承受一切的罪恶感，如果不爱你，不会因你而绽放幸福的光彩。

　　19、一个犀利并朦胧眼神，传递心中纠结情感，我们的距离愈近或愈远。发条简朴并低调的信息，尽享真情互动，指尖点点，送你的却是心中真情满满。

　　20、上帝给了我这份缘，所以我每天都在天堂。生活里因为有了爱，所以我身边幸福弥漫。日子里面有了你，所以天天我都很美。

企业的战略展开

　　战略质量展开过程要求组织将顾客的关注融入组织的愿景、使命、价值观、方针、战略、长期和短期目标以及项目当中去。项目时将质量改进活动、再造以及质量计划团队与组织的经营目标联系起来的逐日逐月进行的活动。

　　愿景（vision）：组织未来期望达到的一种状态。想象力和予人以鼓舞是构成一个愿景的重要成分。通常，愿景可被看做是组织的最终目标，是需要花5年甚至10年来实现的目标。

　　使命（Mission）:组织之所以存在的目的或理由，亦即要回答做什么以及服务于水的问题。

　　战略（Strategies）:实现愿景的手段。战略数量越少，它规定了诸如价格、价值、技术、市场份额，以及组织必须追求的文化这样一些关键的成功因素。战略有时是指“关键目标”或“长期目标”。

　　目标（goals）。组织在1-3年内必须实现的，是工作努力所指向的终点和结果。目标有“长期”（2–3年）和短期（1-2年）之分。目标的实现标志着战略的成功实施。

　　价值观（values）.组织所拥护和信奉的东西。

　　方针（policies）.采取管理行动的指南。组织在许多领域中都会有方针存在。如质量、环境、安全、人力资源等。这些方针指导着日常的决策。

　　项目（Projects）.旨在实现某个分目标的活动，期限会持续3-9个月，其成功的完成有助于确保战略目标的实现。一个项目通常会意味着委派一组选定的人员组成一个团队，并赋予其实现特定目标的责任和权限。

　　展开计划（Develop）。为将原件转化为行动，必须将愿景加以分解并转换成依次相继的更小更具体的部分，如关键战略、战略目标等，一致展开到项目层次甚至部门的行动。将愿景在整个组织中分解和分配的详细计划被称为是“展开计划”。它包括分配角色和责任以及确定实施项目并实现项目目标所需的资源

　　关键绩效指标（Keyperfor）。在整个组织中都可见的测量指标，用以评价战略计划实现的程度。

　　建立愿景：战略展开开始于一个以顾客为中心的愿景。

　　关键战略目标战略性质量目标子目标年度目标项目

　　一．建立愿景：

　　在建立愿景时有一些容易犯的错误：

　　1.愿景唯独关注股东。

　　2.认为战略计划一旦写出来，无需进一步工作自然就会被执行。

　　3.未能将愿景阐释为对顾客、员工、供应商以及其他利害有关者的益处。

　　4.创建的愿景过于容易或是过于困难。

　　5.未能考虑全球经济在未来3-5年将会发生的迅速变化的影响。

　　6.在创建愿景时未能各层次的关键员工参与。

　　7.未同竞争对手比较，或未能针对未来需要、内部能力以及外部趋势考虑所有可能的信息来源。

　　二．制定关键战略：

　　为了确定关键战略是什么，必须对组织的以下五个领域加以评价并获得相应的数据；

　　1.顾客忠诚，顾客满意；

　　2.不良质量成本；

　　3.组织文化（满意）；

　　4.内部也过过程（包括供应商在内）。

　　5.竞争性标高分析；

　　二．制定战略目标：

　　战略目标的实质：组织要确立明确地、可测量的战略目标。关键战略要取得陈宫就必须实现这些目标。这些定量的目标将引导组织的努力以实现各个战略。目标必须是明确地，它还必须是定量的（可测量的），而且要再特定的视觉段内实现。开始时，组织可能会不清楚怎样才算是明确的目标。过一段时间，测量系统就会改进，并且目标制定将会变得越来越明确和可测量。

　　为了制定出适当的目标，最起码一下的7个领域是必须加以考虑的：

　　•产品绩效。这一领域的目标是和产品特征相关系的。他决定了对顾客需要的反应。

　　•竞争绩效。市场经济条件下总是会有这些目标，单它们很少成为经营计划的组成部分。景观使竞争绩效成为长期经营目标只是最近出现的趋势，但确是不可逆转的。与其他目标不同，这类目标是参照竞争来确定的，在一个全球化的经济中，他们是一些快速移动的靶子。

　　•质量改进;这一领域的目标涉及对产品不良、过程的故障的改进，或降低系统中不良质量成本的浪费。改进目标按照正式的质量改进项目的结果来展开，并委派以相应的责任。总的来说，这些项目关注与减少组织中的不良，以此来实行绩效的改进。

　　•不良质量成本。在质量改进相关的目标中通常会包括减少不良质量成本或过程中的浪费的目标。这次成本尽管估计相当高，单并不能够精确的确定。

　　•业务过程绩效。这一领域的目标只是在近期才进入战略经营计划当中这些目标与那些跨正能的大过程的绩效有关。

　　•顾客满意。确立具体的顾客满意方面的目标，有助于使组织持续的关注顾客。

　　•顾客忠诚和保持。吃了直接测量顾客满意度之外，理解顾客忠诚的概念要更为有用。

　　沟通公司的方针。这里所提到的方针是一种采取管理行动的指南。组织发布的方针陈述是管理层深思熟虑的结果，并得到最高管理层的批准。

　　目标的展开：

　　l目标的分解

　　l展开给谁

　　l展开计划的沟通：“传球”。

　　l战略展开的有用工具。

　　利用关键指标来测量进展状况：

　　l为什么必须测量

　　l评审进展状况

　　l产品绩效

　　l竞争性质量

　　l质量改进绩效

　　l不良质量成本

　　l产品和过程的不良

　　l业务过程绩效

　　l记分卡

　　记分卡通常包括一下几方面的要素：

　　•关键绩效指标（在组织的最高层次）

　　•以数据为依据的定量绩效报告；

　　•对于诸如威胁、计划相关事件等的定性的报告。

　　•所进行的审核.

　　实施战略展开与否的决定因素：

　　实施战略展开的益处：

　　战略展开可能带来的益处是很清楚的：

　　1.目标更加清晰，战略计划过程使得任何含混的因素都得到了明确。

　　2.计划过程使得目标具有了可达性。

　　3.控制过程有助于确保目标的实现。

　　4.通过质量改进过程减少了慢性浪费。

　　5.通过修正业务计划过程，减少了新产生的浪费。

　　实施战略展开的风险与启迪。

　　1.既有长期目标，又有短期目标，同时追求过多会冲淡结果并模糊组织的焦点。

　　2.大量的计划和案头工作会挤占必要的活动，削弱管理者的士气。

　　3.在缺乏有关顾客、竞争者及内部职工的充分信息的情况下开展战略计划，得到的或者是高不可攀的计划，或者是扶手可拾无助于改进财务绩效的计划。

　　4.最高主管将责任过多下授，难以起到领导和掌舵的作业。

　　5.组织将质量和顾客提到最优先程度会造成一种以往备受重视的财务重要性下降的印象。这种下降感尤其会使那些于此钱至高无上的财务目标密切相关的人员无所适从。

看销售高手是如何开拓市场

　　市场一线销售是企业中最辛苦的岗位，现在大多数情况是销售人员每天忙于开发新客户，维护老客户，上门拜访，下走市场，一个月下来不仅常遭白眼与闭门羹，还可能完不成任务，导致身心俱疲。所以很多人不愿意做市场销售工作，或抱有不正确的态度，致使现在企业苦于没有优秀的销售人员可用，销售人员也抱怨，非常辛苦却赚的很少。其实市场一线并非像很多人说的那样，是个人间地狱，恰恰相反，这里正是企业高级管理者的黄埔军校，很多知名企业的高级管理者甚至是企业主都是由市场一线销售人员出身的。

　　因为，市场营销是一种实践，虽然其中包含科学的因素，但并非理论科学，所以，营销必须在实践中学习，而非本专科或研究生就能做好营销工作。营销专业的课堂在市场中，而非在学校或办公室里，只有在市场中慢慢积累经验找到市场感觉，才能进一步走向更高的职务，单纯靠在学校学习到的理论来运作市场，成功的几率几乎是零。

　　笔者一直以为，想要拥有过硬的能力，担任企业高级管理者或在职场干一翻大事，必须先经过这关市场的洗礼与锻炼，即使没有这个机会也应该创造这个机会。我经常建议一些没有市场实战经验的企业高级管理者甚至老板们反过头来到基层市场一线去学习并找到真正的市场感觉，这种工作经历真的是非常难得与必要。

　　但遗憾的是很多市场销售人员一直停留在这个岗位与阶段，收入和能力也没有明显提升，更多的是遇到挫折后半途而废，这是很可惜的事。失败与放弃的主要原因是没有决心与耐力，也没有看到这份工作的价值与美好前景。另外，作为一名销售人员应该具备一定销售技巧与基本素质，那么一个优秀的销售人员应该具备什么样的素质呢？笔者以为，有如下5条：

　　1、执著：99℃＋1℃才是开水，但很多人往往是功败垂成，在努力到80%、90%甚至99%时放弃了，其实离成功仅一步之遥，这时就是看谁坚持到最后，谁更执著。

　　当你要放弃的时候想一想：别人这个时候也要放弃了，而你再坚持一下，就会超过别人，获得成功。在体育界这种思维成就了无数世界冠军，而在市场销售领域也是如此，执著是一个优秀销售人员首先应该具备的素质之一。

　　2、自信：信心是每个人都有的，也是每个人都容易失去的，对于一个行走于艰难险恶市场一线的销售人员来说信心更为重要。

　　如果对自己或所销售的产品没有信心，还能指望客户相信你和你的产品吗？当你要去说服一个客户前，先彻底说服自己，否则结果只能是失败。

　　3、热情：一个销售人员如果没有对工作的热情，基本可以断定结果100%会以失败告终。因为市场开发不仅是单纯的理性说服，更需要一种感染力，优秀的销售人员会把自己高涨的情绪感染给客户，这对达成交易很有帮助。

　　反之，没有工作热情，只是把这份工作当一份苦差使来做，板着面孔或疲惫的样子，这些消极的情绪同样会传染给顾客。

　　4、敏锐的嗅觉：和客户沟通时只从客户表面的反映做判断，往往正确率很低，而成功的可能性自然也低。

　　必须要听得出客户话外之音，发觉客户表面背后真正的意图与想法，往往成功的关键就在这里。

　　这就要锻炼出能够洞察细节，逆向思考的能力。

　　5、不断学习：现在的社会已经不是单靠出体力就可以赚钱的时代了，一些销售人员认为提高业绩就是要靠两条腿，其实这种想法的结果是这样的销售人员也只能靠双腿来赚那并不丰厚的辛苦钱，职务也很难有提升的机会。

　　而一个优秀的销售人员应该不断学习，除学习行业相关知识外，还必须吸取综合的新知识、新信息，做到与时俱进。其实很多时候一笔业务成功的关键不仅是靠努力与专业知识，有时往往是综合的知识帮了你大忙。

　　如果你具备这些素质或正在向上面提到的标准而努力，并且抱定决心要在这个岗位上做出一翻成绩的话，请参考以下10点技巧。这些思维方式与技巧可以帮助销售人员提高销售水平。

　　1、知己知彼，百战不殆

　　拜访客户前先做好充分准备，主要包括了解对方尽可能详细的所有信息，而后认真分析，总结精练出想表达的内容、对方可能提出的问题及自己如何回答等。同时考虑好如果对方负责人不在怎么办？电话拜访转入语音信箱、传真怎么办？对方搪塞、拒绝怎么办？对于可能发生的情况考虑的越充分越能把握沟通时的主动权。成功几率也因此提高。

　　2、欲取之，先予之

　　老子在《道德经》中说：“既以与人己愈有，既以予人己愈多”只一门心思地想赚客户的钱，结果却是越心急越赚不到。其实，不应该急于向顾客推销，这时要改变思路，从帮助客户解决其问题的角度切入，结果就会大不相同，在拜访客户前先研究客户的信息，发现该客户存在的问题与想得到或想解决的东西，也可以在沟通时仔细倾听从中发现客户关注的，在意的和所困扰的等，尽可能的为其解决困难，比如可以为客户提供一些其关心的信息，建议等。不必也不可能全部解决其问题，但只要能帮到一点忙，甚至帮不到忙只做一个真诚的倾听者也好。这时的你就已经或多或少为客户创造了价值，客户对你的好感度也会随之提高。而后在谈你的业务就容易的多了。

　　3、以迂为直，曲线前行

　　德国战略学家冯克劳?维茨将军说：“往往最迂回，最曲折的路是达到目标的捷径”市场营销也是如此，最直接的办法，往往是最愚蠢，最没有效果的。直接的客户推销，成功率很低，如果多绕几个弯子成功的几率就会显著提高，比如在和客户沟通时不要急于说自己想说的话，因为客户想听的和你想说的永远不一样.而这个时候让顾客产生兴趣是最明智的作法，可以说一些客户感兴趣的话题或与业务相关并可以为客户带来好处的话题，而后待消除了生疏感后在把话题引向你的目的，而恰当的提问也会激发客户的兴趣。同时可以了解到更多的客户信息，一些重点的大客户更是要策略性的迂回前进，前几次接触甚至可以先不谈你的业务，只为与其建立联系并尽可能为客户解决问题。我们人类有一个共性特点：当一个陌生人带有利益目的与另一个人接触时，另一个人会本能地排斥，若这个人不抱有个人目的与其交往，甚至帮助对方，这时对方会很乐意接受。当成为朋友后在谈业务就容易多了，对方甚至会像帮助朋友那样顶力相助。

　　4、质量第一，数量第二

　　销售技巧中最关键的一项要素就是数量，成功是一种几率，数量越多成功的几率也将随之提高。市场中有这样一句话：“销售永远是一个数字的游戏”这句话没错，但还可以加上这样一句：“追求质量会让这个游戏更精彩”开展业务时在扩大数量的同时尽可能提高质量.要对质量进行控制，这里指的质量包括更有价值的客户、重视程度与谈判技巧等。因为单纯只求数量极可能把大量精力消耗在低质量却很难产生效益的客户身上。80/20定律在这里同样适用。只有在保证质量的同时不断提高数量，才是提升业绩的根本。

　　5、不要轻视每一个与业务相关的人

　　我们通常忽视一些看似非客户的人，而有时这些人很可能是大客户或影响购买决策的人。比如，一家汽车销售公司来了一对夫妻选购汽车，与销售人员沟通的主要是其中的男士，但销售人员敏锐地发现购买决策权在另一位女士手里，这时一位女性销售人员过来与这位女士闲聊.原来这位女士的丈夫马上要出国工作2年，为了妻子上下班方便安全，打算为妻子买一部汽车，但这位女士有很多顾虑与疑惑，于是，销售人员主攻这位女士，打消了其各种顾虑并提供了一些建议，最终顺利地达成了交易。这个案例中男士为购买者，女士为购买决策者与使用者。如果单从表面来看，把重点放在这位男士身上，很可能失去这笔交易。不要轻视每一个与交易相关，甚至看似无关的人并且善于准确发现谁是购买者，谁是购买影响者，谁是使用者。

　　6、成为你所销售产品的专家

　　我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专家的话也更容易相信。所以，做一个你所销售的产品的专家对促进业务非常有帮助，尤其越是销售信息不对称的商品专家形象的作用越大，而销售我们都熟悉和了解的商品，专家的作用相对就小很多，比如食品、服装等。而如果是大家不熟悉或专业性强的商品，即信息不对称的商品，如药品、高科技仪器等，成为专家顾问对促进销售就非常有帮助。即使是一般商品的销售人员能对自己所销售的商品了如指掌，也会增加客户的信任度，反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎么会放心购买呢。

　　7、巧妙处理价值与价格的关系

　　销售人员经常面对客户的杀价，讨价还价本是很正常的事，但什么应对的态度就决定了主动权在谁手上与交易结果。通常是销售人员为了达成交易而不断满足客户提出的杀价要求，直至降到自己能承受的底线。即使到了底线也并非一定可以达成交易，因为在你降价妥协的同时也在动摇客户对你产品的信心，降的越多，客户心里越没底，你的产品在其心中的价值感也在不断降低，随着价值感的降低，其愿意支付的价格也会不断降低。

　　正确的做法是，尽量不降低价格，而是为商品增加价值，让客户觉得付这些钱购买你的商品是物超所值的，比如强调产品的优点和可以为客户带来的利益、附赠一些其他商品或增值服务等，这样即不损失利润又保证了商品的价值。但对于有明显降价空间的商品而言，一点价格也不让会使客户很不甘心，这时可以稍微降低一点价格，让客户获得心理平衡。但降价要让客户感觉费了很大的力气，而降价幅度也要很小，因为，人性的特点是往往越不容易得到的东西越觉得珍贵，得到后才会珍惜，反之亦然。

　　8、重视决策者身边的人

　　助理、秘书等一些决策者身边亲近的人虽然没有决策权，但却有很强的决策影响力，甚至业务成败的关键都是由这些人决定的，这些人是决策者的亲信，决策者会参考这些人的意见得罪、轻视或因为觉得已经与决策者经建立了联系而忽视这些人，那么结果可能是这些人成为你业务失败的主要原因。

　　9、沟通专一、专注

　　逢年过节或逢重大活动时销售人员会发一些邀请或问候的电子邮件给客户，因为客户众多，为了节约时间通常是采取邮件群发，但这样的邮件效果却是很差的，因为主流邮箱会把大部分群发的邮件视为垃圾邮件而摈弃。不区分年龄、性别、身份等个体差异因素采用邮件群发也显得对客户不够重视。节日时给客户发送短消息也是如此，大多是找一条祝福短信群发给所有客户，客户收到这样的短信心里也清楚，也不会重视。现在很多新型手机也有了群发短信防火墙功能，会把群发短信自动当作垃圾短信而拒收。正确的做法是针对不同客户“量身定做”邮件或短信，如果是相对陌生的客户或初次联系的客户不仅要如此，设置一个吸引人的主题也是很有作用的。这些做法看似多花了一些时间，却可以带来意想不到的收获。

　　10、最佳客户拜访方式

　　通常认为，人怕见面，树怕扒皮，见了面比打拜访电话成功率要高，但实际情况却是陌生拜访很难找到对方负责人，一天下来疲惫不堪，也只能平均拜访6个客户（根据行业不同数量也有所差异），而成功率还低于电话拜访。电话拜访一天至少可以打50个电话，方式灵活，更容易找到负责人。而陌生拜访失败时的挫折感远高于电话拜访失败时所受的挫折感，因为代价与心理状态不同。陌生拜访失败时斗志与自信心会受到严重的打击，所以，先通过电话、邮件等方式与对方建立了联系，至少摸清了情况后在登门拜访是比较恰当的。

　　营销界有这样一句话：“爱一个人就让他做销售，因为这里充满财富与梦想，恨一个人也让他去做销售，因为这里充满艰辛与困苦”我希望正在做销售与有志于此的朋友看过这篇文章后能够在市场中比较轻松的拥有梦想与获得财富。

企业发展战略演讲稿

　　对人的高度关注，注重人的因素，是韦尔奇一个十分重要的价值观和管理理念。

　　他认为人就是一切，是企业的核心竞争力。人是第一位的，接下来才是战略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的产品和服务。为此，在管理实践中，韦尔奇全面地贯彻了以人为本的理念。

　　第一，注重员工招聘。

　　韦尔奇说，只有找对了不起的人才，世界才会发生变化。他认为，招募员工不能根据应聘者的外表、毕业学校、学历和一纸简历来决定是否录用。要招募那些充满热情、希望做出点成绩来的人。

　　第二，重视员工培训。

　　韦尔奇把人才培训视为一项能够获得“无限”回报的投资。他建成了世界一流的培训中心，不仅进行职业培训，而且着力于领导人才的开发。培训不仅为GE造就了大量的优秀人才，帮助很多平凡的员工创造了不平凡的业绩，而且为GE创造了一种不断学习的社会结构，促进了GE特色学习型文化的建立。

　　第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策。

　　韦尔奇认为，对员工执行区别对待的措施可能会错失几个明星或者后起之秀，但是造就一支全明星团队的可能性会大大提高。韦尔奇把区别对待称为建立一个伟大组织的全部秘密。他把员工分为最好的20%,中间的70%和最差的10%，即A、B、C三类。A类：激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣；B类员工是公司的主体；C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。对员工的奖励包括：调整工资、分发股票期权以及更多的职务晋升机会。A类员工得到的奖励一般是B类的两三倍。至于c类员工，则什么奖励也得不到。第四，善待员工。韦尔奇把帮助员工建立自信心作为其领导工作的一部分，不断为员工施展才华和能力提供机会和挑战，并在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们，让员工感觉到自己的贡献看得见、摸得着、还能数清，为所做的高质量产品和提供的优质服务而感到骄傲，增强员工的成就感、自豪感和自信心。韦尔奇解聘员工做到人性化，富有人情味。每当准备撤换经理时，韦尔奇都会至少和他谈上两三次，表达失望，并且给他们机会以改变事情的现状。当最后一次谈话开始时，被通知离开的人不会感到震惊或者不可思议。他不仅自己这样做，也要求各个层次的经理人员这样对待下属和员工。韦尔奇认为，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里是“假慈悲”。他对被解聘者尽量做到早通知，以便能让他们多一些就业机会。同时，以更慷慨的方式对待被解聘的员工，为他们支付优厚的离职金。

　　为发展战略服务

　　只有能够适应企业发展战略，并能有效促进企业发展战略实现的企业文化，才是优秀的，才有存在的价值和意义。

　　韦尔奇在就任GE董事长不久，描绘未来商战的赢家是这样的公司：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。GE就是要做到数一数二，这绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。要想成为赢家，实现做到数一数二的目标要求，就必须把数一数二的“硬”的核心理念与无形的“软”的价值观，即企业文化结合起来。围绕这个有形的数一数二的核心理念，韦尔奇提出了三大核心价值观，即：面对现实、追求优质和卓越、注重人的因素。“面对现实”，就是要创造一种氛围，鼓励人们去观察事物的本来面目，按照事情自身应有的方式，而不是人们主观愿望的方式来处理事情。在全公司树立这种直面现实的观念是实施做任何事都数一数二的核心理念的必要前提。“追求高质和卓越”，就是要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的人都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到能够比心目中的自已做得更好，使每个员工都能够为自己所做的产品和所提供的服务而感到骄傲。“注重人的因素”，就是要创建良好的人力资源政策，为敢于尝试新鲜事物的员工提供一个最优环境和氛围，鼓励员工创新。韦尔奇认为，只有这些“软”的核心价值观与“硬”的数一数二的发展要求结合起来，公司才会有更加高昂的士气、更强的适应能力和更高的灵活性。实践证明，GE的核心价值观及企业文化对于发展战略目标的实现起到了非常重要的推动作用。

　　有“硬”措施

　　实现“软”的价值观，需要有“硬”的措施来推动。没有强“硬”的措施，“软”的方面就难以得到落实。

　　韦尔奇推行“直面现实”价值观念的“硬”措施，突出表现在他的培训方式上。韦尔奇将“行动学习”概念作为贯穿始终的核心教学方式，要求学员们致力于解决GE的实际问题，面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，认真考察GE在世界上每一个国家和地区的发展机遇以及其他成功的公司如何争取发展，# 仔细评估GE各项计划的实施进度和效果究竟如何。为了使学员们真正敞开心扉自由坦诚交流，韦尔奇聘请外部专业人员来提供帮助，实行“群策群力”的运作方式：会议开始时经理到场讲话，提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后离开。在经理不在场的情况下，外部专业人员启发和引导学员们进行讨论。学员们把自己的问题列成清单，并对这些问题进行认真讨论，然后准备好意见建议在经理回来时向他反映。经理们必须对每一项意见都要当场作出决定，必须对至少50%的问题给予“是”或者“不是”的明确答复。如果有的问题不能当场回答，那么也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。

论市场竞争下的大学发展战略

　　【原文出处】北京师范大学学报：社科版

　　【原刊页号】30～35

　　【分类号】G4

　　【分类名】高等教育

　　【复印期号】200405

　　【英文标题】Develop

　　MAOYa-qing

　　(CollegeofEducationalAd,BNU,Beijing100875,China)

　　【标题注释】［基金项目］本研究是全国教育科学“十五”规划国家级课题“基于核心竞争力构建的我国大学发展研究”（课题批准号为BIA030029）和教育部人文社会科学研究2003年度博士点基金研究项目“基于核心能力的大学合并与整合管理模式研究”（项目批准号为03JB880002）的阶段性研究成果。

　　【作者】毛亚庆

　　【作者简介】毛亚庆(1966-)，男，四川省南充市人，北京师范大学教育管理学院，教授。北京师范大学教育管理学院，北京100875

　　【内容提要】随着社会主义市场经济改革的不断深化，中国高等教育领域里的竞争在近年愈演愈烈，在激烈的市场竞争中大学如何发展也就成为了当前高等教育研究关注和探讨的问题。如何深化对这一问题的研究就应使高等学校的发展从集中控制管理的行政约束模式中解放出来，使高等学校成为独立的利益主体，以“教育规律＋利益法则”作为其运行的基础进行自主性的办学，在基于市场竞争法则的基础上，克服大学发展过程中已有的制度性的路径依赖，形成大学发展的核心竞争能力，确定“有选择性卓越”的发展战略。

　　【摘要题】改革与发展

　　【英文摘要】Withthedeeperrefor,ho,authorthinksthatthedevelop-controlto-deter'educationalla',overco,buildthecoreco'selectiveexcellence'intheuniversitydevelop

　　【关键词】大学发展战略/自主办学/大学的核心竞争力

　　strategyofuniversitydevelop-deter

　　【参考文献】

　　[1]蔡克勇.我国高等教育体制改革及其综合效益分析[M].北京：人民教育出版社，1997.

　　[2]卢乃桂，操太圣.中国改革情景中的全球化：中国高等教育市场化现象透析[J].北京大学教育评论，2003,(1).

　　[3]毛亚庆.论我国高等教育制度创新乏力分析[J].北京师范大学学报，1998,(2).

　　[4]〔英〕马克斯·H·布瓦索.信息空间：认识组织、制度和文化的一种框架[M].王寅通译.上海：上海译文出版社，2000.

　　[5]项国鹏，汪良军.知识视角的企业核心竞争力[J].外国经济与管理，2001,(3).

　　[6]〔美〕伯顿·R·克拉克.高等教育新论——多学科的研究[M].王承绪，等译.杭州：浙江教育出版社，1988.

　　[7]赖德胜，武向荣.论大学的核心竞争力[J].教育研究，2002,(7).

　　［中图分类号］G64［文献标识码］A［文章编号］1002-0209(2004)02-0030-06

　　当今大学在发展上获得一定自主权的同时，不管我们承认不承认，随着高等教育事业发展的日趋市场化，每一个大学在自己的发展过程中都面临着激烈的市场竞争，每一个大学的管理者都在思考如何发展、怎样发展和发展什么等学校的发展问题，通过对这些问题的思考和解决，从而使自己的大学在这一竞争中成为领跑者，获得发展的优势地位，从而在激烈的竞争中立于不败之地。在这种背景下，大学如何发展，发展战略如何制定就成为了人们关注和探讨的问题，本文从四个方面就大学的发展问题进行了探讨。

　　一、自主性与大学发展战略的提出

　　我们讨论大学的发展战略原因很多，但根本的原因是当前我国大学的发展获得了一定的自主权。回溯改革开放以来我国高等教育改革的进程，人们逐步认识到我国高等教育在制度安排和管理体制上存在的弊端。建国以后我国高等教育的发展长期以来运行在一种以强调政府作用为基础的行政约束的制度环境中，这种制度环境有其独特的作用方式。第一，资源使用集中控制，由教育主管部门以行政指令或计划指令的形式调动和配置资源，决定各个高等学校占有资源数量的多少；第二，由政府或教育主管部门对高等学校的运作方式和行为方式作出一系列的正式决定，并由此形成一套严格控制、管理和安排的行为规则；第三，在高等教育的管理中形成一个等级结构，由上级对下级进行垂直管理，上级规定下级的任务并对下级的实绩进行考核；第四，通过政治压力和行政强制等手段来保障下级对上级的必要服从，并通过这种服从模式来防止和制止下级及一般成员越轨行为的出现。在这种制度安排中，高等学校办学的主体是国家及教育主管部门，高等学校隶属于政府，高等学校的建立、经费的来源、专业的设置、招生的计划、教学的过程、科学研究、毕业分配、基本建设、后勤服务等方方面面，都遵循国家或主管部门的指令计划办事，形成了一种以单一的行政配置机制为主要内容的运行机制，这种制度安排适应了当时我国社会经济发展的需要。但随着时代的发展其自身存在的缺陷也日趋突出，表现在以下几个方面：

　　一是“集权”。在严格集中控制下，国家及教育主管部门集举办权、办学权、管理权于一身，自上而下作出决策并进行管理，学校没有自主办学的权利和独立作出决策的权力。

　　二是“封闭”。表现在目标的制定上，高等学校只须服从政府或教育主管部门制定的计划，无须了解现实的需要，从而严重削弱了高等学校与经济、社会发展之间的密切联系。表现在管理上，在这种集中控制模式中，集中控制规则通过上传下达，不断地扩展，导致在整个高等教育系统内建立起一整套复杂的规章制度，事无巨细地界定了高等学校的职能及其应当遵循的行为规则和行使权力的空间。

　　三是“划一”。政府及教育主管部门无视地区、行业、学校发展的不平衡性，以统一计划、统一政策、统一模式来发展学校，极大地限制了学校之间的竞争和教育资源的优化配置。

　　1985年，中共中央作出了《关于教育体制改革的决定》，明确提出了我国高等教育体制的弊端之一，就是“在教育事业管理权限的划分上，政府有关部门对学校主要是对高等学校统得过死，使学校缺乏应有的活力；而政府应该加以管理的事情，又没有很好地管起来。”[1](P4)，在这个决定里第一次明确提出了“扩大高等学校的办学的自主权”。此后，随着我国经济体制改革的目标确定为建立社会主义市场经济体制，高等教育的改革发展也进入到了新阶段，它的标志是《中国教育改革和发展纲要》的发表。《纲要》明确指出“在政府与学校的关系上，要按照政事分开的原则，通过立法，明确高等学校的权利和义务，使高等学校真正成为面向社会自主办学的法人实体。……学校要善于行使自己的权力，承担应负的责任，建立起主动适应经济建设和社会发展需要的自我发展、自我约束的运行机制。”[1](P135)《纲要》为高等教育的自主发展奠定了基础。虽然“在中国高等教育的各项改革议题中，‘扩大高校自主权’其实是最早关注的，但同时也是进展最缓慢的。”[2]但为适应市场经济体制而建立的具有自我定向、自主运行、自我发展和自我约束的高等教育发展的机制已经启动，这就要求高等学校成为独立的利益主体，以“教育规律＋利益法则”作为其运行的基础进行自主性的办学。高等教育运行机制的转换，使高等学校转而对其运作所依赖的环境变化以及自身运行的结果更为关心。在这样的背景下，高等学校如何制定基于自身资源基础上的应对外在环境变化的发展战略，从而使高等学校在市场化的过程中谋求自身发展的一席之地，也就成为高等学校的管理者以及高等教育的研究者应该关注的问题。

　　二、竞争与大学发展战略的选择

　　大学的发展战略来自于竞争。竞争曾经是远离我国高等教育发展的一种运行机制。在很长的一个历史时期，我国的高等教育运行在以强调政府的作用为主的行政约束的制度环境中。在这种制度安排中，由于高等学校运作的条件完全由上级主管部门所占有和支配，高等学校为获得其运作所必须的条件，就必须努力实现主管部门下达的计划和相关目标，而无须考虑外在的要求和社会的需要，高等教育在一定程度上呈现了以集中控制和服从模式为特征的运行特点。“在这种高度集中控制下，高等学校由于缺乏退出的自由和不接受效率低下的制度安排的权力，这就意味着高等学校缺乏自我发展、自我约束的发展机制，意味着不存在不同效率水平的高等学校之间的竞争和与这种竞争相联系的筛选机制。”[3]在这种制度的安排中，高等学校处于外在压力的强制之下，丧失了自身寻求发展的权利和机会，从而也就谈不上制定基于自我发展的战略。

　　从20世纪80年代中期开始，中国高等教育经历着市场化的洗礼已经是一个不争的事实。随着社会主义市场经济改革的不断深化，竞争机制的引入，导致中国高等教育领域里的竞争在近年来愈演愈烈。竞争机制、效益观念、企业化经营以及顾客导向的服务意识等市场因素对高等教育的发展产生的作用越来越明显，因此高等学校在面临日益激烈的竞争情况下，如何制定自己的发展战略也就提上了大学发展的议事日程。

　　大学发展战略的实质是大学面对激烈的市场竞争，如何开发自身的竞争优势，从而使大学基于在管理能力、学科发展、研究能力、组织文化以及市场营销等自身具有独特资源的基础上不断组合自身要素和调适自身的结构，以适应和引导外在环境变化对高等学校提出要求的持续能力和平衡能力。因此寻求在管理能力、学科发展、研究能力、组织文化以及市场营销等方面的竞争优势也就成为了大学在发展过程中如何进行战略定位的关键。从这个意义上来说，大学发展战略就是对竞争力的一种有效的管理，是一种开发竞争优势的精密计划，是一种不断适应环境变化以保持与外在环境之间平衡的能力。

　　大学发展战略的关键是开发自身的竞争优势，而要确立这一优势我们就必须了解市场竞争的法则。市场竞争的法则主要有二：一是资源的有限性。资源的有限性决定着竞争的残酷性和排他性。当今大学在自己的发展过程中，随着外在环境变化的多样性、复杂性以及可能遇到的不可预知性，高等学校为了适应这种变化，自身的生命有机体也就必须变得越来越复杂，他们开始为谋求自身发展所必要的生存资源而展开竞争，并且自己的资源组成形式和组织结构也为了适应这种竞争而发生着巨大的变化，从而使高等学校的发展呈现出多样性，这种多样性又使得各个高校在发展的过程中凸现出差异性，以便为高等学校的发展赢得在特定领域里的竞争优势；二是市场规模的有限性。市场规模的有限性表明着竞争的可替代性。当今大学为了使自己在竞争中比其他的竞争对手变得更为强大，其结构特征和运行模式都会不断地进行调整以适应竞争环境的变化，但高等学校的这种增长总是一个有限度的而且是有所侧重的增长，而不是全面的和无限度的增长，因为高等教育的市场规模的增长也不是无限的增长，也是有自己边际的，竞争永远是呈现出一个此消彼长的过程，具有可替代性。

　　因此，基于以上市场竞争的法则，我国高等学校在制定发展战略的时候，应当更多地采取“有选择性的卓越”这样一种发展战略，采取一种“有所为有所不为”的发展战略。高等学校发展战略的制定确定了高等学校针对竞争对手的市场边界，而这些边界也是潜在的高等教育的消费者以他们特有的方式和视角来看待竞争中的高等学校的优势和特色的关键，也是左右他们作出消费选择的关键。

　　三、核心竞争力与大学发展战略的构建

　　高等学校要在残酷的市场竞争中求生存谋发展，就必须在较长的时期内保持一种持续的竞争优势。“实际上没有一个参与者欣赏纯竞争的产酷性，参与者总是尽其所能通过力图确保自己的某些垄断性优势来逃避它——今天所用的术语是‘竞争优势’；它听起来不那么具有侵略性，但事实上保留了同样的意思。”[4](P357)竞争的残酷性决定了高等学校都力图在激烈的市场竞争中倾力追求一种竞争优势，而高等学校竞争优势的获取很重要的依赖于高等学校拥有什么样的核心竞争力。

　　自普拉哈拉德(ad)和哈默(GaryHa)于1990年提出了企业核心竞争力的理论以来，核心竞争力成为了当前企业管理中人们关注的热点问题。他们把企业核心竞争力定义为“组织的积累性(collective)学识(learning)，特别是关于如何协调(coordinate)不同的生产技能(skills)和有机结合(integrate)多种技术(technologies)的学识”[5]。在这里学识是一种学习能力，企业的核心竞争力就是企业日积月累起来的一种学习能力，这种学习能力是基于企业创造的知识和技能的基础上的。在这一定义中我们可以看出企业核心竞争力的获取要基于三个方面：

　　一是知识性，强调了企业核心竞争力的基础是基于企业自身创造和吸纳的知识，这种知识包括技能知识(kno)、人为知识(kno)这样的缄默知识(tacitkno)，也包括事实知识(kno)、原理知识(kno)这样的显在知识(explicitkno)。

　　二是整合性，强调了企业核心竞争力是对这些知识的协调和配置的能力，强调了企业核心竞争力凸现在对这些知识的获取、处理、交流、共享的动态过程中。

　　三是积累性，强调了企业核心竞争力的获取是知识日积月累的结晶，同时它也表明了企业核心竞争力会随着知识新旧的更替而具有生命的周期。

　　由此可见随着企业的发展进入到知识化的阶段，知识管理成为了企业获取核心竞争力的关键，这样的企业也被人们贴上了知识型企业的标签。在知识型企业中知识、智力等无形资产成为了其赖以生存和发展的基础和源泉，直觉经验等缄默知识成为了企业最具战略价值的资源。

　　大学虽然与企业不完全相同，“从整体上来说，高等教育的材料不同于企业组织、政府部门和许多非赢利性机构。但并非所有各方面都有所不同。实际上，由于其他机构组织以知识、科学和专业为基础，它们与高等教育越来越相似。”[6](P11)因此在面对市场竞争的时候，大学同样需要塑造基于自身知识基础上的核心竞争力。“大学的核心竞争力就是大学以技术能力为核心，通过对战略决策、科学研究以及成果产业化，课程设置与讲授、人力资源开发、组织管理等的整合或通过其中某一要素的效用凸现而使学校获得持续竞争优势的能力。”[7]

　　大学在获取、构筑、拓展和强化核心竞争力的过程中不同的大学和大学发展的不同阶段，其表现的形式是不一样的，基于大学核心竞争力表现形式的不同，大学发展战略的建构应从以下几个方面着手。

　　1.建构管理核心能力

　　管理包括决策和实施两个方面，因此，大学的管理能力包括决策能力和实施能力。大学管理能力的强弱，在决策方面关键表现在高校的领导和管理者的战略眼光、洞察力和风险决策能力等方面；而决策的实施能力关键体现在大学制度建立的科学性、系统性和合理性。基于管理核心能力建构的大学发展战略，就是要不断地提升和凸现大学独特的战略决策的能力，并通过设计大学自身独特的制度和规则体系来实现大学有序的管理和持续的发展能力。客观而言，各个大学所面对的外部竞争环境是大致相同的，但由于各个大学在发现和利用市场和外部环境的能力以及如何配置资源的能力不同，导致了大学发展的不同。因此，大学在管理能力上获取和配置资源的“异质性”能力的大小，决定着大学获取回报率的高低，也构成了大学在管理能力上的核心能力的强弱，而这种能力实现的前提是大学要有自身特性的资源和能力的持续积累。

　　2.注重核心知识的创新能力

　　伯顿·R·克拉克认为“知识材料，尤其是高深的知识材料，处于任何高等教育系统的目的和实质的核心。不仅历史上如此，不同的社会也同样如此。”[6](P12-13)作为传播高深知识而存在的大学，在竞争中获取优势的关键在于拥有多少高深知识，而高深知识的拥有又在于其自身的知识创新能力，知识创新的能力其实质就是大学基于自身创造和吸纳知识的能力。由于大学核心竞争力的获得是基于大学高深知识日积月累的创新，是其长期积累的结晶，这也表明了大学核心竞争力会随着知识新旧的更替而具有生命的周期，因此如何使大学的核心竞争力具有可持续性，出路在于大学不断的知识创新。一般而言，知识的创新总是来源于个体，然后个体的创新知识传递给组织的其他成员，就形成了个体与他人的知识共享，当这种创新知识为组织所共有，便会使这种知识内化为组织成员的自身知识，成为进一步创新的基础。同时知识共享所形成的隐藏于大学组织成员的知识还必须显形化，使其成为大学知识积累的组成部分。这样通过个体知识创新、个体知识的组织共享、组织知识积累的过程，就使大学的知识积累不断扩大，这个扩大的过程也就是大学核心竞争力不断增强和更新的过程。在这里我们应当强调，由于知识有显性知识和缄默知识之分，我们应当关注融于经验与技能、信念与价值等方面的个体和组织中的缄默知识，尤其是组织成员个体的缄默知识是建构大学核心竞争力的重要源泉，因为它常常是个体知识的创新之源。

　　3.强化市场营销能力

　　大学市场核心营销能力的建构主要的是表现在获取学校发展的品牌和声誉，提供优质服务，满足社会、家庭和学生消费的需求和偏好等方面的能力，这些能力是构建大学市场营销能力的稀有资源。其中大学核心竞争力很重要的组成部分就是大学无与伦比的社会声誉和学术声誉。这种品牌是大学在长期的发展过程中建立起来的一种无形资产，它一旦形成就不倚赖于大学的有形资产，而是通过与品牌相对应的产品定位在消费者中形成大学的外在形象。这种品牌形象往往能够吸纳优秀的教师和高素质的学生，而这种吸纳反过来又会强化大学的品牌形象。

　　四、路径依赖与大学发展战略的调整

　　路径依赖(pathdependence)是新制度经济学中的一个专业术语，它强调的是在一个具有正反馈机制(positivefeedbacksyste的系统中，一旦一个制度或规则被系统所采用，便会沿着一定的路径来规范系统的发展与演进，从而导致其不易被其他潜在的、异质的甚至更优的系统所取代。

　　大学的发展战略在实施的过程中常常会在如下的情况下进行调整：一是大学发展的环境发生了重大的变化，这种变化可能来源于社会的政治、经济、文化乃至技术的变革，这种变革打破了原有的平衡格局；二是大学发展所依赖的外在环境本身没有发生任何的变化，而大学对环境特点的认识产生了新的变化，或者大学自身的资源和能力发生了变化；三是上述两者的结合。无论缘自何种原因，大学必须进行发展的战略调整。而大学发展战略的调整常常会受到大学核心竞争力、管理者和组织文化的影响，从而在这三个方面明显地表现出路径依赖的特征。

　　1.核心竞争力的刚性特征

　　大学核心竞争力的刚性特征是依赖于大学核心竞争力所具备的独特性。大学核心竞争力的独特性是其竞争对手难以模仿的，从而才使核心竞争力的运用给大学带来了相对于其他高校的竞争优势。而且这种独特的核心竞争力呈现出自我积累和自我强化的趋势，不仅是竞争对手难以模仿的，而且可能是大学自身难以改变的，因而具有了刚性的特点。

　　大学发展战略调整的路径依赖的特征与大学核心竞争力的刚性强度是成正比的。刚性强度越强战略调整的路径依赖的特征越明显，反之也就越低。大学核心竞争力的刚性强度本身受到两个因素的影响：核心竞争力形成的时间和核心竞争力对大学发展的支持范围。

　　大学核心竞争力的形成是需要一定的时间，获取这种核心力的时间越长，也就越能够凸现这种核心力的刚性强度，也就越能够体现它的效应增进程度，从而对大学发展产生更大的规范作用。因此这种增进效应越大，大学改变核心力的难度也就越大，核心力的刚性强度就越强，大学发展战略的调整也就越困难。大学的核心竞争力对大学的发展支持的环节和范围越广泛，反映出这种核心力的专业化的程度也越高，改变它的难度越难，其刚性强度也就越强，大学发展战略的调整也就越困难。

　　如何超越大学核心竞争力的刚性限制，一方面是注重大学内部的核心知识的不断创新，另一方面就是要与其他高校和组织建立战略伙伴关系。这种关系是大学和其他高校或组织为了实现各自的战略目标而建立的，目的是为了实现与战略伙伴在知识与产品上的资源共享与优势互补，从而创造新的知识或进行知识与技能的转移，使学校获得新的核心竞争力，促进学校新的发展。

　　2.管理者过去经验的影响

　　大学发展战略的调整是由学校管理者所确定的。从理论上来讲，大学发展战略的调整总是依赖于变化后的外部环境和大学内部的资源为依据的。但外在的环境和内在的资源，从来都不是客观的环境和资源，而是人们认识到的环境和资源。大学的管理者正是依赖于他们自己对环境特征及其变化的认识，根据对大学拥有的内在资源的判定来对大学的发展进行战略的定位，来确定大学发展的战略调整。从某种意义上来讲，高校的管理者都是自己过去的承继者，摆脱自己的过去是非常困难的，也是不可能的。过去积累的知识和获得的能力限定了高校管理者今天考虑问题的范围和空间；长期形成的思维方式又制约着他们分析问题的角度；基于职能背景和过去经验所形成的价值偏好，又影响着他们对不同的大学发展战略的选择。大学管理者的经验背景在大学发展战略的调整中起着非常重要的作用。

　　如何超越高校管理者过去经验对大学发展战略调整的限制，就必须建立现代大学制度，在制度中建立合理的激励机制，促使管理者作出符合大学发展的决策，同时完善大学的治理结构，保持正常的人员流动的体制，使大学在需要进行发展战略调整时，对阻碍发展战略调整的管理者及时的撤换，以保证大学的健康发展。

　　3.大学文化的组织记忆特征

　　每一所大学在发展过程中都形成了具有自身特色的文化传承，它对大学的发展产生着重要的影响。大学文化是大学中的组织成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。这种组织文化常常隐含在组织成员内心的深处和思维模式中，被组织成员有意与无意地接受，并自觉与不自觉地在自己的行为中表现出来。大学文化是在大学的发展过程中逐渐形成的，在历史的形成过程中被实践证明是一种成功的行为方式以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念，它对大学组织成员起着一种潜移默化的影响，它体现着大学对自身过去成功发展的一种认识，从而体现出一种组织记忆的特征，以它来教育规范大学的组织成员，实际就是用过去的成功经验来指导大学组织成员的行为。

　　大学文化的这种组织记忆特征在一定的程度上呈现出一元化的倾向，它常常排斥与这种主流文化不同的异质文化。大学文化愈强有力，价值观与行为准则的统一性愈被强调，异质的价值观愈被排斥，从而制约了组织成员的思维方式，限制了组织成员的行为选择，影响大学的发展与调整。

　　如何超越大学文化的组织记忆特征，就必须构建学习型的组织文化，同时为异质文化的存在提供一定的空间。学习型的组织文化首先应该倡导一种有利于组织成员学习的价值观念和行为准则，同时它认为大学文化本身就必须是不断学习的产物，大学文化所体现的不仅是大学过去的成功经验，而且是与大学发展战略调整相适应的价值观念与思维方式，从而使大学的文化不再仅仅是组织记忆的产物，而是不断学习的产物。

　　为此，需要我们对基于传统管理模式的层级组织进行改造，因为这种等级次序努力防止有价值信息的“泄漏”，寻求有价值信息的“囤积”，而不是“分享”，限制了组织成员之间的沟通与学习。同时容忍、甚至鼓励多元异质价值观的存在与发展是大学文化繁荣创新的基础，也是大学发展的前提。

市场开拓计划书

　　一、行业现状

　　二、竞争状况分析

　　三、营销目标

　　1、一年内做强XX市场，其次布点XX市场。

　　2、XX代理商和经销商达到10家以上，第一年销售网点达到30家以上，第二年销售网点达到60家以上。

　　四、渠道建设及推广

　　渠道建设也是市场开拓成功与否最关键的一步，在公司发展阶段应先从区域重点市场开始操作，切忌铺天盖地把产品铺向市场，一旦出现某种问题，想收就来不及了。先从区域市场开始运作，可以以点带面，以强带弱。做品牌和销量不能急，特别是目前的行业情况，要循序渐进，稳打稳扎。

　　1、产品规划

　　在市场操作中，选择合适的产品，并对其进行不同的市场细分和定位，才能为区域空白市场开拓后的良性运作打下基础。产品是影响空白区域市场能否成功的关键。

　　A、根据消费者喜好确定产品类别。我国地大物博，不同地域都有不同的消费习惯。因此围绕市场所表现出来的不同产品的需求，把合适的产品放到合适的市场销售给合适的消费者。是产品进入空白区域市场后能否快速让消费者及市场接受的前提和保障。

　　B、根据消费能力确定产品档次。不同的地域经济水平不同，市场的消费能力、消费者的消费偏好都可能有所不同。因此一定要根据市场的消费能力和可接受的价格确定新市场主推产品的档次。

　　C、根据市场策略进行品牌、产品组合。在产品组合时，要注意产品结构的合理性，要注意产品在各个阶段的不同使命，分清主次，从而才能应对市场竞争变化的各种情况。

　　2、渠道规划

　　A、主攻OA渠道：充分利用掌握的资料，开拓区域OA渠道代理商、区域OA渠道经销商。（销售+推广双模式）

　　B、文仪渠道：开发重点地区的文具批发市场。（销售+推广双模式）

　　C、安防渠道：从安防工程公司让我们的产品更快的进入政府机关和事业单位。（销售+推广双模式）

　　D、特通渠道：例如：目录销售、网购、淘宝等。（销售+推广双模式）

　　3、渠道战术规划

　　A、资源聚焦原则。快速启动市场，在资源的使用和分配上体现聚焦的原则上。避免“遍地开花式”的平均用力现象，通过集中人力、物力、财力等，优化资源使用。

　　B、策略适用原则。进入空白市场，利用掌握的经销商资源，采用中心城市带动周边县市，终端门店销售+门店、医院推广，齐头并进。

　　C、稳步推进原则。根据原有的工作经验，做好详细的市场调查，部署好周密的战略布局，首先选择合适的市场验证市场预测的准确性、战略布局的合理性以及总结一套在整个空白区域市场行之有效的市场开发模式。

　　4、打造样板市场，通过样板市场实现三个目的

　　A、总结一套模式。通过样板市场，总结可行的、有效的，能在整个空白区域迅速推广复制的市场运作模式，起到以点带面的作用。

　　B、培养一支队伍，样板市场好比销售人员的练兵场和销售实战课堂，为开拓其它市场打造一群适合我们品牌和产品的销售团队。

　　C、树立一个典范。发挥榜样的力量，为整个空白区域树立一个学习的典范，为经销商、业务人员树立市场前景无限美好的案例和信心。

　　5、业务人员的市场跟踪、推广、开拓、促销活动开展等：

　　A、要求自己长期的出差到各市场进行市场调查（当地的人文环境、消费习惯、品牌竞争状况等）。

　　B、掌握目标客户、潜在客户资料，开发最好的客户（资金能力+仓储能力+辐射能力+拓展能力+品牌忠诚度）。

　　C、在市场的促销活动执行，品牌推广等工作。

　　D、维护公司与客户之间的客情关系，在不丧失公司利益的前提下，为客户及时处理各种问题。

　　6、广告宣传

　　广告宣传是塑造品牌的最直接的方式之一。通过报刊杂志媒体互联网媒体与电视、广播媒体、POP海报、宣传单张等宣传载体，把企业的形象向公众展示，能直接地引起各地经销商与消费者的注意达到拓展市场目的。在具体的运作中，针对各个区域市场不同，选择的媒体也应有区别，特别是媒体的性价比。

　　7、品牌、产品形象建设

　　统一的、生动的、高质量的产品形象，给能消费者带来强烈的视觉冲击力，以及产生深刻的记忆，提高品牌附加值。这方面要求各销售门店严格把关。

　　8、展会参加

　　通过各种渠道了解所辖区域相关的展会、产品交流等信息，通过以上平台，更好的把我们的品牌和产品推荐给经销商和顾客。

　　五、后期维护与市场督导

　　A、打江山难守江山更难这方面要求公司在市场维护方面一定要下大力气，客户加盟了只是第一步，更大销售与良好的销售网络是公司成长的客观环境。做好开拓期的维护与稳定转型期的维护，开拓期可以损失部分关注市场客户的利益为我公司增加收益，但切不可以将重点市场的市场作乱，对重点市场客户要有选择性，而且要求代理商一定要严格执行公司的政策，对终端一定要严格要求特别是地级以上城市自己品牌形象上要严格把关，包括：陈列位置、陈列面积、POP的布置、产品生动化的陈列、店面促销员培训及自己品牌产品在店内所占比列等。

　　B、严密监督各个市场销售人员有没有严格按照公司既定的方针，操作模式进行落实。如果没有按照公司的既定的方针进行运作，即使业绩不错，也要严惩不贷。同时对市场出现的个性问题，要具体问题具体对待，及时处理，根据所发现的问题调整战略规划，改进操作模式。

　　六、总结

　　如果要把产品做强做大，就必须得一步一步，稳扎稳打。当然，好的计划只是市场拓展的第一步，重要的还是计划的执行力，市场拓展的效率80%来自执行力。市场拓展不是孤立存在的，它依赖于企业的管理水平、营销队伍的凝聚力、营销人员的沟通能力、产品质量、设计水平等企业成功的诸多因素。因此，加强内部的管理，两手都抓，两手都硬，才能使自己品牌腾飞。

　　办公室卫生管理制度

　　一、主要内容与适用范围

　　1．本制度规定了办公室卫生管理的工作内容和要求及检查与考核。

　　2．此管理制度适用于本公司所有办公室卫生的管理

　　二、定义

　　1．公共区域：包括办公室走道、会议室、卫生间，每天由行政文员进行清扫；

　　2．个人区域：包括个人办公桌及办公区域由各部门工作人员每天自行清扫。

　　1.公共区域环境卫生应做到以下几点：

　　1）保持公共区域及个人区域地面干净清洁、无污物、污水、浮土，无死角。

　　2）保持门窗干净、无尘土、玻璃清洁、透明。

　　3）保持墙壁清洁，表面无灰尘、污迹。4）保持挂件、画框及其他装饰品表面干净整洁。

　　5）保持卫生间、洗手池内无污垢，经常保持清洁，毛巾放在固定（或隐蔽）的地方。

　　6）保持卫生工具用后及时清洁整理，保持清洁、摆放整齐。7）垃圾篓摆放紧靠卫生间并及时清理，无溢满现象。

　　2.办公用品的卫生管理应做到以下几点：

　　1）办公桌面：办公桌面只能摆放必需物品，其它物品应放在个人抽屉，暂不需要的物品就摆回柜子里，不用的物品要及时清理掉。

　　2）办公文件、票据：办公文件、票据等应分类放进文件夹、文件盒中，并整齐的摆放至办公桌左上角上。3）办公小用品如笔、尺、橡皮檫、订书机、启丁器等，应放在办公桌一侧，要从哪取使用完后放到原位。4）电脑：电脑键盘要保持干净，下班或是离开公司前电脑要关机。5）报刊：报刊应摆放到报刊架上，要定时清理过期报刊。

　　6）饮食水机、灯具、打印机、传真机、文具柜等摆放要整齐，保持表面无污垢，无灰尘，蜘蛛网等，办公室内电器线走向要美观，规范，并用护钉固定不可乱搭接临时线。7）新进设备的包装和报废设备以及不用的杂物应按规定的程序及时予以清除。3.个人卫生应注意以下几点：

　　1）不随地吐痰，不随地乱扔垃圾。

　　2）下班后要整理办公桌上的用品，放罢整齐。

　　3）禁止在办公区域抽烟。4）下班后先检查各自办公区域的门窗是否锁好，将一切电源切断后即可离开。

　　5）办公室门口及窗外不得丢弃废纸、烟头、倾倒剩茶。

　　4．总经理办公室卫生应做到以下几点：1）保持地面干净清洁、无污物、污水、浮土，无死角。2）保持门窗干净、无尘土、玻璃清洁、透明。

　　3）保持墙壁清洁，表面无灰尘、污迹。4）保持挂件、画框及其他装饰品表面干净整洁。

　　三、检查及考核每天由领导检查公共区域的环境，如有发现不符合以上要求，罚10元/次。

市场开发计划书范文

　　报告目录

　　第一部分摘要(整个计划的概括)

　　(文字在2-3页以内)

　　一.项目简单描述(目的、意义、内容、运作方式)

　　二.市场目标概述

　　三.项目优势及特点简介

　　四.利润来源简析

　　五.投资和预算

　　六.融资方案(资金筹措及投资方式)

　　七.财务分析(预算及投资报酬)

　　第二部分综述

　　第一章项目背景

　　一.项目的提出原因

　　二.项目环境背景

　　三.项目优势分析(资源、技术、人才、管理等方面)

　　四.项目运作的可行性

　　五.项目的独特与创新分析

　　第二章项目介绍

　　一.网站建设宗旨

　　二.定位与总体目标

　　三.网站规划与建设进度

　　四.资源整合与系统设计

　　五.网站结构/栏目板块

　　六.主要栏目介绍

　　七.商业模式

　　八.技术功能

　　九.信息/资源来源

　　十.项目运作方式

　　十一.网站优势(资源/内容/模式/技术/市场等)

　　十二.无形资产

　　十三.策略联盟

　　十四.网站版权

　　十五.收益来源概述

　　十六.项目经济寿命

　　第三章.市场分析

　　一.互联网市场状况及成长

　　二.商务模式的市场地位

　　三.目标市场的设定

　　四.传统行业市场状况(网站市场资源的基础)

　　五.市场定位及特点(消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析市场规模、市场结构与划分，特定受众等

　　六.市场成长(网站PageVie消费者市场)

　　七.本项目产品市场优势(对于特定人群的市场特点的省事、省时、省力、省钱等)

　　八.市场趋势预测和市场机会

　　九.行业政策

　　第四章竞争分析

　　一.有无行业垄断

　　二.从市场细分看竞争者市场份额

　　三.主要竞争对手情况

　　第五章商业实施方案

　　一.商业模式实施方案总体规划介绍

　　二.营销策划

　　三.市场推广

　　四.销售方式与环节

　　五.作业流程

　　六.采购、销售政策的制定

　　七.价格方案

　　八.服务、投诉与退货

　　九.促销和市场渗透(方式及安排、预算)

　　1.主要促销方式

　　2.广告/公关策略、媒体评估

　　3.会员制等

　　十.获利分析

　　十一.销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。

　　十二.市场开发规划，销售目标(近期、中期)，销售预估(3-5年)销售额、占有率及计算依据

　　第六章技术可行性分析

　　一.平台开发

　　二.数据库

　　三.系统开发

　　四.网页设计

　　五.安全技术

　　六.内容设计

　　七.技术人员

　　八.知识产权

　　第七章项目实施

　　1.项目实施构想(公司的设立、组织结构与股权结构)

　　2.网站开发进度设计与阶段目标

　　3.营销进度设计与阶段目标

　　4.行政管理部门的建立、职工的招募和培训安排

　　5.项目执行的成本预估

　　第八章投资说明

　　一.资金需求说明(用量/期限)

　　二.资金使用计划(即用途)及分期

　　三.项目投资构成和固定资产投资的分类

　　四.主要流动资金构成

　　五.投资形式(贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等)

　　六.资本结构

　　七.股权结构

　　八.股权成本

　　九.投资者介入公司管理之程度说明

　　十.报告(定期向投资者提供的报告和资金支出预算)

　　十一.杂费支付(是否支付中介人手续费)

　　第九章投资报酬与退出

　　一.股票上市

　　二.股权转让

　　三.股权回购

　　四.股利

　　第十章风险分析与规避

　　一.政策风险

　　二.资源风险

　　三.技术风险

　　四.市场风险

　　五.内部环节脱节风险

　　六.成本控制风险

　　七.竞争风险

　　八.财务风险(应收帐款/坏帐/亏损)

　　九.管理风险(含人事/人员流动/关键雇员依赖)

　　十.破产风险

　　第十一章管理

　　一.公司组织结构

　　二.现有人力资源或经营团队

　　三.管理制度及协调机制

　　四.人事计划(配备/招聘/培训/考核)

　　五.薪资、福利方案

　　六.股权分配和认股计划

　　第十二章经营预测

　　一.网站经营

　　1.访问人数成长预测

　　2.会员增长预测

　　3.行业联盟预测

　　二.销售数量、销售额、毛利率、成长率、投资报酬率预估及计算依据

　　第十三章财务可行性分析

　　一.财务分析说明

　　二.财务数据预测

　　1.收入明细表

　　2.成本费用明细表

　　3.薪金水平明细表

　　4.固定资产明细表

　　5.资产负债表

　　6.利润及利润分配明细表

　　7.现金流量表

　　三.财务分析指标

　　反映财务盈利能力的指标

　　a.投资回收期(Pt)

　　b.投资利润率

　　c.投资利税率

　　d.不确定性分析

　　第三部分附录

　　一.附件

　　1.主要经营团队名单及简历

　　2.专业术语说明

　　3.企业形象设计/宣传资料(标识设计、说明书、出版物、包装说明等)

　　二.附表

　　1.市场受众分析(人群分布/数量等)表

　　2.互联网成长状况表

　　3.主要设备清单

　　4.互联网市场调查表

　　5.预估分析表

　　6.各种财务报表及财务预估表

弱势市场的开发与发展

　　济宁市场的开发与发展

　　济宁地处鲁西南地区，其经济发展水平相对于山东中东部地区还有一定差距，其GDP主要来源于当地煤矿，人均收入水平在山东省位列中下游。但对于酒类消费而言，济宁绝对算做消费大市，年消费白酒在2—3个亿，从每个县都有自己的白酒厂便可见一斑。而保健酒在当地属于新兴产业，相对于白酒的市场份额简直可以忽略不计，目前张裕三鞭酒、劲酒、宁夏红为该地区主打的保健酒，但每家的销售额也不过百万。所以，当地白酒在市场上耕耘多年，建立了良好的品牌，具有较大销量，形成强势市场；而保健酒才刚刚进入，无论是销量、品牌、渠道、还是队伍与竞争对手（白酒）相差甚远，明显处于竞争弱势地位。我在济宁已经待了两年，下面我把这两年的工作体会与大家交流一下。

　　一、市场基本情况

　　04年底刚来济宁时，刚好赶上125产品提价，几个主要代理商赶在提价之前购进大量该产品，再加上以前积压的即将过期大量礼盒产品，我简直是一筹莫展。商场虽有产品摆放，但基本处于自然销售状态，销量寥寥无几，好多单品、礼盒更是由于销量低遭到商场撤架；士多店铺市率也不高，而且品种单一；酒店情况更遭，无论铺市率还是销量都不令人满意。按照公司一个布局、四个调整以及五到位原则，经过两年的调整，目前市场遗留问题基本解决，产品在渠道上趋于饱满，在布局上和人员上趋于合理，市场开始向着良性方向发展。

　　二、市场开发的弯路与难点

　　面对如此市场、面对公司考核，开始我有点急功近利，走过弯路也碰到过令人挠头的问题。

　　1、跑马圈地

　　2、集中资源全面强突

　　3、谈保健酒脸红

　　1、跑马圈地

　　“多开一个市场就多几万元的销量”，这是我刚来济宁时的想法，因为市场空着也是空着，与其让其空着不如先铺点货、产点量出来，所以到处找经销商、到处铺货，能铺的货都铺了，不能铺得想办法也要弄出点销量来。总而言之，凡是有可能卖货的地方是一定要卖出点的，这就是典型的跑马圈地。在我的辖区内，市区有3家代理，9个县级市场各有1家代理，可谓经销商到位、产品到位。但从这两年的运作效果来看，并没有达到当初设想目的，县级市场没有一家的销售量达到十万元的。经销商的销量太小感觉卖不卖无所谓，对品牌没有向心力；业务员管理范围太大，跑市场也是走马观花；市场不温不火或者越来越夹生，市场作了几年还是新的，与其说是在做市场还不如说是在开新市场。这种做法就像是“撒胡椒粉”，市场投入和人力得不到集中和有效配置，没有在市场开发的深度上下功夫，只能是广种薄收。

　　2、集中资源全面强突

　　“今年规划万，投入费用万，一举炸开这个市场”，这种话听起来豪气冲天、斗志昂扬，但说实话我是真不敢要这么多费用，也完成不了这么多规划。因为市场不是说炸开就炸开的，拿下市场的前提是有一定基础并且策略准确，策略转化为行动需要经销商的信心和实际的行动配合，还需要队伍有强大的执行力，如此才能够将巨大的市场投入转化为一个个正确的动作。而这正是弱势市场面临的现实问题所在，如经销商队伍不强，信心不足，队伍能力与数量不够等等，这也造成了为什么网管人员需要我们自己聘，市场投入不对等诸多问题。弱势市场在开发初期，在各项基础工作都没有准备就绪的情形下，盲目投入巨额资源可能并不能引爆市场，相反还会由于大面积的铺货伤了渠道、伤了终端、伤了消费者，使市场处于万劫不复的境地。市场没有炸开，但在目前的考核体系下，我先成了炮灰。

　　3、谈保健酒脸红

　　济宁是孔孟之乡，思想观念非常传统与保守，开发济宁市场最大的难点就是消费者对保健酒存在消费误区，过高看重它的“补”，普遍的想法是1）不能多喝，否则上火；2）喝完立马见效；3）有病的人才喝；4）女同志不能喝，男士专用；5）不能送人，丢面子。这些想法造成了消费者不好意思在酒店里推杯换盏，要么偷偷摸摸的买回家喝，要么干脆喝点白的。

　　三、市场突破

　　走过弯路、碰到难题，如何纠正路线、解决问题，使市场发展迅速步入正轨，我反复思考这个问题。

　　相对于劲酒、宁夏红而言，市场份额可以说不相上下，产品结构、渠道建设各有优劣。宁夏红商超做得最好，常年端架摆放，两节堆头陈列，但没有酒店产品；劲酒酒店做得最好，铺货率较高，终端布置也到位，但大型商超一般不做，很少见到产品陈列；我们的三鞭酒则是商超、酒店一起做，各有各的产品，由于面比较广，资源又比较有限，渠道建设上略逊一筹。因此，我们就要集中优势资源在竞品的强势氛围中冲出一道缺口，从而实现区域市场的突破。

　　1、单品突破2、区域突破

　　3、宣传突破4、多点进攻

　　1、单品突破

　　“张裕”在济宁知名度比较高，近几年红酒在该市场发展势头迅猛，一提起张裕，消费者大多知道是红酒，而三鞭酒作为张裕的延伸产品在消费者的心目中口碑却不高。因此，必须借助张裕这个品牌，在渠道上重点突出三鞭酒来，尤其要以125和500为主。酒店专做这两款出口装，商超以普通装和无糖装这四款为主，外加礼盒系列。分渠道选择这些单品进行推广，在市场形成热销，建立网络和树立品牌，为进行多品运作创造条件。

　　2、区域突破

　　所谓区域突破，就是建立自己的根据地，使之具备造血功能，除了能贡献利润外，还能对周边市场起到示范、带动作用，有了根据地，就有了与竞品展开争夺的资本。目前，虽然济宁县级以上市场都有经销商，大部分属于跑马圈地状态，但市区3个经销商则是指标的来源。这3个经销商分别负责市区酒店、大型商超、士多店的供货，不同的渠道有不同的产品，不同的终端有不同的人员管理，既界限清楚又责任明确，管理起来比较轻松。06年把嘉祥培养成根据地，由于历史遗留问题，兖州、邹城这两年一直在忙着处理库存，07年可望成为根据地，争取3年之内把所有县级市场都培育成根据地，以形成滚动发展，达到连片的目的。

　　3、宣传突破

　　由于市场处于弱势地位，费用有限，在操作上我主要以地面为主，做贴近消费者的推广。首先，紧紧跟住竞争对手。1）在产品陈列上要比对手生动化，使消费者感觉我们的产品强于竞争对手。商超每个单品出样面3个以上，每个样面放单品3瓶以上，125瓶以上，每种单品上方摆放宣传单页，以便于消费者了解产品。2）在终端布置上不能落后于竞争对手。酒店KT板菜单的制作以及宣传画的张贴、桌卡、酒杯、烟灰缸的摆放等等，都对消费者形成强烈的视觉冲击，达到宣传产品的目的。3）在区域开拓节奏上，紧跟竞争对手并超越对手，你不动我动，你一动我就创新跟进，原则上不做对销量没有贡献的事情。今年劲酒在进行铺货时一直搞赠送活动，终端也希望能够得到促销品，形成了谁有活动我就接谁的货局面，因此在6月份针对淡季铺货难的问题，我搞了一次赠送可乐活动，起到了非常好的效果，既把货铺到了终端，又打击了劲酒，可以说一举两得。其次，与竞争对手一起去教育消费者，只不过我们以地面工作和渠道的推力为主，并对竞争对手进行拦截。劲酒有央视媒体轰炸，宁夏红有广告招牌，我们没能力在媒体宣传，只能在地面上和渠道中宣传并对其进行拦截。像赠饮券、贵宾卡的发放、摆桌活动、喝三鞭酒赠送小礼品、商超买赠活动等等，都是针对终端和消费者实行的优惠活动，对终端和消费者形成了有效拉动，做到天上竞品广告在飘，地下自己的量在涨。

　　4、多点进攻

　　利用单品突破带来的品牌、渠道和消费者效应，导入更多的产品进行多品运作。在产品组合上，形成形象产品、利润产品、走量产品的良性组合。大特、小特、青红花、八仙礼盒等高档产品是我们的形象产品，竞品是无法比拟的；125系列、500系列既是我们的利润产品又是走量产品，也是与竞品相抗衡的产品。因此，1）在推广上，从线下走向线上。市场开发初期，由于覆盖面、铺货率比较少，且市场竞争位势比较低，以地面为主，不但效率高，而且也能减弱竞争的激烈程度。随着市区市场范围变大，市场有了一定基础，从高空进行投入效率会更高。虽然我们没有做媒体广告，但市区经销商国庆节前在当地电视台以及邮政DM广告中对自己的店面和我们的产品进行了广泛宣传，使我们的礼盒产品销售的非常好。所以，通过电台、电视台、报纸等媒体以软文形式来教育、引导消费者会对竞争对手形成更强有力的挑战。2）在渠道上，从主渠道向张开渠道转变。毫无疑问商超、酒店是我们的主渠道，但是那些销量很小的终端并没有张开，所以我们要通过各种促销手段（如买赠活动、搭配促销品、张贴促销海报等等）使这些终端的毛细血管张开，达到筋脉相通，浑然一体。此外，团购也是一个不可忽视的渠道，一个团购可以带动众多免费品尝者，里面总有一部分人会接受乃至偏爱三鞭酒的，对于市场发展大有裨益。

　　通过对酒店、士多店的生动化布置，以及酒店摆桌、喝酒有奖；中型连锁超市地堆陈列、买赠活动等等，既宣传了产品，对消费者又带来实惠。目前消费者思想观念正在转变，对保健酒逐渐有了正确认识，市场正在向着良性方向发展。我想用不了多久弱势市场翻身必然成功，销量必然会放量上涨。