精益管理知识培训

2016学习精益管理心得体会

　　一谈到精益生产或丰田生产，人们就会想起JIT，按照后工序需要生产的无间断的连续流生产，还有拉动生产模式、看板生产、快速换模、标准化作业、防呆、均衡生产等相关的工具和方法，事实上，这些工具和方法并不是精益生产的关键所在，精益生产模式所包含的也不仅仅是准时化生产之类的工具。精益生产中常用的工具-----JIT、Jidoka、均衡生产等工具，这些技术工具只占精益生产方式中的一小部分，而且这些技术工具唯有辅之于正确的管理和正确的理念或思维模式，它们才能发挥最大的成效。精益思想涉及更深入、更核心的文化转型，这是很多推行精益生产的企业未能意识到的。

　　最大的误解，是有太多的经营者和负责人，简单地把精益生产看成是“提高生产效率的工具而已”，这是类似于盲人摸象的理解，推行精益生产能帮助企业大幅度提高效率、减少库存、节省空间，但精益生产绝不只是生产效率改善的工具，而是涉及对于企业形态和理念该如何思考、如何构筑的经营哲学。精益生产方式背后真正的力量是，公司管理层承诺并致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的公司文化。

　　精益生产关键的基本思想之一是“人性尊重”。

　　精益生产方式的核心是人员，丰田公司非常注重员工培育，帮助员工成长，我们来看看，丰田经营理念中尊重人性的本质：

　　1.有员工才有公司，有公司才有员工

　　2.爱护员工如同爱护家人

　　3.探索生命的价值、工作的意义

　　4.以自己、职场、公司为荣

　　再来看看，2001年，丰田公司编辑的《丰田之路2001》一书中，明确企业的行为规范，可以分为“智慧与改善”和“尊重人性”两大支柱。

　　精益管理的基本思想：人性尊重

　　在“尊重人性”里，强调用尊重、团队协作，尊重他人，尊重员工，坦诚相待，相互信任，相互理解，完成社会责任。通过团队协作，尊重个人的人性，培养人才，发挥员工综合能力。

　　尊重人性这一思想是丰田公司人事政策的纲领，这个思想的核心就是人人皆生而有做人的资格，故而人人皆有人格并且不可侵犯，人格的这种不可侵犯性、不可凌辱性就是人的尊严或人格尊严。要想实现和推进精益生产，首先必须尊重员工的人格尊严，尊重员工的需求，充分调动人的积极性，弄明白一线员工的想法，让他们参与到精益的事业中来，共同获得成就和尊重。我们通常发现，当员工被赠予更多的责任和权力时，他们都会积极地支持建立一种精益环境，因为他们在这种环境中除了获得责任和权力之外，还可以学到更多的技能和知识，能获得更多的职业发展机会。鼓励员工勤于思考，员工有了更多的乐趣，满足感会更强烈。

　　尊重人性，理解并不难。但在精益推行的过程中，实施起来并不容易，在我们辅导过的很多中国企业中，短期利益诉求和长期经营建设的博弈始终难于协调。急于追求短期效益，过于关注推行精益的短期指标达成，比如成本降低、效率提高、库存降低等，如果在短期未见到明显的指标进步时，就开始动摇放弃，而往往一旦取得局部效果时，又急于看到从财务表现，不能从长期战略和经营层面按照精益的基本原则来建设精益文化。在员工管理方式上，企业管理者的意识没有从根本上转变过来，仅仅把员工当成是实现管理行为或经营目标的工具，大部分管理者采用“命令和控制”的管理方式，更乐于把员工充当执行者或操作者，员工管理理念还停留在“招之即来，来之即用，用完即走”传统思维，未能充分认知“人性尊重”的诉求。

　　一个典型的例子，广东某电工企业，导入精益生产后，车间效率二个月之内提高了30%，但该企业的老板不顾咨询老师和内部的意见，单纯地认为改善是因为请了顾问的结果，并不是员工努力的成效，也没有表达对员工的肯定和激励，并且在改善的次月就把员工的工时(即单价)下调了30%，结果可想而知，员工感觉到自己的努力和付出没有得到尊重和回报，调工时的次月，一半员工即辞工离去，而更严重的后果还在后面，员工的离去影响了精益改善成果的维持和进一步推广，精益推行团队亦受打击，企业精益推进的氛围和力度急剧下滑，组织也出现变动，最终整个项目亦无终而果，这种由于管理者出于短期利益而忽略员工人性尊重的做法，令人叹惜。

　　从尊重人性的基本思想出发，企业的推行精益的时候，任何工具方法的应用，都应充分尊重员工的人性出发，特别是在中国目前这个阶段，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出!特别是现在我们中国当前社会，80后、90后年轻人跟传统的工人已经改变很多，作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、团队、方法、激励、环境、机会等各方面根本上转变劳动力的观念。

　　具体来说，精益企业的管理者可以从以下方面来构建人性尊重的精益管理模式：

　　劳动力授权：通过授权小组的运作，整个团队围绕共同的目标，消除部门、级别和职位之间的壁垒，使员工能够与各部门、各级别的人员一起工作并展开有目的的管理行为，他们的意见能够被采纳和解决，个人知识和技能能得到不断提升，在不断参与改进生产线问题的同时，员工们获得了被尊重的自豪感，融入企业的核心文化，凝聚力亦得到增强

　　尊重员工，作业改善中尊重人格：要想实现和持续推进精益生产，首先必须得尊重员工，调动人的积极性，弄明白一线员工是怎么想的，多听他们的意见。赋予作业人员有价值的工作，把人的能量与有效作业结合起来，激励员工投入合理化建议，同时在作业人员和管理人员之间建立信赖关系非常关键。

　　让员工充分参与改善：精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工在发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善(Kaizen)，通过员工的主动的参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感。在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，影响了精益生产的全面推广和深入发展。

　　精益文化宣传和灌宣：在全公司名称范围内广泛展开精益宣活动，将精益生产的理念和方法，精益改善的成果，尤其是员工参与的培训研讨、参与改善、成就与表彰等等相关活动充分在全公司范围内宣传和展示，使员工充分体验精益改善的氛围和文化，更强地融入企业。

　　正确处理多出来的员工：精益改善不是裁员，如果把多出来的员工解雇，则从那一刻开始，精益就已经不起作用了。通过精益改善节省出来的员工，应得到充分的尊重与合理安排，积累正面能量，能充分调动员工参与精益的积极性。

　　培养善于观察和思考的员工：“丰田生产方式就是育人”，导入精益生产方式后，如果认真去实践，其内在的“育人”机制就会起作用，从而人才会得到培育。要关注培养善于观察和思考的员工，被培育出来的人才会继续发展精益生产方式，而进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育，在这种良性互动中，留住员工，留住人才。

　　构筑起浓厚的人际关系：打破部门和级别的壁垒，构建一种没上下级之分或者没有工作部门之分的组织，公司内各部门之间的员工可以通过各种形式联系起来，使平时在工作是几乎没有交点的员工和高层干部之间，可能通过精益活动或相关俱乐部相识和交流，这样，部门和上下级之间的壁垒就会消失，营建良好的工作氛围，让员工在企业舒畅和安全。

　　选拔人时从最积极参与改善的人开始：要建立一种机制，当公司需要选拔优秀人员或干部提升时，要首先从最积极参与改善的人开始。积极参与和主导改善的员工应获得更多的机会和认可，反之，不参与者或顽固分子应该逐步淘汰出去。

　　适应8090员工的精益倡导模式：应充分认知和理解8090后中国新一代员工的特点和诉求，创造一种适他们的精益生产推行模式，让新一代员工更快更好的接受和参与精益改善活动，避免逆反和不满情绪的产生。

　　通过防呆技术降低员工劳动复杂性和强度：在改善中尽可能的应用防呆技术，对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施(Poka-Yoke)，通过工装、工具、设备、模板等方法，防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求，减缓劳动强度和复杂性，降低员工的技能要求，缩短员工的学习周期，提高员工的安全感。

　　完善标准作业体系：既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习的时间(Learningcurve)。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业?其中非常关键的一点就是加强作业的标准化，一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤(Workingsequence)、作业时间(Cycleti)、节拍(TaktTi)、标准在制品(StandardWIP)、操作技巧(Skills)、注意事项、品质要求等等，标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么员工一旦流失，后续的员工就无法获取到这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。

　　细胞生产，单元作业，提高员工主动性：传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤，所谓的“一个萝卜一个坑”。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业

　　多能工训练，提升员工技能：培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位(至少每个人都能操作上下三个工位)，当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性(Flexibility)。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划的实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。

　　目视化管理，信息共享透明：员工为何辞职?常常有一种原因是无法了解相关的管理信息而产生封闭感或者误解。而一种透明化的管理方式可以确保信息传达的准确、高效;改善不舒服的工作环境;缓解紧张、敌对的上下属关系，消除误解;提倡普通员工对管理工作的参与;提升员工对企业的信心，更好的留住人才。

　　安灯与工人停拉，赋予员工职责和权利：建立异常处理的机制，赋予产线员工自主停线和主动处理异常的权利，提高员的责任感和尊重感。

　　TPM自主管理提升员工主人翁精神：推行TPM全员生产性维护，倡导和实施自主管理，让员工作为设备的主人承担和参与设备基础维护保养和改善，充分调整员工的能动性和积极性，丰富员工的工作内容，提升员工技能，增强员工的主人翁感。

　　合理设计产线节拍，适应员工作业难易：一个作业员的工作内容以多少为宜?工作内容太少，价值比率(VAratio)低，不经济，比如设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值(VA)的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求一个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人熟练的速度会慢一些，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适的。

　　精益学习曲线管理，助员工缩短学习周期：员工对新岗位的熟练度不是即时可得的，要建立科学的学习曲线管理模式，制定合理的熟练度提升目标，引导和帮助员工缩短学习周期，顺利度过技能熟练过程的不适应和离职风险。

　　5S与安全，改善员工作业环境：新一代的员工比以往任何时候的员工都关注作业条件和工作环境，整洁、明亮、舒适、安全的工作环境在稳定员工的作用是非常明显的。

　　均衡作业，产线平衡，消除员工作业不均：不在乎高低，就怕分配不公。作业分配不均会导致员工收入与工作量之间的矛盾，无论是计件还是计时制度，员工的收入不均或者作业量均都会产生不公平感和抱怨，对工序间员工岗位调整也带来困难，因此产线设计时尽可能将各岗位的作业量和难易度均衡分配，尽可能平衡一致。

　　连续流生产，减少搬运作业：通过精益改善，尽可能建立连续流生产，消除工序间的信息中断和搬运作业，避免繁重的体力搬运工作，同时促进产线的团队作业，提升团队精神。

　　省力化改善，降低强度：通过工装、机构、简易装置、自动工具、流程优化等方式，简化员工的作业，降低劳动强度，让员工的工作舒适轻松，改善员工的厌倦情绪。

　　自动化改进，实现人机分离，少人化生产：通过精益生产的改善，建立连续流，按节拍生产。而精益自动化的目标就是要配合产线节拍，从自动化的层面来解决连续流，实现自动化作业，减少人员作业、搬运、取放与传递等浪费，结合快速切换、防呆等精益技术，实现柔性生产，同时，通过目视化、信息化、异常响应等技术的应用，优化和简化管理活动。

　　PMC改善生产计划，减少计划调整：无序的生产计划和频繁的产品调整，不仅影响效率和品质，也会影响员工的情绪和士气，要通过精益理念和方法的应用，梳理PMC生产计划和物控流程，提高计划的准确性和合理性。

　　精益西格玛品质改善，减少不良，提升士气：糟糕的品质、大量的不良品和返工，不仅影响效率和品质，也会影响员工的情绪和士气，要通过QCC、六西格玛改善活动，提高产品的一次合格率，减少不良、返工和投诉，保障生产的高效进行，提升员工的信心。

　　精益改善成果展示：休息区、改善景点、改善林…：要通过丰富的途径，育人展示展现员工参与精益活动的风采，增加员工的自豪感和荣誉感。

　　精益晨会，展示员工风采：工厂不是军队，员工也不是军人，早会或班前会是员工与管理人员沟通的一个平台，要改变传统的说教式、批评式、命令式的早会或班前会模式，要让员工在早会的过程中感受到尊重和激励，并能充分参与和沟通，展示员工的风采。

　　精适应精益生产的工资与工价体系：通过精益改善，员工的工资工价体系会有所改变，要重新设计和平衡基于人性尊重的薪酬机制，避免员工在精益变革的过程中产生不满或抱怨。

　　计件与计时下的精益管理模式：无论是计时还是计件薪酬模式，精益推进过程中都不可避免地要涉及员工薪酬制度的调整，精益薪酬机制一定要结合精益改善参与、精益目标达成和团队协作表现等多方面的因素，而不单纯是计时或计件。

　　通过超市拉运作管理，员工流失与流动：建立“超市产线”(Super，你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等)，“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线，“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线，当正常产线有员工流失时，首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响，而新员工则补充至“超市产线”，“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线(CellLine)非常适合，但前提是必须有多个细胞生产线共享，同时不涉及大型设备，否则，正常产线的效率可能不足于弥补“超市产线”的效率损失。

　　充分激发员工合理化建议：精益生产注重激发员工创造力和全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。

　　建立精益职业提升通道，满足员工职业需求：为员供提供参与改善和公司事务的平台，使员工能够在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其它机会，而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。比如一个较好的模式是，建立精益带级认证：精益黄带、精益绿带、精益黒带等。

　　员工反馈的快速响应机制：鼓励员工反馈却缺乏回馈是众多企业的通病，只有建立员工意见和反馈的快速响应机制，员工才会感受到自己被重视，同时更能激发员工参与精益改善的活动中来。

　　精益班组小公司管理，打造一流班组管理：作为生产一线直接与员工打交道的基层管理，班组长是管理员工流失的最重的一环，班组长的能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键角色，甚至可以用“成也班组长，败也班组长”班组长对精益生作业技术的理解和熟练程程度直接影响新工人学习的进度和熟练的速度。班组长首先必须是多能工甚至是整个生产线的全能工，当有新工人补充时，班组长要充当好一个教练的角色，帮助新员工能尽快适应作业要求。班组长要学习、掌握精益生产的理念和方法，引导员工进行改善活动，带动员工的参与性和创造性。

　　精益QCDSM管理，建立积极的工作目标：每个员工都有更高层次的追求，缺乏目标的工作是没意义的，单一的产量目标也是单调的。结合精益改善活动，围绕QCDSM展开目标的制定和分解，让每个员工都能理解、认可个人的工作目标和方向，调动全体员工的积极性，而不仅仅是机械的劳动。

　　精益激励机制，调动员工积极性：建立有效的、持续的激励机制，不仅仅是金钱的奖励，更要结合新一代员工“追求认可”的特点和“尊重人性”的诉求，从精益职业发展通道、物质激励、人文关怀、目标管理、远景共享、改善提案、员工认可、人才培育等多方面来激励员工的积极性。

　　精益培训，打造知识与技能提升的学习的平台：精益推行必须要充分理解和尊重员工学习成长的需求，要完善企业培训机制和流程，消除论资排辈的因素，从入职开始，即以普通员工为前提进行培训和培养，有计划地组织员工精益知识学习，建立精益知识和改善互动分享的平台，同时，通过精益改善活动的参与和组织，提升员工职业技能。

　　精益办公，缩短服务周期，提升员工行政服务效率：公司的行政服务流程也要实施精益改善，以员工为价值，缩短各项工作的服务周期，改善员工的行政服务效率，消除员工不满和抱怨，提升员工满意度。

　　以上方法和工具将在后续的章节中一一祥细，但请大家切记，任何再好的精益工具和方法，唯有辅之以正确的原则、理念或思维模式，这些工具才能发挥最大的效果，而这个原则就是“充分尊重人性”!

精益班组管理培训班学习心得体会

　　有幸参加了xx第x期精益班组管理培训班，在精益培训这段时间里，公司精心组织和各位老师们的精彩演讲，使我对班组基层管理受益非浅。

　　作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他们综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要善于沟通，而且执行力要强，还要有带领团队等管理的能力。作为公司最基层的管理者—个班组长，通过精益的学习，感触颇深。以下几点为我参加精益培训领悟的学习心得。

　　一、沟通

　　因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。

　　二、支持

　　在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。

　　三、执行

　　在获得班组大部分成员的支持后，对于对于厂里各项规章制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力度就会自然而然的大大增强。通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施。

　　四、坚持

　　精益化是企业必须迈过的一道坎，也是持续改进企业班组管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。

　　五、提高

　　班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。班组如何实施精益化管理，提升生产班组管理水平;如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设;如何广开言路，开展好创意工夫活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。班组能否认识精益化，关注重点并在具体工作中应用精益化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。

　　六、有序

　　有序管理，健全制度，逐步推行班组精益化。有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。用精益化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目都应当全新地将精益化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精益化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。

　　七、完善

　　班组“精益化管理”要有长久性，需要不断完善。长久而坚定地实施精益化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。在“精益化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精益化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精益化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精益化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精益化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。精益化管理需要我们不断完善流程、改进工作。只有在“精益化管理工程”的核心精髓被全员接受和认同的情况下，全体员工建设精益管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当基层每个员工体现精益化时，班组工作才能得到保证，企业才能得到有效的发展。

2015学习精益管理心得体会

　　市局围绕“科学管理上台阶”的年度主题，开展精益管理建设工作。下面，我谈谈我在精益管理学习过程中的心得体会。

　　一、观看精益管理讲座内容概述

　　精益管理的概念始创于丰田公司(Toyota)大野耐一(Taiichi Ohno)实行的即时生产(Just-in-Ti，简称JIT)概念。2004年，欧美的专家才给精益管理下了一个定义，即：持续地关注组织的所有资源，为客户创造最大的价值，消除流程中所有的浪费，降低周期时间，以满足客户的需求。针对企业来说，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。但是作为国家行政机构，质监系统在精益管理中应该做些什么事情?这是一个课题，值得我们去思考。

　　精益管理讲座主要从几方面向我们展示精益管理的理论精神、精益管理的方法和精益管理在行政机关中的应用。首先是精益管理的来源。精益管理诞生前，世界的知名大公司，如：通用企业、福特，采取的是以扩大产量的方式降低生产成本，以此来取得竞争优势。但是，随着产量的扩大，大量的库存造成库存成本的上升，企业不得不将刺激客户的需要为中心工作。在这种环境上，精益管理在日本这个特定的地方诞生。战争失败和经济崩溃，要求日本的企业必须利用有限的资源，最大的实现客户的需要。

　　按照精益管理的对象，质监系统的“客户、资源、浪费”到底是什么?质监系统的客户首先应该是重庆生产企业、重庆3000万人民。质监系统工作的落脚点就应该是满足重庆生产企业、重庆3000万人民的需求。质监系统的资源就是我们的技术机构，如标准文献资源、检测试验室、检测装备、专家队伍、执法手段;这些资源都是确保为我们的客户提供优质服务的基础条件。分析出了我们的“客户”和“资源”，浪费自然就非常好找了。丰田公司把浪费归纳为七种浪费。浪费之一就是等待的浪费，体现在我们工作中就是上级布置工作等反馈、下级汇报工作等批示上的浪费。一件简单的事情，往往因为办理环节复杂和管理权限过于死板，造成事情的延误。浪费之二就是协调不力的浪费。部门和部门之间没有有效的协调机制，简单的事情因为跨了部门变得复杂，我们的服务对象往往不知道程序被弄得晕头转向。浪费之三就是闲置的浪费。近年来，质监系统在调高执法能力和检测能力的过程中添置了大量的设备，是不是每件设备都发挥了作用?可能在设备购买之初，因为没有充分论证设备购买后预计的使用效率，导致设备购买后的闲置。浪费之四就是无序的浪费。秩序是一个组织能否高效运转、达到组织最高目标的保证。这种秩序在军队、学校和医院的有效运转中体现的非常明显，尤其是军队对秩序的要求，才能保证军队的战斗力。我们往往因为自己的私心，明知制度不完善就是不改，制度有规定就是不执行。后面的三种浪费也在我们系统存在，这里就不一一评论了。

　　二、本单位或本职位存在的主要问题

　　1.信息设备管理和采购方面的问题

　　问题主要是在院信息设备基本信息管理方面缺乏必要的台帐管理，造成对设备是否满足工作需要情况掌握不足，设备更新换代工作被动;缺乏信息化设备年度采购计划，随意性强，与实际业务工作发展需要相脱节。

　　系统在我院使用的问题

　　市局OA系统为各直属单位设计有单位级OA系统，以满足单位内部办公自动化的需要。在推动OA系统在全院使用中，我中心未提出有效地使用建议，造成院公文流转仍已人工方式传递以及院各级部门无法第一时间访问市局内网信息。

　　三、对全系统推行精益管理的建议

　　1.进一步加强全院职工对精益管理理论的学习，培养精益管理文化和理念，关注服务对象，做好服务工作。

　　2.科学设计质监系统行政和服务流程，整合信息系统资源，确保市局、区县局和技术机构信息通畅;发挥质监系统资源的使用效率，尤其是实现技术检测能力和行政执法工作的综合效能。

学习精益管理心得体会

　　一、观看精益管理讲座内容概述

　　在市局开展精益管理培训活动以前，我们只是模糊地知道，精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式，这种管理方式最初实在生产系统的管理实践成功，然后逐步延伸到企业的各项管理业务。

　　在观看精益管理讲座以后，使大家进一步认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在，即：减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。精益管理不同于如绩效管理、目标管理，精细管理等其它的管理理论和方式。它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化来实现管理效率的提高。

　　通过观看精益管理讲座，还让我们认识到了，精益管理不仅适用于企业管理，同样适用于行政管理。最重要的是，大家认识和了解了行政管理中“七种浪费”：等待、协调不力、资源闲置、流程不清、失职、效率低、管理成本高。这七种现象都会造成我们工作中的浪费。同时，通过观看讲座，基本掌握了如果开展精益管理的方法，可以通过5S、目视化管理、即时管理循环、改善、技能矩阵等具体手段和技术开展精益管理。

　　因此，通过学习，我们不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的“管理不精益”的浪费，同时也掌握了解决浪费和问题的方法，对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作效率有重要的推进作用。

　　二、本单位工作中存在的主要浪费

　　运用精益管理理论和方法来查找本单位工作中存在的主要浪费，找出根源和问题，是开展精益管理的首要工作。通过认真思考和查找，我认为本单位主要存在以下几个方面的浪费。

　　(一)等待的浪费

　　长期以来，受传统事业单位管理体制的影响，我院力求和谐稳定，在工作考核机制方面不够完善。在激发工作人员工作热情上缺乏缺乏完善的激励机制，同时在考核机制上存在执行力不够的问题。因此，本单位内存在一部分人员，工作缺乏主动精神，被动等待上级的指示，甚至存在安排的工作难以推动的问题。同时，也存在中层领导干部，存在之安排工作，后续监督和管理工作不到位的现象。

　　(二)人力资源的浪费

　　我院力求真正从技术情报所转变为研究院，在保持常规业务工作的同时需要加大科研力量的投入。然而，目前真正从事研究或技术工作的人员不到全院人员的30%，其余从事管理工作和常规业务工作，特别是常规业务工作的人员数量有待进一步优化，有些能够从事技术性工作的人员仍从事常规业务工作，实为人力资源的浪费。

　　(三)流程不清的浪费

　　目前为止，我院主要管理部门有办公室、财务室，业务和技术部门有代码中心、条码中心、研究中心、服务中心、业务部、计算机中心等，形成了有较为明确的业务流程，但不够清晰，更没有形成标准或规范进行固化。造成部门内部人员出现办事业务流程偶有出现混乱，部门外人员办理相关业务更是容易出现不知所措。

　　三、对系统推行精益管理的建议

　　(一)加大基层单位OA系统建设

　　目前，包括我院在内的部分基层单位，在收发文件、会议通知等工作流程方面仍以纸质文件为主，严重降低工作效率、增加工作成本，有必要加强基层单位OA系统建设，降低无纸化办公。建议拟文批文、通知等工作流程采用网上实现。同时，通过特许密钥，尽量实现外网也能办公，避免人员出差或异地造成工作延误的浪费。

　　(二)加大成本核算

　　目前，很多单位和部门，重视单位收入和业务办理量，但是不太重视产生的费用。有必要通过对单位内个部门的成本进行核算，促使各部门在办公费用、人员费用、通讯费用、车辆费用等成本上的降低。

　　(三)岗位调整和建立轮岗制度

　　针对我院岗位设置可能存在的问题，以及人力资源浪费的问题，有必要对业务岗位进行重新梳理和优化，同时建立轮岗制度，做到人尽其才，物尽其用。一方面，可以增强人员对单位个岗位和工作业务的了解和熟悉，增加人员业务能力和研究水平，另一方面，可以调动人员工作积极性。

企业管理精益化培训心得体会

　　老子曾经这样说过"天下大事，必成于细，天下难事，必成于精"。通过这次的太古培训，聆听了老师的授课。有了更深体会。老子的这种观念，就是说企业想做的更大更强，就是从简做起，从细微入手。这便是精益化管理。工作中，每一件大事都会因为一点零碎的小事而全盘否定，那么如何做好细致入微，精益化管理呢

　　一、5S的管理是精益化管理的起始目标

　　5S管理指的是在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展良好的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动。为其他管理活动奠定良好的基础。整理：要与不要，一留一弃。要找到并且明白重要的东西。清除多余的东西，备齐必要的东西；整顿科学布局，取用快捷。清除物品放置位置，马上可以找到所需要的物品，定物，定位，定量；清扫：清除垃圾点检设备。讲垃圾和灰尘等全部彻底清除，保证设备正常运转，使心情变得愉悦；清洁：整洁环节，贯彻道济。定标准，目视管理，检查表，责任区域，奖惩措施；素养：标准作业，养成习惯。对于已经决定的事情能够阻燃而然地形成习惯，并予以掌握。

　　二、消除浪费是精益化管理的重中之重

　　浪费的定义在企业中更为广泛，比如返工的浪费，为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工的浪费现象更是比比皆是；比如等待浪费、当生产中，两个关联要素未完成同步时，所产生的空闲时间就会自然出现等待过程中的浪费。再比如库存浪费，任何参过加工必须的物料供应就会大大增加库存，相应的库房，人力，与之会同样大幅增加。这些浪费在企业生产中更是显而易见的存在。精益化管理的精髓就是消除一切不必要的浪费，这样可以更多的提高公司的效益。

　　三、时间管理是精益化管理对于个人的要求

　　分清轻重缓急，排定优先顺序；列出自己认为重要而不紧急的事情去先去做，多点主动，就会少点被动。设定明确目标，制定可行计划；有开始时间结束时间，并且付诸于行动，定检查标准，有必要的信心，持之以恒才可能完成计划。立即采取行动，坚决杜绝拖延；养成快速的节奏感，有必要的时间实现，才有明确的开始和结束时间，当日事，当日毕。一次做好，最求零缺点工作，出现差错，立刻处理。制定工作规则，善于有效授权；第一时间反馈给别人信心，把任务归类，同类事情同事处理，特殊任务特殊处理。有效获得上司的帮助，不插手下属的工作细节。保持环境整洁，控制自我情绪；整洁的环节能够提高效率，积极乐观的情形可能提高兴趣，用你的一生问候去感染别人。积累生活窍门，善用零碎时间；对于生活中多学一些小的技巧或者说同时去做多件事情，不经意间可以省出很多零碎的时间。掌握拒绝技巧，积攒整块时间；学会拒绝是保障自己形式优先次序的最有效手段，学会拒绝是一种力量，也更是一种艺术。咨询专人专线，花钱赢得时间；和自己的好朋友，多谈心，用好资源办大事。管好业余时间，不断自励进取；平衡好自己的人生，不断学习，自勉，才能更好的提高。

　　通过这次培训学习，使我系统，全面的了解精益化管理的深邃，洞悉了精益化管理在现实工作，生活中对于个人，企业乃至整个社会的深远意义。我将立足于本质工作，放眼未来，于广大同仁一起，发挥每一个人的作用，为企业的发展打下良好的基础。

精益管理学习心得体会

　　在集团的号召和带领下，XXX公司XX项目部积极响应并开展了对于精益管理的学习和实践活动。

　　学习让我们了解到精益管理的概念始创于日本丰田汽车公司，精益管理包括两个要素：“精”和“益”。“精”即为少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量;“益”即为多产出经济效益，实现企业和个人升级的目标。丰田公司的生产方式原则为“杜绝一切形式的浪费”。

　　反观我们自身的工作流程，各个环节同样也存在不同程度的浪费：重复沟通的浪费、等待时间的浪费、因资料分类整理无序造成的各种浪费等等。发现这些浪费加以整顿改善，并形成新的流程和制度，这将大大减少时间、人力、金钱的成本，此为“精”;成本的降低将带来利润的增加，此为“益”。

　　公司开展了一系列的精益管理实践工作。

　　首先，积极开展对员工的精益管理培训，与兄弟公司开展各项对标学习，并在各部门内部成立精益管理工作小组，收集部门层面上能减少投入、减少消耗各种资源的项目或工作流程。

　　其次，启动公司员工“快速改善”提案的落实，做到月人均1条，将“快速改善”工作常态化，落实到员工个人身上，每位员工都在用心发现与实践中体会到精益管理带来的切实效用。

　　最后，对以上收集到的的信息进行整理和分析，将普遍存在的，收效甚好的改善方案一一罗列，编写入新的流程，制度化规范化。

　　精益管理是一个永无止境的精益求精的过程，在这个过程中，全员积极热情地参与其中，把日常琐碎、具体、细微的工作做到极致，这将为个人和公司的提升共同带来不可估量的收益。

精益安全管理培训心得体会

　　经过一个月的安全学习使我对安全的重要性有了更加深刻的理解和感悟。根据事故调查资料的统计可以发现：事故发生的主要原因是工作人员未认真执行安全操作规程，工作负责人现场管理不到位。学习了安全知识后，我进行了深刻的反思。下面是我的几点体会：

　　一、加强安全管理

　　每一次安全事故的发生都是由麻痹大意造成的。要从以前发生的安全事故中吸取经验教训，不断加强对现场安全工作的管理，杜绝此类事故发生；要充分发挥公司安全员和班组安全员作用，对现场安全隐患进行定期、不定期排查，做到安全隐患及时发现，及时处理；安全责任人要加强对生产现场的巡察工作，对违章操作进行严肃处理和纠正，加强安全规章制度和操作规程的学习，提高员工执行力，增强员工责任感，把安全工作落到实处，确保安全生产的良好秩序。

　　二、杜绝“三违”行为

　　“违章，麻痹，不负责任”，三违行为就是野蛮行为，不树立牢固的安全意识，只图省事，存侥幸心理，怕麻烦，这就给了事故发生可乘之机。作业人员严重的违章，是导致事故发生的主要原因。要加大对“三违”行为的查处，坚持开展班前五分钟安全早会，做到安全工作天天抓、天天讲，车间员工之间应做到互相监督，互相提醒，发现不安全因素，及时制止；把安全工作落到实处，坚决杜绝安全事故的发生。

　　三、强化安全意识、加强技能培训

　　要组织好员工的技能培训工作，不断提高员工的操作技能和职业素质；加强设备认知培训，让员工了解设备的基本原理和构造，增强其对操作规程的进一步理解；加强安全培训，让员工在通过不断的安全学习中进行反思，从中吸取经验教训，强化安全意识，增强责任感。

　　安全知识的学习，其目的旨在于警示及教育我们，帮助我们查找自己工作中的不足。作为橡修车间的主任，更加要注重安全，提高安全意识，保证车间内部员工生命和财产安全。从今以后我会在工作中不断学习，提高自己的安全管理水平，做到安全无小事，时刻抓安全的思想理念。

精益生产管理培训心得体会

　　精益生产，指建立在力求消除一切浪费和不断提高生产率基础上的一种生产理念，它覆盖了从产品设计直到产成品发送一整套的生产活动，只要这些活动是出产一件最终产品所需要的，包括从原材料开始到产成品生产各个阶段，都必须向消除一切浪费、不断提高生产率的目标看齐。概括地讲精益生产就是指在需要的时候、按需要的量、生产所需要的产品。精益生产是一种减少浪费的经营哲学。

　　有幸参加xx为咨询公司组织的精益生产培训，使我受益匪浅。作为一名中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产”谈一谈我的一些感想。

　　1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

　　2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

　　3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。xx公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

　　4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中尺寸，粗糙度等严格要求的地方应与设计及时沟通，不必要的严格要求应放松，以减少加工难度和加工时间。

　　5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，严格管控生产过程，变亡羊补牢为未雨绸缪。创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

　　最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。

精益管理培训心得体会

　　一、精益生产管理体系的产生

　　xx始终坚信，企业的基本经营理念有三：第一，维持企业生存，为股东创造利润;第二，占领市场空间，向社会提供好的产品;第三，企业和员工共同发展，此三项经营理念中，第一项最为重要，如果一个企业没有利润，或是持续出现亏损，则企业生存都维持不了，则第二项、第三项理念将无从谈起，是一句空话。因此，xx的经营理念是以创造利润为根本理念的。

　　在以创造利润为基本经营理念的前提下，xx的管理方式究竟是什么样子的

　　二战结束后的1949年，日本xx公司销售受挫，xx公司为了生存，总裁xx章一郎采取了极端措施，大规模裁员后引咎辞职。公司的xx英二、大野耐一怀着朝圣的心情到美国三大汽车生产商取经，但意想不到的是，当此二公到达美国后，看到的是美国人的傲慢和美国工厂中无处不在的浪费，在失望之余，二公得出结论，如果xx采用常规的方法(当时美国三大汽车生产商采用的大生产方式)，xx将不可能生存，因此必须寻找新的生存的有效途径。

　　于是在生死存亡的时期，xx经过不懈的努力，创造了精益生产的方法，经过半个多世纪的发展，xx的精益生产管理体系从思想、方法等一系列的过程都已非常成熟，并在全球化竞争浪潮中取得辉煌的成就，XX年xx的汽车产量排全球第二，但其利润总和是美国三大汽车生产商的总和，达到了30%。

　　二、精益生产管理体系的内容

　　xx(抑或是日本)的管理思想源自中国古文化，其最为重要的一个方法论是目标导向理论：先设定理想状态(目标)，再充分研究要达成此理想状态所存在的问题(发现问题)，再逐一研究解决问题的办法(解决问题)，然后再按解决掉问题后的方式去做，就必然达成目标。

　　注：这种管理思路，与以逻辑关系为前提的欧美管理思路是背道而驰的，因为后者是先考虑你有多少的资源，你的系统是什么样子(俗话说：看菜吃饭)，再根据你的资源和你的系统状况来设定系统的目标，xx认为按逻辑思维方式设定的企业目标决不是企业的最优目标，这种目标是问题最少的目标，是企业管理者认为最容易达到的目标而已，是能达到的目标，而不是应该达到的目标。

　　在生存获利的前提下，xx创造了一套制造利润的方法，一个制造利润的系统：即xx精益生产管理。xx的精益生产管理体系究竟是一个什么样的管理体系?按谢克俭先生的讲解，xx的管理体系有两大支柱：一是精益生产运营体系(tps)，一是为适应精益生产运营体系的人力资源管理体系。现在，各国对xx的tps体系研究很多，对xx的人力资源管理体系研究较少。

精益管理培训学习心得体会

　　从在公司内听到精益生产这个词算起，至今差不多有两年有余了，回头读的第一本书就是詹姆斯·沃麦克的《改变世界的机器》，读完这本书后加上华致赢企管的专家的一些培训，结合自己对国内企业的一些了解，在此说说我对推行精益生产的一些看法。

　　一、精益推行，要从心开始。

　　有个广告词说得好：‘沟通从心开始’，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的‘态度很重要，态度决定一切’一脉相承。

　　二、精益推行，首先要做好推行前的相关准备工作。

　　常言说得好：‘兵马未动，粮草先行’，这个道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生产方面的培训工作，最好是全员培训。精益生产，我个人的理解是全员参与，持续改善提高的这样一个过程，但到目前为至，参与精益项目中来的还只是很少一部人，真正能主动去做精益的就更少了，且经常会听到或遇到有同事问‘什么是精益或精益生产’这样的问题。

　　三、精益推行的方式上，个人觉得按下面的来做可能效果更好点：

　　1.精益的推行采取自愿自发的方式开展，公司出引导政策，并开展相关活动，充分调动并发挥员工的主观能动性，保证课题的开展是向公司需要的方向发展。

　　2.精益开展的具体内容，尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展，如果此业务涉及到的部门很多，可以把这个课题进行二级分解，甚至是三级四级分解，最终要体现到最基层员工全员参与，这样才能取得实际效果，从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。

　　3.精益推行的过程中，要做好标准化的工作，要把一些东西进行提炼，形成规范和标准，并在实际工作去严格执行它，在执行的过程中还要对其进行精益改善，实现‘实践—改善—再实践—再改善’这样一个完善过程。

　　4.精益推行的过程中，要想取得好的效果，有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决，其余相关部门积极配合，而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。

　　5.精益推行要长期开展，不要搞短期行为。精益活动既然是个持续改善的过程，就必须长期开展下去，最终我们才能取得良好的结是。