品牌战略规划的5个内容

方案建议书

　　第1章概述

　　1.1Co介绍

　　数据是企业的重要资产，是信息系统的核心，人为的操作错误、软件缺陷、硬件故障、电脑病毒、骇客攻击、自然灾难等诸多因素，均有可能造成数据的丢失，从而给企业造成无法估量的损失。

　　Co具有一体化的前瞻视野，并坚信一定有“更好的方法”来满足当前和未来的数据管理需求——正是这一坚定的信念一直引领Co开发一体化信息管理（SingularInfor）解决方案，该方案能确保高性能数据保护、系统整体的可用性和对复杂存储网络的便捷管理。简而言之，就是利用一体化信息来帮助你管理数据的变化过程，不仅可以降低费用而且可以减少风险。我们把数据保护、归档、复制、资源管理和内容搜索等功能利用统一的代码透明地结合在一起，给整个企业数据环境带来的结果是：具有独一无二的效率、性能、可靠性和控制能力。

　　Co于1996年从AT&T贝尔实验室分立出来发展成独立的软件公司，致力于数据管理方案的创新。20xx年，公司发表了旗舰产品：Co备份和恢复软件，该软件4次荣获存储业界的嘉奖。自20xx年，Co与全球顶级的软件和硬件厂商建立了稳固的联盟来增强软件的功能并创造了杰出的数据管理方案组件，这些厂商包括：DELL、EMC、HP、HDS、Microsoft和Net。在20xx年，Co发表了QiNetix平台提供统一的数据管理产品，被安装在众多全球20xx强企业中。于今，Co推出了SIMPANA软件包，进一步完善了一体化信息管理方案。

　　1.2SIMPANA一体化架构的优势

　　采用SIMPANA一体化信息管理的方法来进行数据管理，可得到意想不到的操作性能，因为一体化架构通过共享共同的服务功能来进行备份、恢复、复制、归档和内容搜索操作。

　　SIMPANA一体化架构共享服务功能也被称为通用技术引擎CTE(Co

　　TechnologyEngine)，它能提供更好地移动数据、更好地存放数据、更好地查找数据、更安全地管理数据，也能方便地进行扩展来支持变化的业务需求。

　　SIMPANA一体化信息管理的方法能提供空前的软件效率、性能和可靠性，从而有效地控制数据增长、费用和风险。

　　1.3Co的获奖历史

　　Co产品是20xx年后，同类产品获奖最多的,被誉为同类最佳产品(best-in-class)。

　　Co产品表彰和奖励：

　　SharePoint备份和恢复赢得Windo杂志评选的编辑推荐奖Galaxy的SharePoint备份和恢复产品赢得Windo杂志具有极高威望的编辑推荐奖。请阅读20xx年5月的文章，该文评价了用于微软SharePoint产品的备份和恢复解决方案及技术，从中可以了解到Co为何能在满分五分的评分中以4.5分的高分遥遥领先。

　　20xx年赢得DiogenesLabs和存储杂志评选的企业备份软件质量奖450多名存储杂志的读者在五个方面对他们的备份产品和供货商进行了评分：销售能力、产品特色、产品质量、产品可靠性和技术支持，Co在企业类中获得最高得分。

　　20xx年中型企业峰会奖出席中型企业峰会的高级IT经理们投票将QiNetix评为最佳创新软件。

　　20xx-20xx年，雄踞Gartner魔力象限中领先者范畴Gartner在20xx年7月企业备份/恢复软件魔力象限中将Co归为领先者范畴时的评语：“更容易使用和执行，Co代表最新的技术，相对传统产品而言，

　　避免了十几年来旧架构的缺点。”

　　20xx年备份和灾难恢复金奖“QiNetix平台基于一个单一的管理控制台以及基本的策略驱动架构，允许用户在他们的环境中配置一个或多个QiNetix模块。”

　　20xx年企业存储软件优胜奖“Co为满足存储市场的需求和期望提供了一种全新的方法。”

创业计划书

　　一，运营模式

　　技术合作形式。结合我们是商务、休闲咖啡专卖店的特点，建议合作者在高档写字楼、cbd商圈、高科技园区、网吧、车站、电影院、码头或其他有市场空隙之处等地域选址;统一装修风格、统一产品;总部提供技术支持(包括人员培训)和产品(咖啡豆、茶)配送。

　　二，产品和服务

　　1、产品和服务描述

　　出售咖啡、茶类、酒水、简餐等商品，并为客人提供优良的环境和服务，让消费者在这里展现一种品位、体验一种文化、寄托一种情感，使咖啡吧成为商务休闲、情侣聚会的好场所。

　　这些业务与投资场所业主的产业没有冲突。反而可以与投资场所业主的客源优势互补。

　　2、竞争比较

　　同行竞争格局对我们有利，能更好的提升我们的知名度。相对而言，我们管理水平、产品和服务质量,都占有相当的优势。

　　3、资源、技术

　　咖啡店是要求规模和档次的行业，也是一个对产品和服务要求严格的行业，毕竟其带有高消费色彩，消费者必然在意自己消费价值的充分体现。要达到这些，对投资者的资源、技术有很高的要求。投资者选择加盟合作方式，一方面获得了充分的资源、先进的设备和技术，一方面也避免了不少经营风险。

　　三、市场分析

　　1、市场需求

　　(1)稳定的老客户资源。

　　(2)写字楼与宾馆客源。

　　(3)购物娱乐场所。

　　(4)成熟居民小区

　　(5)外企及本地区众多的it类企业、广告公司等新兴产业。

　　(6)如本区域各种学校众多，当中的教职工和学生情侣也是潜在客源。

　　2、行业发展趋势

　　(1)咖啡消费市场发展迅速，已经成为城市消费一大潮流，市场前期培育已经结束。雀巢、麦斯威尔、哥伦比亚等国际咖啡公司纷纷在中国设立分公司或工厂，根据一项在12个内陆城市的调查，32%的城市居民喝咖啡。过去一年内喝过速溶咖啡的人口比例在30%以上的地区除了上海之外，还有昆明、厦门、杭州和天津。

　　2)咖啡消费品位越来越高，文化的魅力就是市场的魅力。单纯速溶咖啡己远远不能满足要求了，消费者开始认知咖啡的品牌、风格和知道如何享受咖啡带来的乐趣。

　　(3)教育水准、家庭月收入和饮用咖啡的频率相关。意味着咖啡这种西方传入的饮料在中国大陆是一种象征优势阶层的生活方式。

　　3、竞争分析

　　(1)与强势品牌店的间接竞争。目前各大城市中星巴克(starbuckscoffee),以及同样来自美国的coffeebeanery，源自日本的真锅咖啡，都在平分秋色.

　　(2)直接竞争对手。如台湾庄记咖啡、风尚咖啡、咖啡盒子(boxcafé)等等，规模都不太大，具有一定特色。

　　(3)营销规划

　　利用加盟店品牌和资源优势，迅速建立比利时皇家的知名度、美誉度，稳固住老客源。

　　4、推广计划

　　(1)广告宣传

　　针对高档小区内的居民，可在附近购物场所的停车场内，向有车族派送精美广告单页(d和小礼品，单页也可做成优惠券形式。

　　(2)事件营销

　　①学生派对、读书活动。联系加盟区域几个重要高校的学生会组织，举行一些沙龙派对、读书活动，照样有利于提升品位，吸引学生和年轻人消费。

　　②时机成熟的时候，也可以举办一个以“咖啡和生活”为主题的征文活动。

　　(3)服务营销

　　①建立会员卡制度。卡上印制会员的名字。会员卡的优惠率并不高，如9.5折。一方面，这可以给消费者受尊重感，另一方面，也便于服务员对于消费者的称呼。特别是如果消费者和别人在一起，而服务员又能当众称他(她)为*先生、小姐，他们会觉得很受尊重。

　　②个性化服务。

　　在桌上放一些宣传品，内容是关于咖啡的知识、故事等，一方面可以提升品位，烘托气氛，也增加消费者对品牌好感。

　　为多位一起来的消费者配备专门的讲解人员。如果他们感兴趣，可以向他们介绍各种咖啡的名称、来历等相关知识。

企业战略方案策划中的使命描述

　　在你还没有搞清企业经营方向的时候，不管你是如何卖力地开发市场，也或者你是如何有效地实施日常管理，你的企业存在的本身可能就是一种错误。

　　有人说，机会主义的经营哲学也是一种战略思想，正是在这样的谬论指导下，许多企业也的确走上或准备走上机会主义的道路。除了在长期战争或瘟疫时期，这种东一斧头、西一榔头的机会主义经营理念，其结局通常都是不幸的，不是被淘汰，就是被兼并。在技术发达、竞争激烈和成本高企的现代商业年代，常常可以发现那些在业内兢兢业业、一以贯终的企业，在夯实基础上不断谋求强大者方能立于不败地位。而在通常情况下，这些企业都普遍地借助战略的力量来确立今日的强者地位，如联想、海尔、沃尔马、DHL等。因此，作为战略规划的源头——企业使命描述，在整个战略规划中无疑将起到承上启下，乃至决定性的作用，其是否创新性地描述将可能深刻影响企业整体战略在今后的实施效果。

　　企业使命也经常地被人称为企业任务或经营宗旨。其实，企业使命应该最大限度地概括顾客、股东和员工的价值观，也称企业使命中的核心价值观；它也并不仅仅是规定了企业今后的经营任务或业务范围，而应更多地以艺术性的语言来描述今后企业针对员工和股东可能实现的目标要求，也称企业远景或愿景；同时企业使命还应该成为企业今后制定或修正战略规划、经营策略或管理作风，以及制定或修正战略目标等重大决策时的依据和归宿，也称企业内“无形的手”。

　　企业使命描述是否准确或具有创新性，将不仅左右着管理层上下理解的统一性，以及企业发展的方向，也将深刻影响竞争战略、成长方式等战略要素的制定。否则，使命缺陷的“蝴蝶效应”将在日后表现的淋漓尽致。因此，企业在使命描述中首先要讲究实际，避免空泛；其次是不能定义过宽或过窄；再次是结合行业特性，避免主观；四是要层次分明和方向明确；五要确立市场导向而不是产品或企业导向；六要使股东的愿望中蕴含员工的期望。此为使命描述创新“六要素”。

　　尽管企业使命基本上体现着企业决策者或资本所有者的价值观，但是仍然不能忽视员工、顾客和社会的利益，更不可与上述三者利益有冲突的语言体现其中。因某些行业的特殊性，当企业利益与上述各方的某些利益存在冲突而无法兼顾时，企业依然不可以在使命中有使人误解、费解、或被误导、或被忽视的语言出现，应该使用折中或迁就的办法，毕竟折衷一点的使命描述总是易于被多数利益攸关者接受。但必须指出的是，面面俱到通常既难又是大忌。

　　所谓企业的核心价值观，就是统一性地概括了企业股东和员工的价值观念，也即企业该做些什么、什么是对的；员工该做些什么、什么是对的。使命中有这样的描述或体现，目的在于企业需要依此来确立经营和管理上的大政方针；依此来确立企业精神、企业文化核心、经营理念等纲领性规范；以及依此来确定企业竞争战略、管理理念和员工守则等经营性规范；同时也依此确立了企业今后的发展方向、发展高度、企业面貌、以及员工工作和福利状况等目标性要求。所有这些价值观所体现的内涵，应当是被绝大多数员工和股东认可的，并且可以得到有效落实。所有不能得到普遍认同和严格落实的价值观体系，都将注定是失败的。

　　所谓企业的愿景，就是企业不仅要描述出今后企业可能实现的各种成就，同时还应当简要概括是通过什么样的途径和手段来实现这种成就，也即核心价值观中所体现的那种理想化远景。有一种观点认为，在企业愿景中应当使用明确的量化指标来体现日后可能实现的成就，这从激励团队成员来说，可以起到了目标有形化的作用，但缺点是容易在无形中形成员工和管理层片面追求经济利益的狭隘认知，导致企业的其他利益明显错位。正确的做法应该是，在愿景中只能描述定性的企业、股东和员工的利益愿望，而在据此制定的战略目标体系中可以使用适当的定量目标要求，便于理解和执行。必须指出的是，愿景中切不可过于细化或过于粗浅地描述日后的企业成就，过于细化容易滋生团队墨守成规、食古不化的陋习；过于粗浅则形同口号，容易理解为空泛。

　　所谓企业内“无形的手”，就是我们应当理解成企业使命不仅在现在是企业制定战略规划的依据，同时也是今后实施战略计划、日常管理、制定管理制度，或者执行营销策略和品牌推广策略，也或者是修正目标体系等经营行为的指导方针。“无形的手”的本意就是企业上下在企业使命和战略规划的指引下，按部就班地行使各自的任务，包括管理层的管理任务和员工的执行任务。换句话说，企业使命可以在本次目标计划内，有效地驱动、引导分散的企业成员在实现企业目标的共同目的下独立或合作地工作。

　　企业使命是企业长远目标的综合性描述，它勾画了企业未来的美好愿景，概括了企业和资本所有者的价值取向和信仰，以及确立了区别于竞争对手的特征。使命还有助于企业界定跟它相关的主要市场的关系，明晰企业的发展方向和目标，这样可让企业各个经营单位或组织能独立地作出决策。因此，企业使命中必须包含企业作用和贡献、业务确立、竞争能力、未来发展方向和高度等要素。

　　补充阅读：

　　DHL公司的使命说明书

　　DHL公司要成为邮件与包裹速递行业知名的全球领导者。领导地位的确立源于优秀的服务质量和在全球市场保持相对低成本的优势。

　　为了实现使命，我们需要：

　　——通过服务、可靠性、产品与价格的完美组合来满足顾客的需要。

　　——提供一个高回报、有热情、有团队精神的工作环境，使DHL的每个员工都能找到适合自己的发展机会。

　　——建设顾客交款、贴标签、追踪和管理的全球信息系统。

　　——意识到自己的全球业务地位，在全球范围内进行资源配置。

　　——在集中管理的同时保证各层级部门的积极性与决策能力。

　　我们开发新服务、开拓新市场、提供新产品的唯一指针就是关注和满足顾客的需要。

　　笔者系WBSA高级商务策划师，知名的企业战略和营销专家；

　　外脑商务策划机构首席策划师阮仙友先生。擅长企业发展战略和市场营销的研究、策划和培训。

商业计划书

　　首先它也是一句话描述做的事情，对项目的描述。

　　第二，呈现出目前的目标用户的痛点和问题到底是什么？今天是用什么样的方式来解决这些问题的？有哪些可以提升的地方？然后第三个就是我们是怎么解决这个问题？我们的价值所在。我们给出具体产品的展示以及具体的场景，然后告诉他，为什么我们现在去解决这个问题比较好，以及我们的市场规模是多大。还有我们对于竞争的分析是怎么样，以及我们这个产品是怎么样发展的，产品的路径是怎么样？我们的盈利模式如何，我们的定价，我们的销售和分销是怎么样的。还有最终，我的团队是哪些人来做这件事情的，同时我们会加上一些财务的预期内容。

　　在这个系列的内容当中，我们的每一节都用了非常短的篇幅告诉你，如何去写一个好的商业计划书，它的内容是什么，它的呈现形式是怎么样的，具体的案例是怎么样的。如果在写商业计划书的过程当中遇到的问题或者困难，也欢迎你和我们进行交流。

　　希望这个系列的内容能够提供很多有价值的内容给你，能够帮助你写出一个非常出色优秀的商业计划书，能够让你尽快地获得你的融资，能够尽快实现你的创业梦想！

策划方案范文

　　节日促销活动策划方案

　　一、前言

　　顾客购买木地板的实际要求就是对优质生活环境的营造和对好生活的一种向往。购买一个好品牌的好地板，已经成为顾客非常理性的对待的问题。所以在宣传产品的时候，把产品本身质量作为根本后，更重要的是突出产品的品牌文化性，更加贴近顾客的心理。

　　伴随五一国际劳动节的到来，让辛苦的劳动者们的长假也来临，切合顾客的心理需求，制定相应的促销手段才能起到好的效果。

　　二、活动主题

　　黄金周大放“价”

　　――_地板五一特价促销火热促销

　　随着五一国际劳动节的到来，_带给你最实惠的礼物，让_地板陪你一起大放“价”。

　　注：需要设计“黄金周大放价”图标

　　三、活动背景

　　五一劳动节，各大商家纷纷拿出优惠政策和促销礼品来增加人气，吸引顾客。通过降低价格来吸引顾客，虽然是最普通的手段，但也是最实在、最有用、顾客真正能为之打动的手段。

　　四、活动时间

　　4月28日―5月13日

　　五、活动地点

　　全国_地板销售点

　　六、活动流程

　　活动分为三个流程：

　　一、宣传期

　　时间：4月20日―4月28日

　　通过报纸硬性广告、网站硬性广告或者电视新闻报导的形式，内容主要为报导“优质的_地板陪你一起大放“价”，机会难得，赶紧行动”，进行前期媒体推广和炒做造势。

　　媒体选择：

　　1、报纸：通栏硬性广告，放活动主题画面

　　黄金周大放“价”_地板五一特价大促销，机会难得，赶快行动，用最低的价格购得优质的_地板，轻松过五一

　　2、网站：硬性广告，内容为活动主题形象

　　3、单页：活动内容+企业简介

　　二、活动期

　　时间：4月28日―5月13日

　　地板在五一劳动节期间，将拿出最优势的价格，彻底让利顾客，打一场漂亮的价格促销战。并且有更多好礼等着你。

　　活动内容：

　　1、来了就有礼惊喜送不停

　　五一劳动节期间，凡购买了_产品的顾客，就能得到一份精美礼品(打火机、烟灰缸、相册)

　　2、五级大礼级级送为您新房添光彩

　　1、购地板50平米以下送地板专用拖把一个

　　2、购地板满50平米以上(含50平米)送名牌电话机一台

　　3、购地板满70平米以上送名牌电饭煲一个

　　4、购地板满100平米以上送名牌微波炉一台

　　5、购地板满150平米以上送名牌微波炉+名牌电饭煲各一台

　　3、特价诱惑你冲动挡不住

　　建议拿出库存花色，2-3款，市场价格在70块钱左右，要有价格优势。

　　活动细则：

　　1、特价地板不参与折扣优惠和买赠活动，不包安装和配件

　　2、特价地板数量有限购完即止

　　3、客户在交纳了定金后才可领取赠品

　　(注：礼品需用礼品袋包装好)

战略是什么和如何进行战略规划和管理

　　中国智慧经典《道德经》说：道可道，非常道；名可名，非常名。对任何事物作定义是必要的，又是危险的。

　　我们通常所说的战略来源于军事，是为了关于组织目标和实现组织目标的一种行动计划。

　　（一）但是可以从不同的角度、用不同的方式看战略：

　　把战略看成一种计划，是向前看，因此是一种预期的战略；

　　把战略看成是模式，则是向后看，是已经实施的战略；

　　把战略看成是定位，如MichaelPorter所说：战略就是创造具有独特价值的位置，涉及到很多行为（1996）。这是向下看和向外看试图找到企业满足顾客的产品和市场。

　　把战略看成是观念，即一个企业做事的方式，是企业理念（PeterDruker,1970）。这是从企业内部看，是向企业家的头脑看，来寻找企业的整体形象。案例：麦当劳推出的鸡蛋麦松饼。

　　把战略看成是一种策略（ploy），是为了击败对手或竞争者而采用的计谋。一个小孩门口跳来跳去，挑逗流氓进入他的院子，而他的猎狗正在院子中等待。同样，一个企业可以通过购买土地想给人扩大生产的印象，造成威慑力量，以阻止新的企业进入。

　　（二）战略的共同点：

　　战略与组织、环境有关，组织利用战略应对环境的变化。

　　战略的本质是复杂的，变化将新的环境组合带给组织，因此战略的本质是保持一种对变化的适应性。

　　战略影响组织的整体利益。

　　战略包括内容和程序。

　　战略是指导性和方向性的，但绝对不可能是完全能够实现的。

　　战略存在不同的层次和企业的不同方面。

　　制定战略包括很多的思想过程，例如历史总结、分析、识别、发现、创造、讨论等。

　　（三）战略的作用：积极的和局限性

　　战略可以使企业直线前进，但是失去了观察周围的眼光。

　　二、战略的10个学派

　　战略是一只大象，我们往往只看到了其某一个局部。盲人摸象是一个寓言故事。故事说有6个印度人，特别好学，但是都是盲人，因此需要通过触摸，来认识事物。

　　三、设计学派

　　设计学派的核心观点是寻求内部能力与外部条件相匹配。确定匹配（establishfit）是设计学派的座右铭，SWOT分析是主要方法。其基本模型见下图。

　　（一）设计学派的特点是：

　　战略是一个有意识的思维过程，想好了才做；

　　强调首席执行官的作用，战略是其思想的体现，是战略家个性化出众的个人能力的“创造性活动”，包括了直觉和分析两种成分；

　　强调实施控制；

　　战略能够形成一个完整的观念；

　　战略是明确的、简单的。

　　图1战略的设计模型

　　（二）评价：思想与行动相分离

　　我之所以喜欢哲学家是因为这样可以不必将手搞脏。

　　案例：市场营销近视症的近视症

　　1960年哈佛大学营销专家ThoedorLevit指出：企业应该根据广泛的行业进行定位，例如铁路企业是运输业，炼油厂是能源企业，否则就患上了近视症；

　　但是GeorgeSteiner说：能将马车鞭子看成是马车启动器吗

　　四、计划学派

　　计划学派的成长是战略得到重视的里程碑。1965年Ansoff出版了《公司战略》一书。它的核心要旨吻合了管理教育、大企业管理活动和政府宏观管理活动。因此，计划作为一种管理职能得到发展。对于计划学派来说，战略规划成为一项重要的管理职能。

　　（一）基本模型

　　图2计划学派的战略规划模型

　　关于目标：

　　是与战略分离的。因为计划学派强调量化，而企业的价值和最高目标不容易量化。

　　外部审查：

　　体现计划学派“预测和准备”的至理名言，并使用大量的分析技术。

　　内部审查：

　　对企业的优势和劣势做出评估。

　　战略评价

　　战略运用

　　（二）分析和评价

　　重视方案的制定：方案是战略家的兵工厂。

　　重视控制：战略规划控制、财务预算控制和战略制定控制。通过控制，推动研究和学习，以及新战略得以出现。

　　（三）计划学派的缺陷

　　1980年代，JackWelch做通用电器的CEO之后，取消了计划系统。Wilson指出计划学派的7个致命错误：

　　（1）参谋部门接管了战略计划制定，妨碍中层管理人员参与战略制定，且将总经理排除在外。

　　（2）计划过于注重技术分析，而缺乏战略洞察力。JackWelch批评说：书本越来越厚，印刷越来越复杂，绘图质量越来越好。

　　（3）战略规划系统与经营系统相脱离，规划不切合实际，不能实际贯彻。

　　（4）缺乏备选战略，实际上是提出一个方案，并获得默认通过。

　　（5）忽视组织内部文化要求。

　　（6）在不稳定时期，预测更加不准确。

　　Ansoff（1965）说：我们应当讨论这样的一个时期，在这个时期企业能够以一定的精度预测未来，而正负20%可以作为企业计划的水平。

　　（7）战略规划实际上不能制定新的战略，而是建立在原有的战略基础上的计划，是战略实施的程序。因为战略规划侧重于分析，而缺乏综合和直觉判断。但不是每一件东西分解之后还能组装起来。“战略规划”这个词本身就错了。

　　总之，企业的计划人员可能并没有进入战略制定的黑箱，他们只是在假设发展是稳定的前提下进行战略分析，但这只是战略的右手。个别善于进行创造性思考的计划人员则可以深入黑箱，成为战略制定的左手。

　　五、定位学派

　　1980年，MichaelPorter出版了《竞争战略》一书，引发了企业战略的一场革命，战略被看成是一种定位，促成了战略管理的兴起。

　　（一）基本前提和特点

　　只有很少的关键战略在某一个既定的行业中是合乎要求的，可以用来防御现存的和潜在的竞争对手。占据这些位置的企业就可以获得更高的利润，这些利润进一步成为企业的资源，巩固企业的位置。战略研究的目的是通过分析寻找这些战略（通用战略），并分析各种战略在什么条件下运行的最好。如果作为咨询公司，它可以向企业推销战略。SWOT分析为外部人员进入企业提供战略咨询提供了机会。

　　具体的企业战略是从战略机遇大树上采摘果实。

　　战略就是市场中通用的、可以辨别的位置；

　　市场是存在利润的，但是也是竞争的；

　　战略形成是基于分析计算基础上的对通用位置的选择；

　　战略分析家在战略形成中起主导作用，他们将分析结果提交企业管理人员决策；

　　战略产生于深思熟虑的过程。

　　（二）定位学派的历史

　　军事学说：

　　孙武的《孙子兵法》以格言的形式给出了许多战略思想：十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。

　　VonClausevitz：《战争论》。18世纪以前的战争模式是：强者进攻获得胜利，弱者抵抗不住失败，外交人员之间达成不平等条约。拿破仑给他以启发，促使他研究如何以弱胜强。

　　军事原则例如奇袭、机动灵活、间谍、重点进攻、有计划的撤退等，都可以作为商战的战略战术。

　　奎因说：有效的是战略就是围绕少数几个关键概念和观点而发展形成的，而这些概念和观点不仅带来了企业的凝聚力、平衡力和重点，而且提供了与高智商对手对峙的那种感受。

　　咨询之路与战略商店

　　定位学派的理论和方法为咨询人员为企业服务开创了道路。咨询公司成为咨询商店。

　　BCG战略定位

　　波士顿咨询集团创始人（BruceHenderson）提出增长率-市场占有率距阵。（见下图3）一个企业战略的成功，应当有销售额增长率与市场分额的不同组合。一个多元化经营的公司拥有一个平衡的产品组合时，才能不断发展。

　　明显产品：高的市场占有率和高的增长率为企业发展奠定基础。

　　金牛产品：提供企业发展资金；

　　问号产品：增加投资可以变成明星

　　瘦狗产品：应该淘汰。

　　纵坐标表示企业的销售额增长潜力，横坐标表示企业当前的市场占有率。

　　经验曲线（learningcurve）分析

　　随着累计产量的增加，制造成本以一个恒定的比例减少，称为学习曲线。据此，可以在生产初期定价低于成本，但是首先占领市场，之后随着产量的扩大，成本降低，可以直接获取在比较大的销售量基础上的利润额。

　　Porter的市场竞争模型

　　有五种市场竞争力量构成竞争

　　新进入者的威胁：对此，可以构筑进入障碍进行阻止，例如经济规模、品牌和知名度、分销渠道、政府政策、预料的报复、专有学习曲线等。

　　企业供应商的议价能力：那些不必要将产品卖给一个顾客或者企业的企业，或者生产独特的、没有替代品的企业，将在价格谈判中占优势。

　　企业顾客的议价能力：议价能力取决于顾客的购买数量、掌握的行业信息替代品的情况。

　　替代品的威胁：这是对整个行业的威胁。替代品的价格、转换成本、使用替代品的倾向。

　　行业内企业的竞争程度：指同一行业内部企业之间在争夺市场份额时进行的价格战、广告战等。

　　市场力量与战略选择：企业面临不同的市场竞争力量，就有特殊的战略选择，例如，如果供应商的议价能力很强，就需要采用后向一体化战略，自己作为自己的供应商。因此，只有很少的“通用战略”能够经得住考验。

　　Porter的通用战略

　　一个企业只能拥有两种竞争优势：低成本和产品差异化。与某一特殊

　　的业务范围结合，可以得出三种战略：低成本战略、产品差异化战略和集中化经营战略（细分市场）。

　　Porter的价值链

　　Porter（1985）认为企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动，前者直接存在于产品流向消费的过程中，包括发货后勤（接收货物和储存）、生产作业、发货后勤（定单处理、实物分配）、营销、服务（例如安装和维修）。辅助活动支持基本活动，包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施供应（财务、会计和全面管理）。

　　博弈论

　　（三）评论

　　强调经济学而忽略政治学

　　过分强调了行业竞争

　　摆弄数据

　　没有观念，只有位置

　　六、企业家学派

　　战略的形成过程集中在企业家身上，而且不象设计学派那样认为战略是企业领导深思熟虑设计出来的，而是包括企业家很多的心理状态例如直觉、判断、洞察力和经验都对战略形成具有重要影响。战略是是一个与形象和方向感有关的看法，即远见。远见是对战略的心理描述，产生于领导的头脑之中。它是思考的产物，但也是灵活的。战略不是集体智慧的结晶，而是企业领导个人思想的产物。

　　（一）企业家的思想渊源

　　企业家最早在古典经济学作为一种生产要素

　　JosephSchu：企业家创造了一种崭新的生产组合，她不依赖于任何新增加的生产要素，但是却能够增加利润。

　　在关于企业家的文献中，企业家被当作伟人，具有独特的个性特征。企业家是墨丘利式的人物：狡猾、欺诈、机敏，足智多谋，处世态度乐观，富有创造力，善于捕捉机会，有感召力，善于社交，接纳性强，性格坚定、为人慷慨，讲求环境、人和思想的协同作用，能够使矛盾化解，资源充分利用。

　　随着计划学派的衰落，具有远见的企业家登上战略的舞台。

　　（二）企业家模式和特点

　　企业家模式：制定战略就是寻找机遇；执掌权力；在面对不确定因素时，能够做出重大决策，推进企业前进；扩展和增长是首要目标。

　　存在于企业家心中的战略，既是一种观念，更是一种长期方向，是对组织发展的远见；

　　战略不完全是有意识的过程，它根植于企业领导人的经验和直觉；

　　企业家一心一意地、着迷般地发展远见；

　　战略是变化的；

　　组织是受领导人控制的。

　　（三）弱点评价

　　不能揭示战略形成的过程，战略是一个黑匣子；

　　组织只有依靠伟人才能摆脱困境；

　　一个企业完全控制在一个企业家手里，只有一个进行创造的人；

　　对企业家素质的要求，维护着一个神话：组织依赖于作为天才的企业家。这对企业家也是一个负担，也是一种赌注；

　　形成服从的文化，阻碍了创新的学习、过程；

　　建立一个有远见的组织，比依赖一个有远见的企业家更重要。案例：报时和制造钟表。

　　六认识学派

　　信则成真。战略是一个心理过程。

　　这种从认识的角度观察战略的学派有两种：一派认为认识是对世界的再创造，知识是对客观世界的反映，战略是在知识的基础上的再认识；另一学派则认为认知创造了世界，战略是对世界的解释。前者接近实证主义，后者则是主观主义的。

　　西蒙（HerbertSi）的影响很大，他认为世界很复杂，人的大脑处理问题的能力有限，因此决策中包含非理性的成分或者出现不理想的结果都是正常的，是合理的，他将严格理性的最大化、最优化标准改变为满意标准，引起了管理学上的革命。

　　决策中存在很多偏见，无法保证严格理性：

　　寻求支持性证据：收集支持特点结论的证据，而不考虑反面材料

　　非持续性：不能运用同一标准对待类似情形

　　保守主义：不随新信息和证据的出现而改变自己的思维

　　前卫性：最新事实优于过去的事实，忽略很早的事实

　　适用性：依赖于容易记忆的事实

　　错误关联：认为模型是显而易见的，将没有关系的变量联系起来

　　经验主义：用自己的经验和背景看问题

　　成败原因的总结：成功源于自己的才能，失败源于他人的失误和厄运

　　低估不确定性：

　　认识是一个处理信息的过程，存在很多的失真

　　关注：关注什么信息、忽略什么信息，有的信息进入了决策视野，有的没有

　　译成密码：有的人将来者看成是顾客，有的将其看成是来访者。

　　战略类似于地图，任何地图都能使你行动起来：地图虽然不一定准确，但是确能够发挥战略的指导作用，甚至是一种心理作用。一队在阿尔卑斯山演习的士兵在暴风雪中迷路了两天，第三天他们回来了。这些士兵解释说：是的，我们以为迷路了，只能等死；但是一个人从口袋中发现了一张地图，大家很快平静下来，搭起帐篷，熬过了暴风雪。地图帮助大家树立了信心，终于返回了营地。前来迎接的部队的上尉看看地图，惊奇地发现这不是阿尔卑斯山的地图，而是比利牛斯山的地图。

　　战略是概念形成的过程，战略要形成新的概念。因为我们知道的事情比能够说出来的多很多，但是很多知道的东西没有形成清楚的概念。在某些因素的诱发下，就能促使战略形成，而这些战略不过是一些熟知的简单因素的重新构造。宝丽来照相机发明人兰德说，1943年，他女儿问他，为什么刚才拍摄的照片为什么不能立即看到，一瞬间他就形成了关于固体照相机的概念和构造。这需要一种洞察力。

　　七、学习学派

　　（一）战略形成的不同逻辑

　　无序渐进主义

　　对于战略的形成过程，从哲学上说，它依赖于不同的思维方法。60年代，美国政治学教授林德不罗姆（CharlseLindbol提出了无序渐进主义的理论，他认为政策制定是一系列的补救的、片段的东西，更多的是应付危机、解决问题，而不是抓住和利用机会。他认为，对于解决任何问题，只能一点一点地啃，而不能一口气吃个饱。案例：蜜蜂和苍蝇的战略：“苍蝇人才”

　　逻辑渐进主义

　　奎因在林德不罗姆无序渐进主义的理论的基础上，认为战略形成不是无序的，而是有序的，是逐渐完善的过程。他访问了企业的高级领导人，认为他们的思想观念将分散的决策统一为战略。由于这种观点的提出，战略的形成被看成是一个学习的过程。因此，战略是一种应急的战略，而不是深思熟虑的战略。

　　战略决策的草根模式和温室模式

　　在花园中，各种各样的种子各自生根发芽，不断繁殖，形成一个花园。战略的形成也和花园的长成一样。这种模式被称为“草根模式”。相反，计划学派和设计学派的战略就象是在温室中栽培番茄一样，称为“温室模式”。

　　学习与多元化经营

　　传统思想认为，思考在行动之前，有了规定之后才能执行。或者说，学习应该在行动之前就结束。例如如果你的企业要从事多元化经营，就必须分析企业的优势和劣势，确定企业发展的位置和目标，然后行动，进入这个市场。但是一种观点认为，在你没有行动之前，你接触和观察的并不是在你行动时面对的世界。没有行动，就无法学习。企业必须通过行动“发现”自己的优势和劣势。因此，进行多元化经营的公司可以进入各种不同的市场，找出自己可以做得最好的事情，而后在这个市场上经营。这样，公司才可能逐渐形成自己的多元化发展战略。

　　案例：本田在美国摩托车市场的开辟

　　1959年，英国占美国进口摩托车的49%，到1966年，日本本田一家就占整个市场的63%。BCG解释认为，本田2公司坚持始终如一的战略，通过资本集中和高技术对每一种型号的摩托车进行大批量生产，从而提高了生产力。因此，他们的战略指向了大规模生产每一个型号的摩托车。就是说，本田公司利用规模化和高技术降低了成本。强行进入美国的细分市场：小型摩托车，将它销售给中产阶级。实际上，本田公司没有这样的一个计划，这个市场是通过一个学习的经历开拓出来的。

公司战略规划书

　　前言

　　战略纲要战略目标

　　第一章、战略总则与分析

　　一、战略总则

　　（一）规则编制背景

　　（二）规则指导思想及原则

　　（三）规划时限

　　二、战略分析

　　（一）企业经营环境分析

　　（二）客户分析

　　（三）企业分析

　　第二章、战略实施与控制

　　一、战略实施

　　（一）品牌战略

　　（二）营销战略

　　（三）企业文化战略

　　（四）人力资源战略

　　（五）财务战略

　　二、战略控制

　　（一）事前控制

　　（二）事后控制

　　（三）随时控制

　　前言

　　企划纲要：

　　某某市某某某某有限公司根据社会发展的现状，结合目前某某定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！

　　战略目标

　　（1）销售目标

　　公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。

　　（2）利润目标：到2021年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%

　　左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。

　　（3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2021年，企业产值达1.2

　　千万；2020后从而向上市企业迈进。2019年2019年2019年2019年2019年2019年2020---2021年2020以现有的某某定制为基础，在现有的战略合作商中新增5家装饰企业。寻求以某某生活体验的经营模式，建立品牌加盟合作的机制，开发十家战略合作商；企业实行股份合作管理机制，让企业的高层管理者都成为企业的主人，以此提升员工的主人翁精神；企业实行绩效考核管理机制，按劳提成，按绩增薪，劳有所获，增强竞争的管理机制；完成企业内部管理文件规范化，数字化，科学化管理的总体目标；提升企业文化，增强企业环境卫生管理，加强基层管理人的素质培训，提高员工的综合素质；每年业绩增长达到15-20%实现企业年度业绩超亿元；实现自有品牌加盟连锁的经营模式；开始资本运作，整合资源、扩大企业、强化内部、完善产业结构。

　　（4）模式目标:核心业务领域和核心经营战略模式

　　未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为某某生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及；

　　根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚某某市某某某某有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合某某定制和连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。

　　构建独特的某某定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点.以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将某某市某某某某有限打造成为“整体某某定制和某某生活体验的先驱者”。

　　现依据我司2019—2021年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明确实施办法。三年发展战略规划企业战略

　　第一章、战略总则与分析

　　一、战略总则

　　企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。

　　（一）规划编制背景

　　某某市某某某某有限公司创立于2005年，注册资金500万元。

　　（二）规划编制原则

　　以铸就高端定制和著名某某品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。

　　（三）规划时限

　　五年规划（2019——2021年）

　　二、战略分析

　　（一）企业经营环境分析1、行业分析

　　依据中国目前的某某定制和某某生活体验馆连锁的模式，目前，在我国的目前的高端定制和某某生活体验馆连锁市场上，目前的高端定制比例最大。此外，某某生活体验馆的需求量到2019年将以每年20%的速度增长。

　　注：装饰公司、设计公司、软装公司的未来发展，必须都要拥有某某实体店才能得到客户的信任，所以某某单一的经营模式在蒋来的三到五年，蒋有极大的转变，因为人民对单一的装修及装饰不再存于满足，生活的需求蒋会走向更好的家庭文化了，这就是未来整体软装的需求加大从而使某某与软装结合经营的发展方向！）

　　2、产业环境：

　　进入21世纪以来，随着人民生活水平的提高，某某产品的需求更追求于个性化，人民所追求的家庭文化及环境要求也会更高，所以企业对于产品的开发与生产所追求的精细度及产品的个性化要求更高，所以企业时刻要追求于更贴近于生活中人民的需求，而且高端定制拥有的市场份额还远远无法达到市场的需求，高端定制这个市场需求潜力是巨大的。

　　3、经济环境

　　因国内经过三十年的经济积累，人民群众的经济基础增强了，当人民拥有经济及物质都得到满足的情况下，那他们对生活的环境观念也就转变了，生活的环境有两个方面，一个方面是工作环境，这是他工作的企业进行完善，还有一个就是家庭的居住环境，那必须是他们自己需要解决的问题。这就产生一个市场的需求，前面我讲到个人民追求个性化的观念加重，因为品牌某某有着它的局限性，缺乏灵活度，而灵活的加工制造正是定制企业的优势所在。

　　4、政治环境

　　根据国家统计局对地产及木制品市场分析，某某定制的需求量将来会更大，现有某某产品缺口主要是在高端定制这一区域，真正的达到高端产品的定制企业还是很少。

　　5、竞争环境

　　高端定制需求量大，真正高端品牌国内也就只有那么几家，中端没有领导品牌，市场品牌混乱，竞争激烈。趋向多角化、多极化、国际化发展。

　　（二）客户分析

　　1、企业消费群体分析：

　　目前产品的消费群体成交量主要集中酒店市场为主，在成交客户群体中主要以服务业中的酒店、会所、KTV企业占总成交量的85%，样板房、别墅占总成交量的10%，其它设计产品5%。目前所缺少的就是家宅定制这一个行业，就目前来说还是刚刚起步。（软装公司就是案例）

　　2、客户购买动机分析：

　　目前客户购买动机主要有三个方面：一是自家生活水平提高，二是追求个性化的生活，三是居家的文化追求。了解客户购买动机，要求我们要及时跟踪客户，随时关注客户的需求，将相关信息迅速收集，并做好市场拓展。

　　3、客户消费承受能力：

　　在成交客户群体中大部份仍以装饰、软装公司、设计公司合作为主，因此企业要不断扩大市场渠道，以满足市场需求。同时增加其它综合项目，以增加公司的业务来源。

　　（三）企业分析

　　1、企业概况

　　某某市某某某某有限公司，坐落于财富聚集的某某市龙岗坪山大工业区。某某市某某某某致力于某某高端定制，针对酒店、会所、娱乐企业的经营管理现状，我们结合自身的定制产品和某某工艺的特点，不断实践并加以改进，生产的产品深得客户的信任。

　　3、真真的心，想你；美美的意，恋你；暖暖的怀，抱你；甜甜的笑，给你；痴痴的眼，看你；深深的夜，梦你；满满的情，宠你；久久的我，爱你！

　　4、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。爱情来了，你还在犹豫么

　　5、美女，我注意你好久啦，就是不知道怎么表白。我翻来覆去，思来想去，最终想到一个大胆的办法，我要俘虏你的心，让你爱上我。爱上了吗

　　6、对你的爱意，早已飞过万水千山，飞到你眼前，请你睁开眼，仔细看认真听，我的眼睛为你明亮，我的嗓音为你歌唱，来吧，让我们一起舞动爱情之歌！

　　7、爱你没商量，你的眼睛眨一下，我就死去，你的眼睛再眨一下，我就活过来，你的眼睛不停地眨来眨去，于是我便死去活来！

　　8、因为深爱，找不到词汇诠释，因为深爱，找不到言语概括，因为深爱，只能发条短信，轻声说一声“我爱你”,这不是三个字，而是一辈子！

　　9、我对你的心是鲜啤酒，清澈甘冽；我对你的情是葡萄酒，味美甘甜；我对你的爱是刀烧酒，热情浓烈；醉倒在怀，无限爱恋。

　　10、人生短短几十年，不要给自己留下了什么遗憾，想笑就笑，想哭就哭，该爱的时候就去爱，无谓压抑自己。人生的苦闷有二，一是欲望没有被满足，二是它得到了满足。

　　11、一片琼花天庭落，万里江山披银河，冰凌也有相思苦，写意窗花含泪说，昙花一现夜梦短，早有晨光盼春歌。想你，我的心会和你一起启程，祈祷每一个黎明。

　　12、戒指好比爱情，戴在手上，也是戴在心上；伤在心上，便也伤在手上。不敢碰的，是那心里的伤；不愿摘的，是那难舍的爱。

　　13、在追求爱情的列车上，透过车窗，可以欣赏到许多优美的景色，但是，请不要留恋，因为终点站才是真正的目的地。但愿我能够成为你永远的终点站！

　　14、爱一个人真的好难，让我欢喜让我忧！如果不让我去爱你的话，我会更难受，更彷徨。所以为了我自己，我还是爱着你吧！

　　15、诚挚的微笑，每一次心跳，或许寂然无声，却胜过虚幻的海誓山盟；真情的碰撞，灵魂的契合，或许不够浪漫，却胜过无数的真情告白。

　　16、此时此刻我又想起了你，想你的感觉是一种酸酸的痛！不能打电话告诉你，只想用文字亲亲你！记住爱你的人始终是我！

　　17、爱你一万年，夸张！爱你五千年，无望！爱你一千年，荒唐！爱你一百年，太长！接连爱你七十年，只要我身体健康，就是我的强项！

　　18、如果不爱你，不会为你守着誓言，如果不爱你，不会承受一切的罪恶感，如果不爱你，不会因你而绽放幸福的光彩。

　　19、一个犀利并朦胧眼神，传递心中纠结情感，我们的距离愈近或愈远。发条简朴并低调的信息，尽享真情互动，指尖点点，送你的却是心中真情满满。

　　20、上帝给了我这份缘，所以我每天都在天堂。生活里因为有了爱，所以我身边幸福弥漫。日子里面有了你，所以天天我都很美。

战略与规划总结

　　第一章人力资源战略与规划概述

　　1.从经济学角度人们一帮将资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源

　　2.人力资源概念最早由美国管理学大师彼得·德鲁克于20世纪50年代提出。

　　3.人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力盒体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面。

　　4.狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。

　　5.人力资源的主要特征：能动性、再生性、两重性、社会性。

　　6.人力资源管理的基本任务：招人、用人、育人、留人。

　　7.战略是组织发展的长期方向和愿景，影响着组织整体的运营和未来的发展程度。

　　8.1981年，美国学者戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中，提出了人力资源战略管理的概念。

　　9.理解人力资源战略主要把握三点：

　　1科学的人力资源环境分析是前提。

　　2确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键。

　　3实现组织目标是根本。

　　10.企业战略一般分为三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。

　　11.公司战略：企业的长远发展方向，决定着企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资

　　源的配置。

　　12.竞争战略：主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合公司战略的同时，能够

　　发挥其独特的竞争优势。

　　13.职能战略：主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助竞争战略

　　达成企业的总体目标。

　　14.从层次上来看，人力资源战略可以分为宏观战略、中观战略、微观战略。

　　15.宏观战略：国家层面的人力资源战略。

　　16.中观战略：行业层面的人力资源战略。

　　17.微观战略：企业层面的战略。

　　18.理解人力资源规划需把握三点：

　　1组织的战略目标是人力资源规划的基础。

　　2人力资源规划是对人力资源战略的进一步延伸。

　　3人力资源规划主要工作是制定政策和措施。

　　19.人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础。

　　20.人力资源战略规划包括数量、结构、素质、政策、预算规划。

　　21.人力资源业务规划是人力资源战略规划的开展和具体化，人力资源业务规划具体包括招聘配置规划、培训规划、企业对员工的职业生涯规划、薪酬福利规划和人员流动与缩减规划等。

　　22.人力资源战略与人力资源规划的关系：

　　1战略是规划的前提。

　　2规划是战略的延伸。

　　3战略与规划的整合。

　　23.人力资源战略与规划的意义：人力资源战略与规划是企业战略的核心，可提高企业的绩效，有利于企业形成持续的竞争优势。

　　24.人力资源战略与规划产生的背景：经济全球化、高新技术的迅猛发展、竞争焦点变化。

　　25.企业竞争的主题集中在更快、更好地对顾客的需求做出反应。

　　26.人力资源职能转变：从职能导向到战略导向；内部重点到顾客重点；决策权力集中到决策权力分散；

　　27.企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴。

　　28.传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面：一种是作业性的；一种是战略性的。

　　29.人力资源战略与规划可分为三个发展阶段：萌芽阶段、产生阶段、发展阶段、成熟阶段。

　　30.人力资源战略与规划的五个步骤：确定企业的目标和计划、预测企业的人力资源需求、评价企业现在的人力资源状况及人力资源供给状况、确定企业的净人力资源需求、制定适当的人力资源战略与规划方案。

　　31.1977年，在美国成立的人力资源战略与规划学会，标志着人力资源战略与规划作为企业人力资源管理的一项职能已经产生。

　　32.1935年美国经济学家沃尔什在《人力资本观》一书中首次提出了人力资本的概念。

　　33.1960年舒尔茨认为，资本包括物质资本和人力资本。

　　34.人力资本的特点：以人为表现载体；具有主观能动性；一个人所能拥有的人力资本相当有限；人力资本的形成和效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起；人力资本是一种特殊的资本，他能创造超过自身价值的额外价值。

　　35.战略管理包括：战略分析、战略选择、战略实施。

　　36.几种典型的战略管理理论：

　　1战略适应理论：创始人安德鲁斯。

　　2产业结构分析理论：代表人波特。在《竞争战略》中提出五种决定产业盈利能力的竞争作用力，分别是竞争程度、潜在入侵者、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、替代品威胁。

　　3资源理论：提出者潘罗斯

　　37.企业资源必须具有的四个竞争优势：价值、稀缺性、不可完全模仿、不可替代性。

　　38.明茨伯格的组织理论认为，任何一个组织都有五个基本构成部分：技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。

　　39.几种典型的组织理论：“科层体制”理论（代表人：韦伯）

　　“组织均衡”理论（代表人：西蒙）

　　“系统组织”理论（代表人：巴纳德）

　　“组织生态”理论（代表人：迈克尔·哈南）

　　40.人力资源战略与规划的流程：

　　环境分析—制定人力资源战略—进行人力资源供给和需求预测—制定人力资源规划方案—人力资源战略与规划的评价与控制。

　　第二章战略人力资源管理队人力资源管理者的角色和素质的挑战

　　1.人力资源部门的角色转变背景：

　　1多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整。

　　2企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升。

　　3时间要哦求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中。

　　2.人力资源部门成为企业战略合作伙伴的要求：主动性、战略性、前瞻性。

　　3.成为战略合作伙伴应开展的工作：

　　1提高能力；②提供机会；③设计激励；④创造环境；⑤流程优化；⑥推动变革。

　　4.1982年，理查德·博亚齐斯将胜任素质定义为动机、特质、技能、自我认知、社会角色和知识体系。

　　5.1997年，帕特丽霞·麦克拉根将胜任素质定义为包含了知识、技能和能力，以及任务、项目活动、产出和结果的属性集合。

　　人力资源素质模型的四种角色：业务伙伴、人力资源管理专家、领导者、变革推动者。

　　胜任素质模型的形成，标志着人力资源管理领域根本性变革的开始。

　　8.22中胜任素质中只有一种涉及了人力资源专业体系，即熟悉组织或企业人力资源管理的相关法律和政策。

　　9.业务伙伴要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理、共同承担责任，以促成目标绩效的有效实现。

　　10.业务伙伴胜任素质：了解所在组织的使命；

　　了解客户和企业（组织）文化；

　　具有创新能力，创造风险导向的内部环境；

　　运用组织原理；

　　将人力资源管理与组织使命、业务绩效挂钩；

　　11.变革推动者的胜任素质：信息技术在人力资源管理中的运用；

　　设计并贯彻变革进程；

　　具备建立信任关系的能力；

　　具备营销及代表能力；

　　展示为客户服务的意识；

　　12.领导者胜任素质：理解、重视并促进员工的多元化；

　　提倡正直的品质，遵守符合职业道德的行为准则；

　　13.共享胜任素质：

　　1了解业务程序、能实施变革以提高效率和效果：变革推动者、业务伙伴。

　　2熟悉人力资源法规：变革推动者、业务伙伴、领导者。

　　3了解公立组织的运作环境：变动推动者、业务伙伴。

　　4了解团队行为：变革推动者、业务伙伴、领导者。

　　5具有良好的沟通能力：变革推动者、业务伙伴、领导者。

　　6评估并平衡相互竞争的价值：变革推动者、领导者。

　　7理解整体性业务系统思维：变革推动者、业务伙伴。

　　8具备良好的分析能力可进行战略性和创造性思维：变革推动者、业务伙伴、领导者。

　　9能运用咨询和谈判技巧来解决争端：变革推动者、领导者。

　　10具有达成共识和联盟的能力：变革推动者、领导者。

　　第三章企业战略与人力资源战略

　　1.战略与战术的共同点：战争性、谋划性。

　　2.战略与战术的区别：战略针对的是整体性问题，长期性问题，方向性问题。

　　战术针对的是局部性问题，短期性问题，具体性问题。

　　3.安德鲁斯将战略划分为四个构成要素：

　　市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。

　　4.市场机会与社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。

　　5.安德鲁斯采取SWOT分析方法，通过一种模式，将企业的目标，包括方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。

　　6.企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。

　　7.安索夫提出战略四要素，包括：产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。

　　8.美国管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。

　　9.明茨伯格对战略的定义包括以下：

　　1战略就是企业为了收益而制订的与组织使命和目标一致的最高管理计划，是一种模式，长期行动的一致性。

　　2战略是一种计策。战略是一种定位。战略是一种观念。

　　10.企业战略的特征：

　　全局性；长远性；指导性；现实性；竞争性；风险性；创新性；稳定性；适应性；

　　11.战略的目的就是如何是企业在未来的竞争中取得优势或保持不败。

　　12.企业战略的构成要素：

　　1西方理论界的观点：

　　1）西方学者认为企业战略一般由：产品与市场的范围、成长方向（派生出四个方向即产品渗透、市场开发、产品开发和多元化）竞争优势、协同作用四个要素共同作用，构成企业同一的经营主线。

　　2我国理论界观点：

　　1）企业战略主要由：战略指导思想、战略目标、战略重点、战略对策。

　　1战略指导思想内容可概括为：满足市场需要的思想、系统的思想、竞争思想和市场营销观念四个方面。

　　2企业战略目标有三种基本类型：

　　成长性目标（如产品品种、产量、资产总额、销售额及增长率）

　　稳定性目标（如经营安全率、利润率支付能力、企业凝聚力等）

　　竞争性目标（如产品价格、质量水平、市场占有率、企业知名度和美誉度）

　　3展露策略的主要特征主要包括：预见性、针对性、多重性、灵活性。

　　13.企业战略的影响因素：

　　1）企业外部环境：一般环境、任务环境

　　企业外部任务环境的分析主要包括行业分析与竞争分析；

　　2）企业内部环境：组织结构、文化、资源；

　　14.企业资源条件方面的关键战略要素主要包括：营销、理财、研究开发、生产制造、人力资源五个方面。

　　15.企业战略管理的过程包括三个阶段：战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制。

　　16.企业战略与人力资源战略的关系：

　　1企业战略决定人力资源战略

　　2人力资源战略支撑和影响企业战略的实施

　　17.舒乐1984年提出了人力资源战略形成的5P模式，即：理念、政策、计划、规则、过程。

　　18.战略人力资源应做到：

　　1与组织战略和公司战略需求系统整合

　　2人力资源政策应该在不同的业务领域和不同的管理层次相一致；

　　3人力资源规则应该被一线业务经理和雇员作为日常工作的一部分所接受调整和使用

　　19.企业战略与人力资源战略关系的实践形式：

　　行政关系；单向关系；双向关系；一体化关系；

　　20.菲弗16中提高竞争优势的人力资源管理实践：

　　就业安全感；招聘时的挑选；高工资；有吸引力的薪金；雇员所有权；信息分享；参与和授权；团队和工作再设计；培训和技能开发；工作轮换和交叉培训；象征性的平等主义；工资“浓缩”；内部晋升；长期观点；对实践的测量；贯穿性的哲学；

　　21.战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整体战略，并且与整体战略比较好地结合。

　　22.战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。

　　23.1959年，马森·海尔最早提出了“企业生命周期”的概念。

　　24.生命周期的阶段：创业阶段；成长阶段；成熟阶段；衰退阶段

　　第四章人力资源记分卡与高绩效工作系统

　　1.人力资源记分卡率先实施和运用的是美国通用电话电器公司。

　　2.人力资源记分卡的四个维度：战略维度、运营维度、客户维度、财务维度。

　　3.战略维度是其它三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。

　　4.平衡计分卡的作者卡普兰、诺顿将无形资产划分为人力资本、信息资本、组织资本。

　　5.人力资源计分卡将人力资源想战略资产的转变过程归纳为四种人力资源模式：

　　1人事模式：公司雇用员工并为其开工资，但不注重是否雇佣到最好的员工，或能否

　　激发员工潜能。

　　2报酬模式：公司能够采用奖金、激励工资、有意义的等级工资等诸多措施，对工作

　　效率不同的员工分别进行奖励。

　　3一致性模式：尽管高管人员视员工为战略性资产，但他们并没有更多的投入到增强

　　人力资源能力的建设上。

　　4高绩效模式：人力资源主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执

　　行的大系统中，公司对这两个系统和公司绩效之间的关系进行管理并

　　加以评估。

　　6.平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括：

　　1财务指标：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。

　　2客户指标：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率。

　　3内部业务流程指标：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评

　　价企业售后服务绩效的指标。

　　4学习与成长绩效指标：评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、

　　授权于协作的指标。

　　7.平衡计分卡考核的四个方面中，人力资源计分卡是解决平衡计分卡第四个方面的问题的，即人力资源及其管理体系是怎样推动绩效的。

　　8.高绩效工作系统应该做到以下几点：

　　1将选拔和提升的决策与有效的胜任力模型相联系；

　　2开发能及时、高效的提供公司的战略执行所需的技能的策略；

　　3制定报酬和绩效管理政策，以此吸引、留住并激励高绩效的员工。

　　9.战略性员工行为可分为：核心行为、特殊场合行为。

　　10.领先性指标：主要内容应该包括研发周期、客户满意度或员工战略着眼点等基本要素，成功关键因素的本质特征在于侧重未来而非过去。

　　11.滞后性指标：如财务指标，其所反映的重大事件的发生在过去的。

　　12.典型的战略地图的主要内容包括：战略—运营—客户—财务。

　　13.战略地图是企业的绩效驱动因素和绩效之间的关联图。

　　14.使企业的人力资源帮助企业获得高绩效，应该从以下三个方面努力：

　　人力资源能力；人力资源动机；人力资源管理体系

　　15.人力资源体系要想成为一种战略资产，就必须具备一致性的两个维度：

　　1战略实施和人力资源系统的一致性，是首要性的和最重要的。

　　2人力资源体系内部的一致性。

　　16.彼得·维尔于1982年最早提出高绩效系统。

　　17.高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。

　　18.高绩效系统的结构，根据贝利和梅里特的观点，由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。

　　19.人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素：

　　1员工必须具备相当的知识和技能；

　　2人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能；

　　3必须能让员工自主的帮助组织实现目标。

　　20.高绩效工作系统的特征：

　　1）高绩效工作系统的结构特征：

　　主要体现在工作单元的结构从官僚式变得更加扁平化和水平话。运用高绩效设计的组织从四个方面设计，即结构、人力资源、技术、全面质量管理；围绕核心企业流程来设计工作流程；改进工作方法和程序；创造机会。

　　2）高绩效工作系统的文化特征：适应性；参与性。

　　21.四种获取高绩效工作指标的方法：分类法、比较法、实证研究法、模块法。

　　22.高绩效工作系统的几个重要的人力资源管理实践，分别是员工招聘与选拔、员工培训、员工工作表现考核、员工的薪酬激励四个部分。

　　23.高绩效工作系统下的组织薪酬激励政策主要体现在以下四个方面：

　　1与组织绩效相联系的高薪酬；

　　2基于激励的薪酬；

　　3利润分享；

　　4基于团队的薪酬；

　　24.分析高绩效工作系统是否恩能够够帮助企业获得持续的竞争优势，从四方面考虑：

　　价值性；稀缺性；难以模仿；难以完全替代；

　　25.高绩效工作系统研究的局限性：

　　1高绩效工作措施统一的困难；

　　2实施效果不确定；

　　3高绩效工作系统实施不广；

　　4研究方法的缺陷；

　　第五章人力资源战略

　　1.人力资源发展的趋势：市场变化、人口变化、管理变革。

　　2.管理领域中对人力资源影响最大的几个方面是：分权、信息技术以及柔性。

　　3.环境变化对人力资源战略的影响：

　　1运用战略方法

　　相对整体化的影响体现在经营的四个主要领域：

　　1）社会生活层面，人力资源的形成于教育

　　2）技术上的变革，例如信息技术对人们工作方式产生的复杂影响

　　3）经济结构上的变革，如：公共部门和私营部门之间的变化、通货膨胀

　　4）政治法律层面

　　2标准化

　　3人力资源方面的分权

　　4需要新的竞争力

　　5培训和教育

　　4.将人力资源战略管理与企业战略相结合，体现在以下三种不同的组织层面：

　　1）战略层面

　　相关的人力资源战略管理包括：接班人计划、人力资源规划、绩效管理、奖励管理、培训与开发。

　　2）管理层面（管理层面的重点已经从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系）

　　3）运作层面

　　5.人力资源战略制定过程：

　　1）分析企业的内外部环境

　　2）识别关键问题

　　3）选择合适的人力资源战略模式

　　4）拟定备选方案

　　5）选择最终战略方案

　　6.确定人力资源战略指导思想应注意以下问题：

　　1）以企业发展目标为导向；

　　2）实现人力资源管理系统的整体优化；

　　3）放眼长远，统筹未来；

　　4）以人为本；

　　7.人力资源战略目标主要包括以下三个方面：

　　首先，保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足

　　其次，最大限度的开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展；

　　最后，维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

　　8.舒勒和胡博于1993年指出，人力资源战略目标应该包括三个层次：

　　1）直接目标：吸引员工，留住员工，激励员工和培训员工；

　　2）具体目标：提高员工生产路，改善工作质量，增强员工的灵活性；

　　3）最终目标：维持组织的生存，促进组织的发展和利润增长，提高组织的竞争力和适

　　应内外部环境的灵活性；

　　9.人力资源战略的措施：

　　1）获取与配置的战略措施：

　　可以将获取与配置过程中的战略措施分为如下两类：

　　第一类：保守型战略措施：以内部获取为主

　　以人岗匹配为决策依据

　　对直接主管充分授权

　　部分员工采用灵活的录用方式

　　第二类：进取型战略措施：以外部招聘为主

　　录用全集中在企业人力资源部

　　采用正式录用的方式任用新员工

　　2）绩效管理战略措施：

　　建立战略导向的企业关键绩效指标（KPI）体系是绩效管理战略措施中的关键。

　　以KPI指标为核心的战略性绩效管理系统主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与结果运用四个环节。

　　3）薪酬管理战略措施：

　　高层人员逐渐实现年薪制，薪酬管理战略措施可以分为保守型和进取型两类

　　4）人力资源开发战略措施：

　　第一，帮助员工制定并实施职业发展规划；

　　第二，拓宽员工的职业发展通道；

　　第三，加强创新型人才的培养；

　　5）员工关系战略措施：

　　第一，拓宽共同渠道；

　　第二，实施非解雇政策；

　　第三，提升工作生活质量；

　　第四，建立员工帮助计划；

　　10.两种适应类型：

　　1）垂直方向：包括人力资源管理措施及组织战略管理的过程，他能引导人力资源发挥积极性；

　　2）水平方向：指众多人力资源管理战略之间的一致性，他能有效的配置人力资源。

　　11.桑切斯将柔性定义为“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”

　　12.人力资源战略管理是推动组织向柔性化方向发展而达到动态适应的一系列政策和措施。

　　13.“领头羊”公司在制定人力资源战略过程中提出的人与组织的问题：

　　1）吸引、留住、开发重要人才

　　2）建立高绩效工作系统

　　3）组织之间的战略联盟

　　4）组织学习与知识管理

　　5）全球竞争

　　14.企业的战略主要分三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。

　　15.公司战略大致分为三种：稳定型战略、增长型战略、收缩型战略。

　　16.稳定型战略的特点：

　　1）企业追求既定的或与过去相似的经营目标；

　　2）企业规模保持现状或略有增长；

　　3）企业创新较少；

　　17.稳定型战略下的人力资源：

　　1）保留核心员工；

　　2）重视员工的职业生涯发展和精神激励；

　　18.收缩型战略的特点：

　　1）企业规模缩小；

　　2）费用措施严格；

　　3）具有明显的短期性；

　　19.收缩型战略下的人力资源战略：

　　1）解雇富余人员；

　　2）做好剩余员工的管理工作；

　　3）提高培训的针对性和有效性；

　　4）控制人工成本总额；

　　20.增长型战略的特点：

　　1）市场增长较快；

　　2）利润水平超过社会平均利润率；

　　3）倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡；

　　4）鼓励企业创新；

　　5）主动引导环境改变；

　　21.增长型战略下的人力资源战略：

　　1）人力资源的补充工作；

　　2）并购或接管企业的人力资源整合问题；

　　3）提高员工技能；

　　第六章人力资源规划

　　1.人力资源规划也可称为人力资源计划，它被定义为“对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程”。

　　2.人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员。

　　3.人力资源规划的目标就是要让企业可以预见其未来人力资源管理的实际需要以及识别出可以最终满足这些需要的有效实践活动。

　　4.人力资源规划的作用：

　　1）人力资源规划的一般性作用：

　　即通过人力资源规划，是企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。

　　通过人力资源规划，在以下三方面提高组织实现战略目标的能力：

　　1将人力资源管理与公司战略紧密相连；

　　2分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；

品牌方案

　　一、市场背景

　　1、产业（宏观）背景

　　即：基于整个工业自动化控制行业及相关行业的政策、法规、产业发展趋势等背景资料的收集及分析。譬如：

　　随着电力、石油、冶金等行业生产装置的大型化和生产管理的复杂化，设备和各管理系统需要更好的协调性，以提高效率，降低成本。专业的自动化管理控制系统是 这些行业所必须的。

　　我国总体的缺电形势，使电力行业的建设及生产的规模将进一步扩大，其中火电厂的进一步优化发展将为专业自动化控制企业进入该行业提供广阔空间。

　　国家对DCS等自动化控制系统的支持和扶植政策。

　　2、整体市场（中观）环境

　　根据我公司的总体战略，为电厂提供“热工自动化完整解决方案”和“管控一体化完整解决方案”是我公司的核心业务。那么基于电力行业和我公司核心业务的国内 竞争状况。即是我们要收集和分析的中观环境。

　　3、区域市场（微观）环境

　　针对公司近期战略，计划开拓的区域目标市场，深入了解该区域（省市）电力行业技术水平、管理水平、目标客户状况、竞争状况等环境。即是我们要收集和分析的 微观环境。

　　二、基于调研报告的区域市场环境分析

　　根据公司营销战略，针对目标区域市场作更进一步的市场调研，主要采取以下几个步骤：

　　1、政府相关主管部门访问（了解宏观政策环境、电力行业技术水平及体制、管理环境等）

　　2、电力企业相关高层领导拜访、座谈。

　　3、电力企业相关技术人员和一般管理人员拜访、座谈。

　　在可能的情况下，也可采取问卷的方式。

　　（市场环境分析对我们更进一步了解客户的需求，制定针对性的沟通策略具有重要的意义。 在本章节需基于完整市场调研报告的基础上，了解区域市场目标客户和相关机构的需求和建议，并依据这些信息制定目标市场推广策略。）

　　三、推广策划的目标

　　针对目标市场，通过系统的形象包装、宣传推广，准确传播“********”的品牌形 象和技术服务优势：

　　首期目标：整体品牌推广，让“****”品牌达到较广泛的公众知晓；（公众范 围定位为：行业公众、关注技术信息的商务人士、知识阶层等）

　　中期目标：优势/卖点推广，让“****的技术和服务优势”达到目标公众的深 度知晓并关注；

　　最终目标：专家式点对点沟通，让“****的技术和服务优势”达到目标公众的 认可并产生购买等合作行为。

　　四、企业形象设计——构建全面的企业形象识别体系（全 面导入CIS）

　　CIS战略长期以来成为企业的管理、经营、宣传推广的基础，全面导入CIS是给企业贴上一个 独特的标签，营造独特的个性。

　　1、（企业理念识别）MI

　　MI通常被认为是企业的“精神信仰”和“最高宪法”。在宣传推广方面主要用于企业形象的整体 宣传，告诉公众“企业是为什么存在”、“企业的经营目的是什么”等

　　2、（企业行为识别）BI

　　BI通常被认为是企业的“行为准则”、类似于“宪法下面的法律”。在宣传推广方面，一些独特 而创新的行为准则和员工的行为往往会成为宣传的亮点，告诉公众“我们能做到其他企业所做不到的”、“我 们能提供一些特别的”等。

　　3、（企业视觉识别）VI

　　VI通常被认为是企业一切宣传推广工作的基础，他相当于人的“衣服”和“行头”。一个没有 VI的企业相当于一个不会穿衣服的人，很难给人留下深刻的第一印象。而第一印象在宣传推广中恰恰又是很重要的，因此VI是一切宣传推广工作的基础。告诉公 众“我们的企业是这样的”或“这样的企业是我们”等。

　　三大系统构成了完整的CIS,这是我们制定推广宣传方案的前题，保证了具体的推广工作在文 案、设计、传播、沟通等各方面形成独特的“********烙印”。

　　五、策划宣传理念及思路

　　1、品牌推广的传播理念

　　基于本项目的实际情况，初步考虑应该遵循如下三条原则：

　　科学、理性、专业

　　即：用“科学”的数据和分析作为基础；

　　用“理性”的逻辑推论证明企业的优势；

　　用“专业”顾问的水平和气质与客户进行沟通。

　　上述三条原则在整体的品牌宣传时可以体现在一句主题广告或一个整体的形象中。譬如：“********——电厂自动化专家”，一个专家基本上应该融合上述 三个特点。

　　（当然，推广传播理念是品牌推广的纲领，需要集各方面的智慧共同讨论。）

　　2、项目优势（卖点设计）

　　从策划宣传的角度讲，卖点是需要设计的。一般来讲，设计卖点的原则是少而精。从****的实 际情况看，本人至少应该设计如下卖点：

　　（1）****的技术优势

　　（2）****的服务优势

　　（3）特别的增值服务

　　卖点设计必须遵循“这是客户最需要的，而又恰是我们具备的”这一准则。

　　这些卖点在第二阶段的推广宣传和点对点的沟通中会特别重要，要求简洁明快，直指要害。

　　3、品牌推广思路

　　整合各种宣传手段，用科学、理性、专业的理念集中宣传“卖点”。注重针对性，包括群体及区域 的针对性，譬如“整体品牌推广”阶段可以重点考虑工业企业集群的区域，机场、高速公路等；另外，还要品牌推广的不同阶段，作不同的重点宣传等。

　　六、区域市场分阶段推广计划

　　根据公司的整体营销战略，市场推广策略应该与之紧密配合。假设公司的整体营销战略是“区域市 场逐个攻坚”，那么市场推广计划初步设想如下：

　　1、区域市场整体品牌形象推广阶段

　　宣传推广内容：集中宣传“********”整体优势和整体形象，宣 传********的网站等。

　　宣传对象：较广泛的公众，包括：行业公众、关注技术信息的商务人士、知识阶层 等。

　　宣传区域：目标区域市场。

　　媒体：省级和重点地市级媒体（以新闻事件炒作为主）、网络、行业专业媒体、大 型户外广告牌、电视、电台等。

　　方式：以新闻炒作为主，兼顾硬广告户外品牌形象广告。

　　通过专家研讨会、评论、技术革新等新闻事件制造热点，引起媒体关注报道；

　　并辅以付费软性新闻。

　　2、区域市场“优势/卖点”推 广阶段。

　　宣传推广内容：重点宣传****技术和服务优势（同时兼顾项目整体优势的宣 传）

　　宣传对象：行业公众，学者、相关政府官员。

　　宣传区域：目标区域市场。

　　媒体：产品宣传手册、服务手册、****通讯等本公司媒体。

　　省级或省会级大众媒体新闻炒作等。

　　网络媒体。

　　重点区域市县级报刊媒体、电视、电台行业专业刊物。

　　高速公路、电厂附近户外媒体。

　　方式：硬广告，辅以新闻炒作。

　　通过技术说明会、技术培训/研讨等活动与目标群体进行直接沟通。

　　3、专家式点对点沟通

　　推广内容：全面介绍****的技术、服务优势和增值服务优势，提供前沿技 术信息的指导和咨询，争取促成成交。

　　推广对象：有初步意向的目标客户，包括：企业客户的购买决策者、建 议者、使用者等。

　　媒体：公司一切可对外发布的资料，努 力让目标客户全面了解科运的各方面优势和企业文化参与竞标的“标书”也是沟通的重要媒体。

　　方式：全面完整的体现“科学、理性、专业”三大沟通 原则，以专家的形象全面传播****整体优势；

　　准确判断企业用户谈判小组的角色分工，善于抓住重点。

　　七、各阶段广告主题及新闻主题（略）

　　八、媒体计划（略）

　　九、推广预算

　　十、附件

　　1、CI方案

　　2、广告文案

　　3、新闻通稿

　　4、********“热工自动化完整解决方案”（“电厂管控一体化完整解决方案”）研讨会方案。

　　5、各区域市场调研报告。

　　6、产品说明资料及售后服务资料、信息反馈资料设计制作。

　　7、各种平面、影视等广告设计。

　　8、分区域市场推广执行细案。

　　9、网站管理及维护方案。

　　10、企业信息传播及客户维护方案（建立一套完善与新老客户沟通的媒介，譬如：《****通 讯》、客户厂庆贺礼、定期客户联谊、新产品/新技术发布、免费为客户提供自动化信息培训、定期客户回访制度等）

红塔集团品牌战略方案突围

　　第四部分品牌战略支撑体系

　　红塔集团在对品牌进行客观分析的基础上，做出品牌战略选择，以此为基础，针对“玉溪”、“红塔山”、“红梅”三大品牌采取相应措施，通过科技、原料、营销、管理整合等一系列措施，保障品牌战略实施。（见图2）

　　图2

　　以顶尖技术作为品牌支持

　　消费者的信赖和支持，是品牌成长最为坚实的基础。为了满足消费需求，研发适销对路品种，加快市场反应速度，不断满足订单要求，红塔集团通过科技创新体系建设，加快工艺革新改造，打造精品生产线，提高产品科技含量，从而提高品牌适应市场能力。

　　1998年，红塔集团投资亿元建成国家级技术中心和博士后流动工作站。中心拥有用于原料、辅料、烟气、香精香料分析等方面的先进科研仪器，侧重产品设计开发、产品质量维护改进和烟草科学技术研究三方面的工作。红塔集团以技术中心为平台推进企业技术进步，完善科技创新体系，研发具有红塔特色的品牌产品。开发产品不仅要负责1~2年内的产品开发，而且着眼于5~10年或10年后的产品开发工作。2000年，成立中间试验生产车间，为产品开发和科研工作提供方便准确的手段和工具。2004年，按照一体化管理的要求，整合省内玉溪、楚雄、大理三个卷烟企业的研发资源，把主要研发人员调整到本部技术中心。成员企业只设立工艺管理、产品维护和质量检查相应职能科室。

　　红塔集团十分重视新产品开发、降焦减害和新技术在新产品中的应用。2003~2006年，在对原有老产品进行更新换代的基础上，还进行个性化、区域性的开发新产品，满足消费者多样化需求。针对三大主力品牌先后成功推出“玉溪（软）”、“玉溪（硬）”、“玉溪（铂金）”、“玉溪（和谐）”、“红塔山（经典1956）”、“红塔山（新）”、“红塔山（铂金）”、“红塔山（新势力）”、“红塔山（人为峰）”、“红梅（醇）”、“红梅（春）”等十几种规格产品。卷烟降焦减害研发主要从两方面推进，一是从烟叶原料着手，通过对烟叶原料开展农业技术研究及推广应用，在原料上保证焦油量和有害物质的降低，比如，在防治病害虫方面，采用生物治虫法，以虫治虫，培育出烟草芽虫的天敌芽茧取代原来农药喷洒的方法来防治芽虫，这一技术使红塔种植的烟叶残留得到了有效控制；二是主要从叶组配方、膨胀烟丝、膨胀梗丝、辅料、生产工艺等方面的综合降焦技术的研究与应用上下功夫。2002~2006年，红塔集团的产品开发以降焦减害为指导，进一步完善了有开发、有储备、有构思、有创新的研究开发格局。先后开发焦油含量12毫克“红塔山”、11毫克“玉溪”、8毫克混合型“新兴”，改进后的烟支焦油含量比原来降低~毫克，其中，部分产品率先达到国际有关组织规定的CO含量低于10毫克以下的要求，永远低于同类产品CO含量16毫克的水平。为了提高卷烟安全性，减少烟支传递过程中的细菌传染，技术中心在“三纸一棒”的研究设计方面取得了突破性进展，例如，广谱抑菌水松纸、HT—2嘴棒、二元复合碳滤嘴棒等新型材料在红塔部分品牌产品的应用，提高了产品的技术含量和安全性，增加了宣传亮点，增强了市场竞争力。目前，红塔集团逐步探索出一条适合自身发展的产学研相结合的道路。经过多年的科技创新工作，取得成效。2004年，在全国卷烟企业技术创新能力综合评价中，红塔集团总体技术创新能力被评为第一。

　　在加大技术中心建设的同时，为全面提升卷烟产品内在品质，打造技术先进、具有红塔特色的“中式卷烟”，红塔集团于2003年初提出“提质创新技改工程”，计划总投资亿元，主要工程安排在2003年下半年至2006年上半年完成。“提质创新技改工程”分为生产区、办公区、工业园区三个部分，其中生产区是主要技改工程，对制丝生产设备、卷包生产线设备、引进4台德国最新KDF4型嘴棒成型机和1台二元复合嘴棒机、自动化物流系统、卷包和制丝工房、动力车间、香糖料中心、膨胀烟丝车间、三级质量检测站搬迁、打叶复烤设备、卷烟成品存储及发货数据系统等12项进行改造。通过制丝线的控制系统、关键工艺设备、计量装置等改造，制丝线实现了分模块和配方精细化加工，使红塔集团实现了“卷烟工艺规范”中的三个转变，即使现有控制指标向控制参数转变、由结果控制向过程控制转变、由经验决策向科学决策转变。这次技改中，引进国际最先进的6台（套）高速卷接包装设备，包括普洛托斯2-2及配套的GD公司的H10009包装机，使红塔集团的装备水平继续处于国内同行业领先地位。另外，对原使用的两套自动化物流系统进行换代，新系统主干网采用光钎传输技术，传输速率由10兆升为1000兆。升级后的自动物流仓库系统规模大、功能全、科技含量高、实现了物流的自动化、网络化、数字化、信息化、物流托盘与商品包装标准化、物流搬运柔性化。2006年，对原有的ERP系统进行优化升级。借助ERP管理平台，建立信息的获取和共享渠道，使卷烟生产过程能及时、高质量地完成客户订单需求，最大程度地发挥资源的效能，并根据客户订单及生产状况做出资源调整决策。根据库存、发货要求，编制动态计划，实现生产过程柔性化控制，增强品牌适应市场、满足市场能力。

　　在技术改造的基础上，红塔集团提出打造精品生产线。以先试点，后推广的原则，先以“玉溪”精品生产线为试点，目标是打造中国最好的卷烟精品生产线，从工序评价、管理方案、设备方案、人力资源方案、品牌文化建设等几方面进行差异化管理，形成特有的生产文化、精品文化，提高“玉溪”品牌的核心竞争力。在试点的基础上，逐步将差异化管理延伸到其它品牌（规格），形成明晰、有序的产品生产线组合，提高企业整体生产实力，最终体现品牌市场竞争能力。

　　以优质原料作为产品支持

　　烟叶原料始终是卷烟工业企业发展的基础，做好原料工作是实施品牌战略管理的关键。长期以来，红塔集团坚持“原料服从产品配方，服从品牌发展”的思路，以提高原料可用性为目标，实施原料可持续发展战略，为打造中式卷烟代表品牌提供稳定充足的原料。根据主力品牌发展需要，选择生态环境适宜，烟叶品质好的烟区建立长期、稳固的原料生产基地和固定采购点。建立“原料战略体系”，根据烟区的自然环境条件、烟叶生产基础和技术水平，在品种、基地、种植、采购方面形成技术规范，对原料基地生产技术规范进行监督和指导，并予以大量资金扶持，联合制定质量保障措施，提高烟叶内在品质的均衡性。例如，把玉溪、楚雄、大理作为企业主力品牌的核心原料基地，加强与三地州（市）烟草公司的沟通协调，加大品种结构调整力度和科技措施落实力度，突出“玉溪”、“红塔山”原料特点，为企业高端、高档品牌提供特色优质原料保障。同时，建立红塔集团烟叶工业分级体系及原料模块加工体系，采用全新工艺理念和模式对主导型烟叶进行加工，启动“绿色烤烟工程”，致力于降低卷烟有害成份，对玉溪、楚雄、大理三个生产点进行原料一体化管理，统一规划，统一采购，统一调配使用，确保同一地区、同一品种、大批量原料品质的一致性，不同地区原料的互补性。通过原料一体化整合，提高资源配置效率，保证品牌质量风格的稳定性，增强品牌发展后劲，更好地满足消费者需求。

　　按照立足省内，扩展省外的思路，合理搭配产地结构。省内原料基地和定点采购主要考虑以中上等烟为主，下等烟为辅；省外原料基地和定点采购主要考虑以中部和上部上等烟为主，中部和上部中上等烟为辅。与省内外烟叶产区签订《工商交接质量协议》，细化采购流程。目前，红塔集团共建立29个烟叶质量好、供应稳定的原料基地，基地烟叶达到了企业原料采供总量的80%，为品牌扩张与发展提供稳定充足的优质原料。

　　以营销系统进行市场支持

　　为适应烟草行业以市级分公司为经营主体的营销模式变革，红塔集团坚持“品质是基础，品牌是核心，渠道是关键，决胜在终端”的工作主线，加大终端网络建设工作力度，搭建客户服务和市场推广工作平台，建立快速信息反馈通道，及时调整和创新渠道策略，提升品牌竞争力。

　　1、深化营销职能，提高服务水平

　　红塔集团营销中心在各省、自治区、直辖市设立办事处，进行产品的宣传促销、售后服务、信息收集等工作。2002年4月，在昆明、广州、武汉、西藏设立办事处，建立了电话访销、客户订货、客户服务连线机制。至2002年底，在全国共建立终端零售档案22381个，忠实消费者档案4721人。2004年9月，红塔集团整合省内玉溪、楚雄、大理营销人员，进行统一管理，营销中心重新将全国市场划分为11个片区，每个片区设有片区终端经理、片区策划经理、片区品牌经理、每省有1名省区经理。同时，营销中心设立了品牌科，主要职责是协助集团品牌战略管理领导小组指定品牌发展规划、制订年度半年度品牌推广计划和促销计划、品牌推广和监控工作、概念产品开发管理。

　　2、加强终端建设，提升品牌形象

　　终端是红塔品牌发展壮大的前沿阵地，终端建设是红塔品牌营销和市场推广工作的重要环节，主要分为硬终端和软终端。一是硬终端建设。2002~2004年，在昆明机场、成都机场、深圳机场、上海机场、郑州机场和西安机场建立了6家红塔卷烟专卖店，同时在深圳机场增设两个红塔吸烟室，在全国机场的红塔吸烟室总数达10个。2005年，营销中心按照“将品牌工作落实到市场”的工作方针制定和实施品牌营销计划，系统规范各个品牌形象宣传手册，深入市场开展品牌维护及促销工作，进一步规范品牌管理。先后在南京建立了近万名“玉溪”品牌消费者档案，并进行个性化推广。同时在全国共建立了3042个终端店门头，423个终端形象柜，终端零售户档案69879份，消费者档案57146份。二是软终端建设，以建立紧密的情感纽带和红塔品牌、产品信息的有效传递为主要目标，强化营销人员对重点终端的客情维护和信息沟通，促进终端业主对红塔品牌的重视和推荐。对终端店主实施物质和精神奖励，与终端店主建立起长期的良好互动关系，提高其经营红塔产品的积极性。例如，“红塔山（新势力）”新品上市推广。在四川、重庆开展“红塔山卷烟感官质量评议”活动，广泛听取烟草公司、零售户和消费者建议。通过举行“红塔山（新势力）”推介会，向消费者传播“红塔山（新势力）”品牌理念、产品特征，增加消费者对红塔集团企业文化、企业理念的认知度，提高“红塔山（新势力）”的知名度、美誉度，建立健全的消费者资料库，从而实现个性化促销，有效提升市场冲击力。2006年，“红塔山（新势力）”单规格销量突破10万箱。

　　同时，红塔集团积极采用软、硬终端相结合予以市场推广，取得较好效果。2006年3月，按照国家4A生态景区标准进行建设、设计理念贯穿始终的“关爱自然，关爱健康”的国家级红塔工业园区对外开放，呈现出自然与科技相结合、科技与人文相融合的全新风貌。开放一年以来，日均接近400的游客可以亲临现场参观红塔集团的现代化大型生产线，还可以进入全智能化的办公大楼参观了解红塔集团发展史、烟草科技、烟草文化，让游客对红塔有一种全新的感受和更深入的了解。尤其是烟草商业企业、零售户和卷烟消费者亲临红塔集团，感受红塔文化与氛围，增强对红塔品牌产品的信心。

　　3、加大“事件营销”，进一步扩大品牌市场影响

　　2003年至2006年底，红塔集团积极利用“事件营销”加大对重点品牌的宣传推广，先后赞助、冠名的主要活动：“2003年红塔皇马中国行”、“激情攀越·2003哈巴雪山登山活动”、“红塔2004年迈克尔·波特战略论”、“2004环球中国小姐”、“2004年玉溪高尔夫邀请赛”、“2005年玉溪杯第四届西南棋王赛”、“2005年第七届玉溪杯中国高尔夫球邀请赛”、“2005年重测珠穆朗玛峰”、“2006年红塔50周年庆典”、“2007年中式卷烟大品牌发展高层论坛”等重大活动。通过重大“事件营销”活动，有效提升了红塔集团企业形象，促进了各主力品牌的市场销售。

　　4、建立营销信息系统平台，提供个性化服务

　　红塔集团以重点产品的上市推广为目的，以目标消费群的品牌忠诚度建设为中心，开展数据库营销工作。采用中关村科技软件大型平台软件CenGRP（中关通用资源管理平台）全线组件式产品建立营销系统。通过现代网络、数据库和通信技术，获取现代营销工作所需的信息，加强企业和客户之间的联系，降低交易成本，并及时对客户的需求进行反馈。同时，在ERP优化项目中，设立客户门户EP模块。通过EP模块客户可以登陆集团网站，了解客户的订货及运输情况，为下一步实现工商信息沟通预设平台，更好实现工商互动信息共享。通过一系列的数据库营销活动，对主力品牌、产品进行了有效的价值传递，建立了广泛的品牌忠诚度。例如，先在昆明市场实现了基于烟包打码技术的消费者短信积分，随后逐步扩展到沈阳、西安。在这一过程中，还借助与整合其他营销资源，举办了重测珠峰高度竞猜、“红塔山”新年音乐会、会员关怀等互动活动。

　　5、以工商互动促进品牌培育

　　从2005年开始，红塔集团就针对全国各省烟草公司、分公司、县公司领导和客户经理逐级召开了“品牌·市场”恳谈会，向参会的领导、嘉宾详细介绍了集团的品牌发展思路，借机增进了与各销区的沟通。积极推进与商业公司的信息对接和资源共享，在重大决策、产品结构调整、产销衔接、品牌整合、品牌营销、产品研发、市场开拓等方面加强与各级商业公司的磋商，积极互通信息，换位思考，充分听取和尊重商业公司意见，建立行之有效的互动机制。

　　以管理整合进行基础支持

　　品牌竞争实力是企业核心竞争力的核心体现，而品牌竞争的背后却是机制和管理的竞争。

　　1、深化企业改革，转变思想观念，树立危机意识

　　2003年，红塔集团深化以人事、劳动、分配制度为重点的内部改革，转变思想观念。干部人事制度改革，所有中层管理岗位实行公开竞聘，先后两次竞聘共有795人报名参加，最终选拔产生181名，中层管理人员较改革前减少近三分之一，60多名原中层管理人员退出管理岗位，一批年轻员工脱颖而出，走上了管理岗位，硕士以上学历人员增幅达48%；劳动用工制度改革，实行定岗定员，所有岗位公开竞争上岗。此外2002年至2003年内部退休、退养职工1100人左右，清退临时工1000余人。通过改革，广大干部职工有了强烈的危机意识、竞争意识和学习意识，思想观念明显转变，工作的主观能动性、积极性和责任心明显增强。2005年，红塔集团围绕“市场在我心中，质量在我手中”的理念和“消费者利益至上、国家利益至上”的行业价值观大讨论中，树立“产品就是人品”和“市场就是第一车间”的价值观，强化了质量意识、市场意识，极大推动了品牌战略管理工作。

　　2、完善管理体制，优化业务流程，建立高效、顺畅的组织结构

　　企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务。2003年，红塔集团提出新的发展思路，按照服从品牌战略管理总体方向，精简机构，共减少了20个部级，28个科级部门。后勤和主业剥离，成立了物业管理公司，按照高效、精干原则设置各类岗位。2004年，大理卷烟厂、楚雄卷烟厂正式纳入企业一体化管理，并挂牌成立营销中心，实行授权管理。将楚雄、大理卷烟厂纳入企业财务预算管理体系，实行经济目标责任制考核。在市场资源、品牌资源得到初步整合的基础上，又逐步对财务、产品研发、原料物资采购、组织、组织人事等要素进行整合。根据“资产、品牌、销售、采购四统一”的原则，调整组织架构，在原成立技术中心、营销中心的基础上，成立制造中心和采购中心，形成“四个中心”和公司总部管理职能部门的组织结构。同时，制造中心办公室负责对外联营生产品牌工艺技术、质量的控制管理。为了明确职责、规范管理，集团下发《红塔集团关于一体化整合基本组织结构及相关事宜通知》，明确组织体制为三级管理模式，即：决策层（核心领导）、经营管理层（总裁班子及其各分管的厂、中心、部级）、执行层（科级及以下）。集团公司对玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂的生产经营，采取职务授权（厂长按授权范围内进行管理）与专业化管理（职能部门按各自职权进行领导、指导和协调）相结合的管理形式。对于集团公司下属的股份制企业，按照《公司法》的相关规定，加强对股份制企业的支持、指导和管理，主要行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，促进各子公司和股份制企业按现代企业制度规范运作。

　　3、进行“三标一体”管理延伸，实施一体化管理整合，统一品牌质量技术标准

　　红塔集团于1997年开始实施ISO9000质量标准体系，1999年获得认证。在此基础上，2004年，通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体”国际标准认证，并借助“三标一体”的逐步推广和层层深入，在企业管理体系“一体化”的同时，逐步实现多个生产点质量技术标准的统一，为品牌整合中实现异地加工生产的质量同质化做好基础工作。为充分发挥企业联合重组对品牌发展的强大推动力，进一步做好联合重组后的“六个一体化”管理整合工作，全面推进实施品牌整合发展战略。“六个一体化”即：财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、研发一体化，原料一体化，物资一体化，人力资源和组织管理一体化。

　　（五）健全人才激励机制建设，推进企业文化融合，丰富品牌文化内涵

　　人力资源是第一资源。只有完善的人才激励机制，才能充分发挥人力资源的最大潜能。2005年4月，为确保“红塔山”品牌年度产销任务的顺利完成和“红塔山”品牌中长期发展目标的顺利实现，红塔集团决定成立“红塔山”品牌发展项目领导小组，下设：项目综合协调专项小组、品牌营销、研发专项小组、品牌战略研究专项小组，以营销、研发为工作重点，协调原料、生产、物资、宣传等环节，明确职责，统筹协调，采取切实有效措施,调动一切资源，打好“红塔山”品牌恢复攻坚战。根据“红塔山”市场年度表现及目标实现情况，设定相应奖励数额，奖项分“团队奖”和“个人奖”。在集团品牌战略管理领导小组管理下，经过“红塔山”品牌发展项目领导小组精心细致的市场调研工作，选择了经过多年市场选择，有着扎实市场基础和拥有一大批忠实消费者的规格，从“经典1956”的开发上率先突破，快速推进“经典1956”的开发上市工作，并取得品牌恢复攻坚战的胜利。2006年，“红塔山（经典1956）”单规格销量达到万箱，“红塔山”品牌销量突破60万箱。基于“红塔山”品牌在市场上取得成效，集团公司奖励“红塔山”品牌发展项目领导小组专项奖金。同时，还对获得各个层面、各种级别奖励的岗位技术能手、烟叶分级能手等予以其它重奖。除了对做出积极贡献的技术、研发、营销和管理人员奖励外，还积极探索员工职业成长通道建设，完善职工福利与培训体系建设等。

　　红塔集团还推进激励约束机制体系建设，2006年，以ERP调整优化为契机，为加大考核力度，完善激励约束机制，提高战略执行力，采取以下措施：一是建立健全ERP指标体系，建立有效的激励约束机制；二是围绕企业发展战略和核心管理理念设立KPI指标；三是加大执行力度，实现考核与薪酬分配挂钩。

　　企业文化是品牌文化的重要源泉。为实现品牌文化的整合延伸，按照统筹兼顾的原则，加快企业文化的融合与创新，充分调动各方面的积极性，让企业更具有生命力、凝聚力和创造力。

　　围绕品牌战略，进行品牌文化、品牌形象的提炼、整合与策划宣传，让企业品牌与产品品牌更好地结合起来。在企业形象与“三大重点品牌”的形象宣传塑造中，努力找到最佳结合点，使两者能相互渗透、融合，把三个相对独立的品牌通过企业同一的血统串连起来，从而既能彰显不同品牌的个性，又能突出企业的形象。同时，通过精心细致的消费研究和创意策划，为重点品牌做好文化定位，提炼出品牌的价值主张和文化内涵，清晰、真实地体现消费者心理诉求，与消费者产生呼应与共鸣。

　　同时，通过干部交流促进联合重组后的企业文化融合。为传递红塔的文化和管理思想，并吸取各自先进文化，集团公司采取互派干部、岗位轮换等方式，取长补短，共同提高。红塔先后分别向长春派出9名、向红塔辽宁派出3名、向楚雄派出3名、向海南红塔派出4名管理干部，担任总经理或分管财务、营销、生产的副总经理等职务。同时，省内成员企业的负责人成为集团公司副总裁，进一步充实领导班子，并在营销中心、技术中心，对省内成员企业的管理干部员工统一人力资源管理，进行双向交流、挂职锻炼、公开竞聘等方式，打破人员流动壁垒，加速文化融合。