内控体系建设
如何提升自身管控能力和加强团队建设
作为中层管理人员，起到承上启下的作用，既是公司各项政策的执行者又是下级部门的领导者，因此提升自身的管控能力对所管理的部门、项目以及所带领的团队建设尤为重要。作为子公司的管理者，需要努力提升自身行为管控能力，修炼自身的三大能力，即执行力、领导力和组织力，这三项能力是相互依存，互为作用的，科学而有效的领导能力及打造高效、务实、团结的精英团队，都是为了迅速高效地去执行公司的决策，顺利完成各项工作任务。所以，提升自身管控能力和加强团队建设的关键是就是加强执行力。
执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。按照余世维博士的说法，执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。
一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。
二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。
三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。
四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。
一个团队的执行力的强弱往往取决于团队的领导人的执行力，俗语说的好“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，所以，企业的中层在企业的发展中起到越来越关键的作用，特别是大型公司，部门和子公司众多，经营多元化，业务多样化，工作千头万绪，纷繁复杂，更加需要一个有很强执行力的中层管理队伍，这才是我们目前面临的最紧迫也是最重要的事情。
在提高执行能力时要应用“严、实、快、新”的方法，只是找准了方向，用对了方法，另外还要学习和提升自身的一些技能。这些技能概括起就是专业技术、人际关系、诊断能力和沟通能力。
一、技术性技能
技术性技能主要指从事自己管理范围内所需的技术与方法。现代公共管理的一个显著特征在于其日益变为一个专业化的活动，有效的管理者必须拥有完成专业性工作所需的技术能力。
二、人际关系技能
一个管理者只有拥有人际关系技能才能将人员整合到各种协作性的活动之中，人际关系技能是管理者必须具备的技能中最重要的技能。在相同条件下，一个具备这方面技能的管理者肯定可以在管理中取得更大的成功。
三、诊断技能
诊断技能也就是分析问题、探究原因、因应对策的能力。正如一个医生根据病人的病情进行诊断方能对症下药一样，一个公共管理者应根据组织内部各种现象来分析研究各种表象，进而探究其实质，要有由表及里，从现象掌握本质的功夫。
四、沟通技能
沟通技能就是有效与明确地向他人表达自己的想法、感受与态度，亦能较快、正确地解读他人的信息，从而了解他人的想法、感受与态度。沟通的技能涉及许多方面，如简化运用语言、积极倾听、重视反馈、控制情绪等等。虽然拥有沟通技能并不意味着成为一个有效的管理者，但缺乏沟通技能又会使管理者遇到许多麻烦和障碍。
总之，做为公司的中高层管理者，都是公司各方面工作做的比较突出，做出较大贡献或在某一管理领域有较高水平的员工。但是随着公司的不断发展壮大，我们以前的工作方法和技能不一定适应公司目前的发展要求。所以调整好自己的心态，提升自身能力是公司中高层管理者必备的素质和当前工作的重点，在今后的工作中要与时俱进，突破自我，加强学习，努力工作，为公司的发展贡献自已的力量。
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完善房地产开发企业成本控制的建作文
1、加强成本控制的指导，制定科学合理的成本控制目标。作为企业的管理者，要从全局的角度管理企业的成本体系，加强对成本控制的指导力度。监督管理其开发项目实施的全过程，完成企业既定的业绩目标，实现利润的最大化。在项目确定前，要从实际的角度出发，认真分析产品的相关市场、技术支持、政府各项限制政策等综合因素，凭借以往的经历，明确成本控制目标，并按计划控制开发成本的关键。
2、明确项目全程开发计划，强化设计阶段的成本控制。项目的开发计划包括很多方面，不但要有明确的目标、开发的周期、工作的时间节点，还要涵盖到项目实施的每一个环节，包括在前期办理各项相关手续的时间、设计的周期、安全问题、进程问题、成本的把控问题、后期的销售问题、相关财务费用问题、法律问题、合理的流程安排问题等具体细致的各项事宜。在开发的节奏上，要合理安排，杜绝急功近利，从实际的角度出发，考虑工期的安排，确定有可操作性的项目周期以及节点。另外，在实施项目时要让企业的管理人员形成共识，理清操作思路，保证员工与管理层的步调一致。在项目运转时，不断抽查项目计划的实施情况，如果计划未按时实施，要具体分析其原因并及时改进。
3、加强工程招投标管理。招投标活动对于企业的项目施工是非常关键的一环。通过招标确定的施工企业，可以有效地控制成本，资质优秀的施工单位既可以在设计方案上提出好的建议，还可以在成本把控上进行更多的优化，制造出质量过硬、成本合理的产品，而这些都是房地产企业在成本控制方面需要注意的地方。制定合理的招标计划，进行有计划、有准备的招标，从具体实际出发，合理控制招标的时间，要为施工留有一定的空间。严格执行招标程序，重点审查投标单位的技术力量、专业水平、以前接过的项目、目前的状态等，同时要对投标单位进行实地考察；必须实行公开招标，并且成立评标小组以保证其公正性。
4、对施工方案进行优化，加强工程施工管理。充分对比各个方案，计算各方案的相关财务指标，全面分析各方案的优缺点，最后从中选出最合适的方案。在施工过程中，积极使用各种降低损耗的科学手段，寻找施工时有较大节约空间的项目，对其进行科学的分析，明确预期目标。合理施工，降低损耗，减少不必要的开支，减少临时设施费等以节约成本。对施工方案进行优化，加强工程施工管理，把控相关部门的操作流程，强化施工时的安全意识。
5、加强项目成本控制意识，提高员工的成本意识。企业内的运营部门如果高效运转会在很大程度上帮助企业的管理者控制成本，所以企业的管理者要支持运营部门的工作，给予其一定的权限，使其能够在控制成本时有更大的施展空间。要经常对员工进行成本控制方面的知识培训，让员工在了解企业的同时增加对企业的认同感，让其认识到成本控制的重要性。真正把成本控制重视起来，实现成本控制需要每位员工的努力，要让所有员工都加入进来。设立合理的成本考核制度，把成本的目标进行分解，以便每一个员工的理解。不定时的抽查，使员工有危机意识，把员工节约成本的积极性调动起来。
如何建立内部沟通机制有什么方法
建立内部沟通机制的方法：新媒体助力内部沟通形式多元化
越来越多的企业认识到，只有通过构建企业内部管理沟通体系、提高员工的满意度，降低离职率，才能实现企业的经济效益。除了总裁邮箱、企业内刊之外，很多企业都有内部的即时沟通工具或企业内部论坛。这成为企业内部沟通机制的重要组成部分。
杨慧说，在微软内部，企业沟通的及时性、开放性因为即时通讯工具的使用。变得更加突出。员工使用微软自主研发的Lync，实现在线沟通，员工可以看到全世界各地微软员工的工作状态，或“忙碌”或“离开”，也可以看到员工的级别;可以使用outlook发送邮件，并且与员工本人的座机号码绑定，保证沟通的及时性;同时，微软利用内部广泛使用ya这一社交平台，组成一个集投票、聊天、活动、链接、主题、问答、想法等应用程序为一体的企业社交网络。
“正是有这些硬件与软件作保障，融入公司开放性的企业文化特点，微软虽然没有明确成文的内部沟通机制，但是它时时彰显出企业沟通的及时性与开放性。”杨慧表示。
深圳市远行科技有限公司副总经理何明璐则认为，如果非异地，本来就是在一个开放性的环境，可以减少IM(即时通讯)群这种沟通方式。如果是异地协作，IM群相当有必要，特别是支持文件传送的RTX工具和支持多方通话的内部IM工具。
内部网站是企业内部沟通体系中的重要一环，是交流业务与生活的绝佳平台。据李伟介绍，他所在的企业内部网站基本覆盖了工作与生活的每一方面，包括技术交流、产品体验、学习分享等。其中有一个板块叫“总办交流”，任何员工都可以提问题，相关公司高层也会适时“冒泡”，作出相应回答。
建立内部沟通机制的方法：注重自下而上增加横向沟通
从内部沟通机制的建立来讲，国内的企业与外企相比有着一定的差距，相比传统企业，新兴企业更注重建立企业内部沟通机制。一般来说，一个企业有什么样的组织机构和管理模式，就会形成有对应特色的管理沟通网络。传统企业的组织机构高度正规化集权化，从最高管理层到最低员工层间，层级制度严格。在管理沟通中，员工基本上只能与其直接上下级进行单一的上行或下行沟通，管理沟通网络简单固定，既不利于信息的高效流通，也影响基层员工的主动性、积极性。
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所讲师胡威认为，传统观念中，随着组织层级的增多和部门的增加，会增加沟通的时间、降低沟通的效果。但随着沟通方式的增加和灵活，最主要的问题不在于组织结构的障碍，而是组织对沟通问题的重视，特别是自下而上和横向沟通。
“自下而上在于对基层员工特别是一线员工的充分重视和尊重，从管制到管制服务并重。横向沟通要树立工作流程，打破各部门的局部利益，打破形式主义，使大家站在组织系统的高度思考和理解问题。”胡威表示。
企业内部沟通的重要性和必要性
干群关系是企业内部的基本关系，只有干群关系融洽，才能共同致力于企业发展，和谐企业建设才有坚实基础。随着改革的深入推进，社会利益关系更为复杂，新情况新问题层出不穷。一个良好的沟通机制将能有效地整合情感要素，充分尊重职工的感情需求，使职工能够达成精神层面的充分交流，把心理话和内心情感尽量表达出来，调整好自己的位置、行为的位置和心态的位置，从而在职工内心深处激发起对企业的向心力、凝聚力和归属感，创造一种良好的和谐的积极向上的企业文化氛围。要把沟通作为一种深层次的柔性管理理念，承认企业文化建设也属于柔性管理的一个宏观范畴，因此这样的沟通不是形式上的“做秀”，而是基于对大局的正确把握，对市场需求的理性认识，对自己的准确定位，这样的沟通应该是诚心诚意的，有理有效的——无论上下沟通、左右沟通、还是内外沟通。
企业内部沟通的现状
在现代信息经济时代，企业内外部环境的变化日益复杂和加快。同时企业本身的规模越来越大，内部的组织结构和人员构成越来越复杂，相关的企业、人群越来越多，对市场和企业自身的把握越来越困难，企业职工之间利益、文化越来越呈现出多元化特征，企业内外部人员间的矛盾和冲突不断在增加。直接导致企业对职工缺乏信赖，职工对企业的认同感不强。
目前，企业沟通链条过长，通常就是层层上报，再层层下达。除了浪费大量的时间以外，还要承担信息流失的风险。由于沟通的不足和失误，普遍存在管理沟通的问题，因而使企业有限的人力资源和其它资源无法实现最佳配置，不仅产生不了合力，反而互相牵制，严重影响企业日常正常运行和发展前景。
从管理者的角度来讲，有些管理者往往会容易产生这样两种心理：担心下属没有按照自己的要求工作，所以自己过于频繁去现场查看或查问下属的工作进展情形，导致不必要的忧虑和管理资源浪费，这是管理沟通过于频繁的情形;或者又过于相信下属，因此对下属的工作进展很少过问，造成管理失控，给企业带来损失，这又变成了管理沟通过于稀少的毛病。
从被管理者的角度来讲，也容易存在着相应的沟通毛病：一是沟通频率过高。为了讨取领导欣赏与信任，或让领导更多地了解自己的工作业绩，有事没事，有空没空，经常往领导办公室跑，给领导汇报工作情况，这样既影响了自己工作开展，又给领导的正常工作造成干扰和低效率。二是沟通频率过低。很多职工以为自己干好自己的本职工作就行了，至于向不向领导汇报工作进展情况，则根本不重要。理由是：工作汇报不汇报，工作照样可以圆满完成，由此造成了按照要求应当及时汇报，却没汇报，使管理层对于具体工作的开展失去必要的信息反馈。所以沟通过多或过少，渠道设置太多或太少，均会影响管理沟通的效率、效益。太多时形成沟通成本太高，企业资源浪费，太少时又使得必要的管理沟通缺乏渠道和机会，信息交流受到人为限制，管理的质量和强度受到影响，严重时影响企业生存发展的大局。
企业内部沟通的途径和方法
沟通要多样化。大多数企业最常见的沟通方式是书面报告和口头表达，但书面报告最容易掉进文山会海当中，失去了沟通的效率，而口头表达则容易被个人主观意识所左右，无法客观地传达沟通内容。因此，企业内部的沟通方式要多样化。一是需领导与职工直接沟通。领导可以通过定期或不定期地到基层调查研究和检查工作时，与基层职工进行面对面的沟通交流，了解职工的思想状况;通过与职工代表座谈的形式，听取职工对单位各项改革的意见和建议，听取职工的呼声和意愿。二是需领导与处室负责人直接沟通。通过一些会议和非正式会议及拓展活动来进行沟通，如每周召开生产调度会、生产例会，每月召开生产经营分析会、经济活动分析会等，通过这种形式对一些重大改革和经营情况进行上传下达。三是需处室与处室之间的相互沟通。通过各处室召开一些座谈会互相通报情况或者通过一些活动来达到沟通，增进相互之间的了解、理解和支持，形成共同的努力方向和目标。四是处室与职工之间的沟通。可以通过部门的例会、交谈、布置工作等方法来达到沟通。
沟通要机制化。一是需积极开展形式多样的文体活动，丰富职工的业余文化活动。通过举办体现整个企业团队精神的如“企业是我家”文艺晚会、体育运动会、知识竞赛、职工代表座谈会等等，为领导和职工构筑轻轻松松交流沟通的渠道。二是需根据企业的实际，开展类似“沟通面对面”企业文化论坛活动，也可以利用电视媒体就某一项改革措施或职工关心的问题，开展领导访谈节目，使职工与领导不定期进行“思想大碰撞”。在这些活动中，职工可以针对企业面临的现状及未来发展前景提出疑问或切实可行的建议，领导也可以针对政策规定结合企业实际情况给予解答和消除误解。这种沟通方式不仅能在轻松的气氛中寓教于乐、凝聚人心、鼓舞士气，而且能不断激发职工参与企业决策的积极性，增强他们的主人翁责任感，从而主动为企业的发展献计献策，同时还可以消除误解，提高企业的凝聚力。三是需积极办好企业内部的刊物。通过自办的刊物及时刊登基层的业务发展情况或者职工的思想动态，而且还可以及时将企业内部的重大决策或者重要活动等情况传递给职工，使职工在思想上与上级保持高度一致，行动上与企业目标同向。
沟通要信息化。现代企业已逐渐向信息化的企业迈进，企业的信息化要求企业内部的沟通也要实现信息化，因为企业信息化能加强企业内部的沟通与交流，提高办事效率，有利于营造富有活力的企业文化。企业在注重建设信息化的同时，要充分利用企业自身的网络资源，通过内部网络论坛讨论问题，也可以通过网站上的邮箱越级向领导发送电子邮件提建议。通过内部网络办公，加强企业内部职工之间、处室与处室之间、决策管理者与基层职工之间的沟通，提高工作效率，同时也为职工积极参与公司管理开辟了畅通的渠道，还能节约办公成本，提高劳动生产率，使企业内部整体运营效率提高。这种虚拟沟通平台的延伸，使互联网时代的组织文化更具备了真实性和有效性，更体现了企业文化的价值所在。
沟通要情感化。沟通不分层次和等级的悬殊，没有地位和贫富的差异。将情感融入管理沟通的全过程，用情感沟通，使职工意识到他们存在的价值，从而激发出一种强烈的主人公意识，产生持久的工作热情。情感沟通的第一层次是充分的相信和依靠职工，坚定不移地支持职工的工作。特别是在职工面临着矛盾、问题和困难时，管理者能始终如一地相信职工、依靠职工、支持职工的工作，这样会使职工产生一种士为知己者死的决心和信念，它是促使职工努力克服困难，顺利完成工作任务的有力的保证。情感沟通的第二层次是重视用情感去唤醒职工沉睡的工作激情和创造热情，形成一种工作和创新的氛围，并设法保持这种热情。沟通的情感基础须建立在真诚的前提下，要做到具有换位思考的能力，真正从对方角度考虑问题，替对方着想。有时职工会闹事，有很大一部份原因就是心理问题，那就是平时领导疏忽了和职工交流，对职工心中的想法不甚了解，这种心态积累到一定程度，一旦有了导火线，就会暴露出来，找领导闹事。这时候作为处理问题的领导者，静下心来认真倾听职工的心声是非常重要的。向正在火头上的职工传递企业是重视他所提问题的，他的要求企业同样也是重视的，这样为解决问题创造一个良好的开端，为双方沟通创造了条件。
沟通要具体化。对待不同的职工应采取不同的沟通方式。如对待年轻职工，管理者应给予更多的关心和爱护，经常与他们交流，把组织对他们的期望和要求直接传达给他们，并多给他们鼓励和提醒，必要时给予指导和帮助。在时机成熟时，给他们自主行动的自由，让他们独自承担和完成较重要的工作，保持经常的接触，并及时给予他们鼓励，肯定成绩和进步。对待老同志，首先要把他们看作是财富而不是负担，因为他们的经验和责任心是年轻职工所缺乏的，要把他们安排在适合的岗位，经常与他们交流，适时给予培训和提高，调动他们的工作热情。这样，这些经验丰富的老同志同样能够在自己的岗位上做出优异的成绩。
通过以上企业内部沟通机制上的五种途径，就能使企业文化建设更上一层楼。无论企业大小，只要通过充分的沟通与交流，不仅可以降低企业文化建设过程中的阻力，而且可以进而推动企业管理的变革。企业应为企业文化建设搭建多渠道的、双向沟通机制，通过多种渠道和各式活动持续向职工传达企业倡导的企业文化内容，从而提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观。
不仅是企业的最高管理者需要获得信息，包括一线管理者以及一线职工在内的其他层次也有相应的信息需求。尽管较低层次职工的信息需求并不是源于做决策的需要，他们也需要信息以高效地完成工作。因为在所有企业中，都存在大量的混乱的信息，这些信息有的来自管理者，有的来自小道消息，有的则来自电视和新闻媒介等。在这种情况下，对领导者的信任及沟通系统的有效性就成了至关重要的问题，如果沟通不畅，谣言不被及时发觉并立即采取相应的行动，则可能导致职工的离经叛道，最终影响到企业的持续发展。反之，职工能对企业的愿景和管理的思路理解得越深，对企业也就越关心，就一定会带着热情，尽自己最大的能力做好本职工作，真正做到以企业的利益为重。这也是沟通的精髓所在。从而最大限度提升企业内部的凝聚力，发挥整体效应。
后勤集团经营业务内部控制规范
第一章 总则
第一条 为了指导和加强集团各项经营业务的内部控制，规范行为，提高经营管理水平和风险防范能力，促进事业可持续发展，根据国家及学校的有关规定，制定《z后勤集团经营业务内部控制规范》（以下简称规范）。
第二条 本规范适用于集团各单位。
第三条 本规范所称内部控制，是指为实现经营管理目标、组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节过程中的控制程序、方法和措施。
第四条 集团内部控制目标：
（一）保证集团经营管理合法合规，提高经营效率和效果；
（二）保证资产安全完整，防止舞弊，杜绝腐败，促进廉政建设；
（三）保证集团各项经营管理决策的贯彻执行。
第五条 集团从事各项经营活动时应遵循以下基本原则：
（一）责权明晰原则。按照内部管理要求设置经营活动管理机构，明确管理职责与权限，将责任与权利落实到责任部门及责任人。
（二）相互协调与制约原则。在确定机构设置、管理职责与权限、业务流程等方面应既协调配合又相互制约、相互监督。
（三）依法合规、按章办事原则。在进行各项经济业务活动时，其过程必须符合国家法律、法规及学校、集团有关规章制度的规定。
（四）重大事宜集体讨论决策原则。凡属经营活动中涉及有关经营项目、方式、款项等符合重大事宜条件的均应集体讨论，并形成会议纪要。
（五）经营活动实施过程公开透明原则。凡属经营活动中经营项目的确定、招投标、监督检查等实施过程均应公开、公平、公正。
（六）重点岗位定期轮换原则。对经营活动中关键环节中的重点岗位应配备具有良好职业道德和业务素质的人员，并实行定期轮换。
第六条 各单位应在遵循上述原则的基础上，同时注重成本与效益，以保证实现预期的目标。 本规范细则暂包括货币资金、采购、库存物资、固定资产、工程项目五个部分，其他经营业务的内部控制规范参照总则的基本原则执行。
第二章 货币资金内部控制规范
本规范所称货币资金，是指集团及各单位所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。
建立和实施货币资金内部控制制度中，应对以下关键环节中的关键控制点按要求进行严格控制，采取相应的控制措施以达到：
（一）职责分工、权限范围和审批程序明确，机构设置和人员配备合理；
（二）现金、银行存款的管理符合法律要求，银行账户的开立、审批、核对、清理严格有效，现金盘点和银行对账单的核对按规定执行；
（三）与货币资金有关的票据的购买、保管、使用、销毁等有完整的记录，银行预留印鉴和有关印章的管理严格有效。
建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
货币资金业务的不相容岗位至少包括：
（一）货币资金支付的审批与执行；
（二）货币资金的保管与盘点清查；
（三）货币资金的会计记录与审计监督。
出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。
建立货币资金的审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理货币资金支付业务。
加强现金库存限额的管理，超过库存限额的现金应及时存入开户银行。
根据《现金管理暂行条例》的规定，结合集团的实际情况，确定现金开支范围和现金支付限额。不属于现金开支范围或超过现金开支限额的业务应当通过银行办理转账结算。
现金收入应当及时存入银行，不得坐支。
取得的货币资金收入必须及时入账，不得账外设账，严禁收款不入账。
严格按照《支付结算办法》等国家有关规定，加强对银行账户的管理，严格按照规定开立账户，办理存款、取款和结算。银行账户的开立应当符合集团经营管理实际需要，不得随意开立多个账户。
指定专人定期核对银行账户，每月至少核对一次，编制银行存款余额调节表，并指派对账人员以外的其他人员进行审核，确定银行存款账面余额与银行对账单余额是否调节相符。如调节不符，及时查明原因，做出处理。
加强对银行对账单的稽核和管理。出纳人员不得同时从事银行对账单的获取、银行存款余额调节表的编制等工作。
采用网上交易方式办理货币资金收支业务，应与承办银行签订网上银行操作协议，明确双方在资金安全方面的责任与义务、交易范围等。操作人员应当根据操作授权和密码进行规范操作。
定期和不定期地进行现金盘点，确保现金账面余额与实际库存相符。发现不符，及时查明原因，做出处理。
加强与货币资金相关的票据的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和处理程序，并专设登记簿进行记录，防止空白票据的遗失和被盗用。
因填写、开具失误或者其他原因导致作废的法定票据，应按规定予以保存，不得随意处置或销毁。对超过法定保管期限、可以销毁的票据，在履行审核批准手续后进行销毁，但应建立销毁清册并由授权人员监销。
设立专门的账薄对票据的转交进行登记；对收取的重要票据，应留有复印件并妥善保管；不得跳号开具票据，不得随意开具印章齐全的空白支票。
加强银行预留印鉴的管理。财务专用章由专人保管，个人名章由本人或其授权人员保管，不得由一个人保管支付款项所需的全部印章。
按规定需要由有关负责人签字或盖章的经济业务与事项，必须严格履行签字或盖章手续。
第三章 采购内部控制规范
本规范所称采购，是指单位外购原材料、商品以及固定资产并支付价款的行为。外购劳务并支付价款的控制，可以参照本规定的相关规定执行。
各单位在实施采购内部控制过程中，应对以下关键环节中的关键控制点按要求进行严格控制，采取相应的控制措施以达到：
（一） 权责分配和职责分工明确，机构设置和人员配备合理；
（二） 请购依据充分适当，请购事项表述清楚、准确，审批程序、步骤清晰；
（三） 采购与验收的管理流程衔接得当、有关控制措施规范、完善；
（四） 付款方式、程序、审批权限符合有关规定。
建立采购业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
采购业务的不相容岗位至少包括：
（一）请购与审批；
（二）询价与确定供应商；
（三）采购合同的订立与审核；
（四）采购与验收；
（五）付款的申请、审批与执行。
为提高工作效率，降低成本和费用，堵塞管理漏洞，应尽量采用按经济批量或集中采购的方式。
采购业务应按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理。建立完整的采购登记制度，在各环节建立相关记录、填制相应的凭证。加强请购手续、采购订单（或采购合同）、验收证明、入库凭证、采购发票等文件和凭证的相互核对工作。
建立采购申请制度及相应的请购程序，明确相关部门和人员的职责权限。
请购部门提出的任何一项采购需求，都应当明确其采购类别、质量等级、规格、数量、相关标准或要求、以及到货时间等信息。
加强采购业务的预算管理。各单位采购需求应与其工作计划相适应，并保证各项采购需求的必要性和经济性。对于预算内采购项目，请购部门应严格按照预算执行进度办理请购手续；对于超预算和预算外采购项目，请购部门应对需求部门提出的申请进行审核后再办理请购手续。
内控会议领导讲话
自20xx年7月25日集团内部控制体系建设工作启动以来，集团上下高度重视，经过各级公司为期一年半的辛勤工作和不懈努力，在外部咨询机构的帮助下，截至目前，集团内部控制体系建设的主体工作按照预期进度圆满完成!首先，我想对参与内部控制体系建设的各级公司领导、员工及咨询团队表示衷心的感谢!对大家取得的阶段性成果予以肯定!
今天的会议主要有两个目的：一是回顾、总结内部控制体系建设工作;二是部署下一步的内部控制评价工作。下面，我主要讲四个方面的内容。
一、内部控制体系建设总体回顾
按照《实施方案》的整体部署和统一安排，集团的内部控制体系建设遵循“统一规划、分步实施，突出重点、注重实效，以我为主、内外结合”的总体原则及“统一标准、分步推进、逐级负责”的工作原则，采取“先试点、后推广”的方式分四个阶段推进。以下是对四个阶段工作内容及成果的简要回顾：
第一阶段的主要工作是组建机构、明确职责、制订方案，完成了内部控制体系建设组织工作方案、实施框架方案以及国资委要求上报的《实施方案》。
第二阶段，我们以普华为主导，在试点单位的积极配合下，选取集团公司及下属5家试点单位率先开展了职能领域及4条业务线的试点工作。在试点单位层面，形成了相关的内部控制规范、内部控制优化及整改建议;在集团层面，提炼形成了相关职能和业务的内部控制建设标准。
第三阶段的主要工作是推进第二批17家下属单位职能领域及10条业务线的试点工作，同时于20xx年8月12日启动了全面推广工作。第三阶段的工作从20xx年3月初一直持续到12月底，历时最长、工作覆盖面最广，除了形成试点业务相关的工作成果外，集团公司及各级公司的内部控制体系建设主要工作成果也集中在这个阶段完成。
第四阶段的主要工作是建立评价体系，抽取集团公司及下属7家试点单位开展内部控制检查测试，完成了《集团内部控制评价手册》及《内部控制测试工作报告》。
在整个建设过程中，为了保证平稳推进和建设质量，集团公司在精心设计、周密安排、密切配合、全程指导、有力推进等方面做了大量工作，组织了5期专题培训，发布了44期工作周报、22期工作简报、3期问题解答，制订了集团内部控制体系建设的标准性文件《集团内部控制手册》、推进过程的指导性文件《集团内部控制体系建设推广工作实施指南》、自我评价的指导性文件《集团内部控制评价手册》等具有里程碑意义的重要文档。
各级公司在推广建设过程中,认真学习领会集团公司要求，结合实际情况积极探索、大胆实践，克服时间紧、工作多、任务重、专业经验缺乏等重重困难，做了大量艰苦细致的工作，形成了自身的内部控制规范和手册。在推进方式上，有的公司采取“先职能后业务”的方式，有的公司则是“职能业务齐头并进”;在手册的编制模式上，有的公司采取二级公司本部及下属公司适用一套手册，有的公司则是各级公司编制各自的手册。这说明大家都非常重视这项工作，按照集团统一的标准和方法，结合自身的实际情况，经过认真思考和辛勤的付出，取得了来之不易的工作成果。
二、内部控制体系建设促进了管理水平提升
我们一直在强调，要将内部控制体系建设作为集团管理提升的重要抓手。经过一年半的建设，在促进管理水平提升方面确实取得了一定的效果，主要表现在以下几个方面：
第一，内部控制和风险防范的意识有所强化。通过推进内部控制体系建设工作，不少单位发现并解决了实际问题、理顺了工作流程、明确了岗位职责，对于内部控制的理解更加具体、深入，逐渐将内部控制体系建设作为企业防范风险、规范管理内生需求。由于控制描述多以“谁、在何时、做了什么、怎么做、证据”为思路进行编写，权责清晰，操作性强，财务公司甚至明确了以后操作型制度编写的思路。
第二，规范了主要职能及业务领域的操作流程，夯实了管理基础。《集团内部控制手册》作为内部控制建设的标准，以风险为导向，梳理了11个公司层面、25个职能领域和14个重点业务领域，实现了对关键职能及业务流程的全覆盖。各级公司在推进本单位的内部控制体系建设时，主要是对照标准查找差距。可以说内部控制体系建设对整个集团的基础管理工作进行了一次检查、更新。
第三，解决了部分突出问题。在集团公司层面，针对“战略规划、经营计划、全面预算、绩效考核协同机制中，业务计划管理不到位”的问题，经过梳理建立了战略规划-全面预算-绩效管理“四下三上”的协同流程;在下属公司层面，股份公司、长航集团、北京公司、福建公司、航运公司、浙江公司、长航国际等单位通过对标集团标准，发现存在制度缺失、过时、冲突，风险控制不严格，权责界定不清，工作流程不顺等方面的问题，逐一进行了修正、解决或列入了下一步工作计划。
第四，锻炼能力，加强协作，促进了各项工作的开展。股份公司、久凌公司等单位通过实际工作体会到，内部控制体系建设作为一项全员参与的系统性工程，既锻炼了员工的能力，增进了其对岗位职责、业务流程的理解，又促进了各岗位间、各部门间、上下级间的沟通与协作，使得工作关系更加协调、顺畅，促进了各项工作的开展。
三、内部控制体系建设存在的问题
当然，内部控制体系建设过程中也存在一些问题和不足，可以分为以下几类：
第一，在推进时间上，个别公司由于重视程度不够、人手紧张、对标难度大等原因，推进迟缓，体系建设有所滞后，比如国贸公司、新疆公司尚未确定重要流程目录，仍有6家公司重要流程目录已确定、但尚未完成内部控制规范等。
第二，在工作程序上，个别公司未按要求对重要流程目录和关键控制矩阵的适用性进行准确判断，存在未经审批直接删除流程的情况;个别公司未按要求分步、及时地将过程类文档提交集团公司进行备案制审核。
第三，在工作质量上，绝大多数单位均对工作质量进行了严格把关，做到了联系实际、基于现状、适度提升，但仍然存在一些问题，如个别公司部分流程完全复制集团的标准，与实际情况脱节，造成“两张皮”;个别公司内部控制手册相关要素编制不完整;个别试点单位对于普华提出的优化整改建议没有落实到位等。
内部控制体系建设不是一蹴而就的，它是一项循环往复、持续改进的长期工程，建设过程中存在的问题需要通过后续的评价、维护更新工作有破有立、逐一解决。存在上述推进迟缓、工作质量有瑕疵等问题的个别公司，要以这次评价工作为契机，认真反省自己在前期工作中的不足，努力赶上集团的整体工作进度，达到集团统一要求的标准。总之，我们的前期工作要经得起内部控制评价的考验。
四、以评价促进内部控制体系的有效落地
内部控制体系的生命力在于执行。我们目前已构建出集团的内部控制体系，它到底能不能成为保障企业健康发展的内生机制，实现管理科学、运行高效、价值提升、风险可控的目标?关键还得看执行。内部控制评价是内部控制体系的重要组成部分，是确保内部控制有效执行、持续改进的有效措施。下一步集团将把工作重点转向内部控制评价工作，有关评价工作的统筹安排，审计部会做详细部署。下面，我对做好内部控制评价工作提几点要求：
第一，提高认识，高度重视。首先，内部控制评价是内部控制闭环管理的关键环节，既是对建设过程中遗留的问题查漏补缺、自我修正，又是对运行情况的测试检查，各公司要把内部控制评价提升到防范经营风险、提升管理水平的高度;其次，内部控制评价不只是审计部或牵头部门的事项，同样需要全员参与，进行自我复核、自我检查;再次，“一把手”的重视程度直接影响评价工作的质量及内部控制体系的运行效果，各公司负责人要亲自过问内部控制评价的实施情况和结果，重视对控制缺陷和例外的整改落实，避免“只建不评，评而不改”的情况发生。
第二，精心设计，做好组织。今年的内部控制评价工作将由集团公司统一组织，统一调配人力资源。集团公司要进行统筹安排，精心设计实施方案，建立工作机制，明确工作职责，组建跨部门、跨级次的评价团队;各级公司要有大局观和协作意识，在原有工作机制有效运行的同时，全力配合集团的评价工作，落实人员，保障工作时间，这既是对集团的支持，又是锻炼自身专业人才的好机会，为明年各公司自主开展的自我评价打基础。
第三，突出重点，保证质量。评价工作不能一味地追求大而全，要突出重点，将有限的时间和精力投入到高风险领域、关键流程和关键环节的评价中，着力解决突出问题，保证评价质量。集团公司在制订方案时，要与德勤咨询团队考虑定性与定量因素，兼顾风险与业务代表性，科学地选择重点测试单位和流程范围，确保评价工作有的放矢、卓有成效。
第四，加强学习，锻炼队伍。内部控制评价是一项全新的工作，集团聘请了德勤咨询团队辅导我们开展前两年的内部控制评价，两年后需要我们独立自主地完成年度评价。首先，各级公司必须着眼未来，重视专业人才的储备与培养;其次，内部控制方面的骨干人员要加强学习，注重掌握专业的方法论，学为己用，积累项目管理经验，迅速成长为本单位内部控制评价工作的排头兵;再次，在与德勤咨询团队合作开展项目期间，要善于思考和总结，形成一套适合集团自身特点的、规范严谨的操作规范。我相信，在既有专业队伍，又有具体操作规范的条件下，两年后我们自主开展的评价工作将会得到扎实、稳健地推进。
第五，强化考核，确保落实。按照国资委的要求，集团将把内部控制设计和运行的有效性纳入企业负责人的绩效考核，内部控制评价的结果将作为重要指标之一列入绩效考核体系。对于内部控制评价中发现的重大缺陷和问题，若整改落实不到位，造成严重影响或重大风险事件的，集团将在考核结果中予以必要的反映，确保内部控制责任有效落实。
同志们，“行百里者半九十”，集团的内部控制体系刚刚建成，距离规范、完善的内部控制体系我们还有很长的路要走，后续的评价、持续改进工作任重道远。希望大家不要松懈，精心组织、加强学习、突出重点，通过做好内部控制评价工作促进集团的内部控制体系持续完善，推动集团的管理水平上一个新台阶!
怎么建立内部的沟通机制
建立内部的沟通机制的方法一、管理者要意识到沟通的重要性
沟通是管理的高境界，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通，可以使人际关系和谐，可以顺利完成工作任务，达成绩效目标。沟通不良会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。
建立内部的沟通机制的方法二、在公司内建立起良性的沟通机制
沟通的实现有赖于良好地机制：第一种就是通过正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会。第二种就是通过非正式的沟通渠道。如电子邮件、周末旅游、小型聚会等。无论是通过哪种形式沟通，只要让员工说话，并且是说自己愿意说的话。王总是深圳一家上市公司的老总，他非常擅长与员工沟通。虽然，公司的营销网络遍布全国，业务队伍庞大，但是王总无论多么繁忙，都会在百忙之中抽空打电话或亲笔写信给员工。因而即使是一名身在远方的普通业务员，都会感到自己与公司的距离很近。公司每月会收到来自全国各地一线员工的建议书，并且这些建议被采纳的还会受到奖励。
建立内部的沟通机制的方法三、老板是企业生产力的激发因素
老板很重要吗?一般来说一定会说是的。但何以重要?是因为投资吗?不是。老板若是只有投资，也只能算是投资意义的老板。笔者认为一个成功的老板应该具有非凡的领导力。他是企业生产力的激发因素，是企业精神的标志，也是企业文化的化身。而是否能建立良性机制取决于是否构建了这样的文化。有句话说“有什么样的老板就有什么样的企业文化!”。为了建立一个开放的沟通机制，老板应该以身作则在公司内部构建起“开放的、分享”的企业文化。
建立内部的沟通机制的方法四、如何用员工可以接受的方式沟通
了解员工，不能按照自己的思维模式。同样沟通必须采用员工可以接受的沟通方式来沟通。良好的沟通就是投资，一种无形的投资。而企业缺少的就是这方面的投资。实践证明，挖掘内部的生产力必须从沟通开始。
建立内部的沟通机制的方法五、以良好的心态与员工沟通
与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。
张经理曾在一家全国知名的企业工作过，任西南营销总部营销管理处的主任。回忆当时工作的情景，他说：“我和同事一直保持着良好的团队精神。我重视他们的感受，并保持与他们沟通，听取他们的优秀的观点，让每个人的长处能够充分的发挥。上班他们叫我张经理，下班时他们就叫我张哥。这样的关系让我们的工作效率超越了其它部门。”所谓平民化沟通，让沟通的双方没有距离。
后勤集团经营业务内部控制规范
建立严格的请购审批制度。对于超预算和预算外采购项目，明确审批权限，由审批人根据其职责、权限以及各单位实际需要对请购申请进行审批。
第三十条 建立并完善各项采购制度及相应配套流程。对采购方式的确定、供应商选择、验收程序及计量方法等作出明确规定，确保采购过程的透明、规范。
各单位应建立供应商评价制度，由采购、请购、使用、财会、库管等相关部门共同对供应商进行评价，包括对所购商品的质量、价格、交货及时性、付款条件及供应商的资质、经营状况等进行综合评价，根据评价结果对供应商进行选择，并按规定的批准程序确定供应商。
各单位应对紧急、小额零星采购的范围和供应商的选择方式应作出明确规定，并在采购前，经有关部门对采购价格等内容进行审核。
各单位应对单价高、采购数量多、批量大的物资，应当制定严格的比质比价采购制度。
第三十一条 各单位应根据物品性质及其供应情况确定相适应的采购方式。纳入集中采购目录的政府采购项目，应当实行集中采购。分散采购方式主要采用集中采购、招标、竞争性谈判、单一来源采购等。
招标应作为采购的主要方式。
无论采用什么样的采购方式，都应该遵循公开透明原则、公平竞争原则、公正原则和诚实信用原则。
第三十二条 各单位应强化采购过程中的实物管理，不断规范和完善验收制度。必须由独立的验收部门或指定专人参照经批准的订单、合同等采购文件对所购物品的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，确保所购物资与采购需求的完全一致。坚决杜绝以小充大、以次充好、以少充多的现象发生，保证单位的经济利益。
第三十三条 验收过程中，要求供应商、采购人员及保管人员（物资接收人员）同时在场，并需经三方签字确认。
第三十四条 对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当立即向有关部门报告；并会同有关部门查明原因，及时处理。
第三十五条 建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等做出明确规定。
第四章 库存物资内部控制规范
第三十六条 本规范所称库存物资，是指在日常经营中储存用于使用和加工的原材料或者以备出售的产成品或商品等。
第三十七条 各单位实施库存物资内部控制过程中，应对以下关键环节中的关键控制点按要求进行严格控制，采取相应的控制措施以达到：
（一） 权责分配和职责分工明确，机构设置和人员配备合理；
（二） 库存物资请购依据充分适当，请购事项表述清楚、准确，审批程序、步骤清晰；
（三） 库存物资入库、领用、盘点、处置的控制流程规范、衔接得当。针对库存物资预算、库存物资验收、库存物资保管及重要库存物资的接触条件、内部调剂、盘点和处置的原则及程序等有明确的规定。
第三十八条 建立库存物资管理的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保办理库存物资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
库存物资业务的不相容岗位至少包括：
（一） 库存物资的请购与审批，审批与执行；
（二） 库存物资的采购与验收、付款；
（三） 库存物资的保管与相关会计记录；
（四） 库存物资的申请与审批，申请与会计记录；
（五） 库存物资处置的申请与审批，申请与会计记录。
第三十九条 各单位根据实际情况定期分析库存物资的采购间隔期和库存量，降低库存，加快资金周转。
第四十条 建立严格的出入库批准制度，明确审批人对库存物资业务的批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，审批人不得超越审批权限。
规定经办人办理库存物资业务的职责范围和工作要求。经办人应在其职责范围内，按照审批人的批准意见办理库存物资业务。
第四十一条 各单位应加强对入库物资进行质量检查与验收环节的控制，保证收到的物资完全符合采购要求。
第四十二条 外购物资入库前一般应经过以下验收程序：
（一）检查订货合同、供货企业提供的检验报告、合格证、提货通知单等
原始单据与待验收货物之间是否相符；
（二）对待验收货物进行数量复核和质量检验，必要时可聘请外部专家协助进行；
（三）对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当立即向有关部门报告；并会同有关部门查明原因，及时处理。
（四）对验收后数量相符、质量合格的货物办理相关入库手续；
（五）对不经仓储直接投入生产或使用的外购货物，也应当按照正常的程序对其进行检验，并对检验合格直接领用的货物就地办理入、出库手续。
第四十三条 库存物资管理部门对入库的库存物资应当建立库存物资明细账，详细登记库存物资类别、编号、名称、规格型号、数量、计量单位等内容，并定期与财会部门就库存物资品种、数量、金额等进行核对。
入库记录不得随意修改，如确需修改入库记录，应当经批准。
第四十四条 对于已售商品退货的入库，仓储部门应根据销售部门填写的产品退货凭证办理入库手续，经批准后，对拟入库的商品进行验收。因产品质量问题发生的退货，应分清责任，妥善处理。对于劣质产品，可以选择修复、报废等措施。
第四十五条 库存物资的存放和管理应指定专人负责并进行分类编目，严格限制其他无关人员接触库存物资，入库库存物资应及时记入收发存登记簿或库存物资卡片，并详细标明存放地点。
第四十六条 加强库存物资的日常保管工作。仓储部门应定期对库存物资进行检查，确保及时发现库存物资损坏、变质等情况，减少损失。
第四十七条 建立严格的库存物资领用和发出制度。明确发出库存物资的流程，落实责任人，及时核对有关票据凭证，确保其与库存物资品名、规格、型号、数量、价格一致。
各单位间或部门间领料，应当据实填写领料单，并按相关规定进行审批。
库存物资的发出需要经过相关部门批准，仓储部门应根据经审批的领料单发出货物，并定期将发货记录同销售、领用部门和财会部门核对。
第四十八条 各单位应定期对库存物资进行盘点。
盘点时，合理安排人员、有序摆放库存物资；盘点后，保持盘点记录的完整，及时处理盘盈、盘亏。对于特殊存货，可以聘请专家采用特定方法进行盘点。
库存物资的盘盈、盘亏应当及时编制盘点表，分析原因，提出处理意见，经相关部门批准后，在期末结账前处理完毕。
第四十九条 仓储部门应通过盘点、清查、检查等方式全面掌握库存物资的状况。对损坏、变质和长期积压等库存物资，应经相关部门审批后作出相应的处置。
第五十条 库存物资发出的计价方法包括先进先出法、后进先出法、加权平均法或个别计价法。各单位应当结合自身实际情况，确定库存物资计价方法。计价方法一经确定，不得随意变更。
第五章 固定资产内部控制规范
第五十一条 本规范所称固定资产，是指使用期限超过一年，单位价值在800元（含800元）以上的机器、机械、设备、工具、器具以及单位价值在200元（含200元）以上的家具等；
第五十二条 各单位实施固定资产内部控制过程中，应对以下关键环节中的关键控制点按要求进行严格控制，采取相应的控制措施以达到：
（一）权责分配和职责分工明确，机构设置和人员配备合理；
（二）固定资产购置理由充分适当，决策和审批程序明确；
（三）固定资产购置、验收、使用、维护、处置和转移等环节的控制流程清晰；
（四）对固定资产的购置预算、验收使用、维护保养、内部调剂、报废处置等有明确的规定。
第五十三条 建立固定资产管理的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理固定资产业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
固定资产业务不相容岗位包括：
（一）固定资产预算的编制与审批，审批与执行；
（二）固定资产采购、验收与款项支付；
（三）固定资产处置的申请与审批，审批与执行；
（四）固定资产取得与处置业务的执行与相关会计记录。
第五十四条 固定资产购置要根据工作需要和资金情况编制购置预算，并按规定程序审批。对于预算内固定资产购置项目，应严格按照预算办理相关手续；对于超预算或预算外固定资产购置项目，应由固定资产使用部门提出申请，审批后再办理相关手续。
第五十五条 对购置的固定资产，应根据合同、供应商发货单等对照品种、规格、数量、质量、技术等要求及其他内容进行验收，验收合格后方可投入使用。
对验收合格的固定资产应及时到相关部门办理入库、编号、建卡等手续。
第五十六条 对接受捐赠、非货币性资产交换、外单位无偿划拨转入以及其他方式取得的固定资产也应办理建账手续；对经营租赁、借用、代管的固定资产应设立登记簿记录备查，避免与本单位财产混淆，并应及时归还。
第五十七条 加强固定资产的日常管理，确定具体部门或人员负责固定资产的日常使用与维护管理，保证固定资产的安全与完整。
为保证固定资产的正常运行，提高固定资产的使用效率，单位应建立固定资产维修、保养制度。
固定资产大修应由固定资产使用部门提出申请，按规定程序报批后安排修理。
第五十八条 固定资产应定期进行盘点。根据盘点结果填写固定资产盘点表，并与账簿记录核对，编制固定资产盘盈、盘亏表。
固定资产发生盘盈、盘亏，应由固定资产使用部门和管理部门逐笔查明原因，共同提出盘盈、盘亏处理意见，经批准后及时调整有关账簿记录，使其如实反映固定资产的实际情况。
第五十九条 固定资产处置的范围、标准、程序和审批权限等，按有关规定执行。
对需要报废的固定资产，由固定资产使用部门填制固定资产报废单，经批准后交相关部门处理。
对固定资产的内部调拨，应由原固定资产使用部门填制内部调拨单，明确固定资产调拨时间、调拨地点、编号、名称、规格、型号等，经相关部门审批通过后，方可办理调拨手续。
第六章 工程项目内部控制规范
第六十条 本规范所称的工程项目，是指列入学校、集团年度大中修计划和经批准增补列入计划以及自行或者委托施工方建造工程的活动。
第六十一条 在建立和实施工程项目内部控制中，应对以下关键环节中的关键控制点按要求进行严格控制，采取相应的控制措施以达到：
（一）权责分配和职责分工明确，机构设置和人员配备合理；
（二）工程及维修项目的决策依据、程序、审批权限和责任制度明确；
（三）概预算编制的依据、内容、标准和审批程序明确；
（四）价款支付的方式、金额、时间进度和审批程序明确；
（五）竣工决算环节的控制流程严密，竣工验收程序，竣工决算依据、决算审计要求等明确。
第六十二条 建立工程项目的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理工程项目的不相容岗位相互分离、制约和监督。
工程项目不相容岗位一般包括：
（一）项目立项、论证与项目决策；
（二）概预算编制与审核；
（三）项目决策与项目实施；
（四）项目实施与价款支付；
（五）项目实施与项目验收；
（六）竣工决算与竣工决算审计。
第六十三条 建立工程项目审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理工程项目业务。
第六十四条 制定工程项目业务流程，确保工程项目全过程得到有效控制。
第六十五条 各单位组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员对项目立项、论证的完整性、客观性进行技术经济分析和评审，出具评审意见。
第六十六条 根据职责分工和审批权限对工程项目进行决策，决策过程应有完整的书面记录。
工程项目发生重要变更的，应重新履行审批程序。
第六十七条 建立工程项目决策及实施的责任制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。
第六十八条 根据工程项目规模和本单位的承建能力，确定工程项目采用自建还是委托建设方式。对委托建设的工程项目，应严格执行有关招投标的规定。
第六十九条 建立工程项目概预算环节的控制制度，对概预算的编制、审核等作出明确规定，并组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员对编制的的概预算进行审核，确保概预算编制科学、合理。
第七十条 建立工程进度价款支付环节的控制措施。对于重大项目，应考虑聘请符合国家资质规定的中介机构，如招标代理、工程监理、财务监理等，以协助各单位进行工程项目的管理。
第七十一条 财务人员对工程合同约定的价款支付方式、有关部门提交的价款支付申请及凭证、审批人的批准意见等进行审查和复核。复核无误后，方可办理价款支付手续。
第七十二条 严格控制项目变更，对于必要的项目变更应经过相关部门或中介机构（如工程监理、财务监理等）的审核。
因工程变更等原因造成价款支付方式及金额发生变动的，提供完整的书面文件和其他相关资料。
第七十三条 建立竣工决算环节的控制制度，对竣工决算、决算审计、竣工验收等作出明确规定，确保竣工决算真实、完整、及时。
第七十四条 依据国家法律法规的规定及时编制竣工决算。组织有关部门及人员对竣工决算进行审核，重点审查决算依据是否完备，相关文件资料是否齐全，决算编制是否正确。
第七十五条 对竣工验收进行审核时，应重点审查验收人员、验收范围、验收依据、验收程序等是否符合国家有关规定。
第七十六条 及时组织工程项目竣工验收，确保工程质量符合设计要求。必要时考虑聘请专业人士或中介机构参与验收。
第七十七条 加强对工程剩余物资的管理，对需处置的剩余物资，明确处置权限和审批程序，并将处置收入及时入账。
第七十八条 验收合格的工程项目，应当及时编制财产清单，办理资产移交手续，并加强对资产的管理
第七章 附则
第七十九条 本规范作为集团内部控制的指导性文件，在具体业务的操作中按照国家、学校和集团的相关法律，规章制度和工作流程执行。
第八十条 本规范由集团财务部和经营管理部负责解释。
第八十一条 本规范自2010年5月1日起实施。
关于内部控制工作中存在的问题与遇到的困难
内部控制工作中存在的问题与遇到的困难（一）目前许多企业内部控制比较薄弱.内控功效表现紊乱、机制失衡，从而引发的经济犯罪和经营失误屡见不鲜。经过归纳总结，企业内部控制薄弱主要表现在以下几个方面：.
(一)控制环境薄弱
1、对内控认识不足，意识薄弱
企业对内控的认识还停留在内部牵制阶段，或简单理解为内控仅是指内部会计控制。理解不到位，执行制度也成为做表面文章，形成一支笔或一言堂。
2、制度不健全。目前相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视，内部控制制度残缺不全或有关内容不够合理;缺乏相应的激励与约束机制。
3、组织机构设置不合理，内控组织形同虚设
我国许多企业虽然设立了董事会、监事会、总经理、审计委员会等，但在实际工作中，董事会的监控作用得不到应有的体现，缺少必要的常设机构。公司总经理往往兼任董事长或董事会董事，审监会往往与审计监察部属一套人马。由于组织结构的不健全，因而缺乏有效的控制措施。
4、企业文化建设不够重视
目前我国许多企业的管理者对企业文化认识不足，没有意识到企业可以通过应用企业文化的管理思想和方法唤醒员工的主题意识，只有领导足够重视，身体力行，内控才真正能成为全员参与、全员控制的行为。
(二)风险意识不强
环境控制和风险控制，是提高企业内部控制效率和效果的关键。由于社会经济环境的变化，企业间竞争越来越激烈。企业的经营管理会面临各方面的经营风险，如筹资风险、投资风险、担保风险、信用风险等，然而，从我国企业的现状来看，部分企业对所面临的风险认识不足，重视不够，更缺乏有效的风险管理机制。
(三)内部监督缺乏
企业内部控制是一个过程，要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好。整个内部控制的过程必须实施必要的监督，并通过监督活动在必要时加以修正。目前我国由于管理体制和管理方式的问题，内部控制的监督很薄弱，内部审计机构没有起到应有的作用，致使会计信息严重失真。
(四)信息不通畅。
企业的信息被管理者控制，而企业员工对此一无所知。员工仅局限于自身所在部门，使一些业务出现互相推卸责任，互相指责，最后不了了之。
(五)考核企业干部政绩、业绩机制不完善
长期以来，对企业干部政绩、业绩考核以目标利润完成情况为主要依据，缺乏对其他相关指标的综合考察。有些企业领导为在任期内出“成绩”.便指使财会人员弄虚作假;还有些业务主管部门.为了加快本系统的经济发展.在没有进行科学论证的情况下.下迭一些脱离实际的经济增长考核指标，而部分企业领导者为讨好主管部门.通过提供虚假会计信息等手段来“实现”上级主管部门下迭的有关指标。
(六)、费用支出失控
如某些企业为了搞活经济.允许部门经理开支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机制。导致部门经理大手大脚，挥霍浪费，使本来微利的企业出现亏损。本来亏损的企业雪上加霜。纵观目前企业内控出现的种种问题和成因。使我们深刻认识到，企业的长期健康有序生长离不开企业内部控制的制订与实施，内部控制贯穿于企业经营活动的保个方面，只要存在企业经济活动和经营管理.就需要有相应的内部控制。
内部控制工作中存在的问题与遇到的困难（二）一、目前行政事业单位内部会计控制制度现状
内部控制制度有待完善。内部控制规范适用范围虽然包括行政事业单位在内，但主要在企业单位实行，却没有关于行政事业单位的内部会计控制度详细解释，而且行政事业单位控制的理论研究也比较少。
二、行政事业单位内部控制存在的问题。
1、内控意识不足，内控制度弱化，对建立内部会计控制缺乏积极性、主动性;
2、会计基础工作较为薄弱，会计人员综合素质不高，有的单位会计人员是一岗多职，岗位之间没有起到相互牵制、相互监督的作用;
3、监督考核机制不到位，内审机构大多与会计部门平行，依附于执行机构，权威性和独立性不够;
4、忽视内部会计控制制度与考核挂钩的监督机制，形成重考核，轻内部会计控制的现象;
5、内部控制环境受其上级部门影响比较大。
内部控制工作中存在的问题与遇到的困难（三）内部控制是企业的重要管理手段之一，建立并完善企业的内部控制制度是建立现代企业制度的关键所在。完善内部控制制度，已经成为我国企业当前的重要任务，也成为我国企业普遍关注的问题之一。同时随着企业的不断发展，市场经济体制的不断完善，越来越多的企业开始注重企业内部会计控制制度。
一、现代企业中内部控制的主要作用
一是有助管理层改善经营方式实现经营目标，二是保护企业各项资产的安全和完整，防止资产流失或损害，三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性，四是保证企业财务活动的合法性。由此可见，内部控制是企业发展的必然要求，是企业提高竞争力的客观需要，然而，目前我国许多企业的内部控制却不尽人意，为此，本文分析企业内部控制存在的问题，并提出相应的对策，以期抛砖引玉，引起读者共鸣，为强化企业内部控制添砖添瓦。
二、企业内部控制存在的问题
目前，我国的企业在内部控制方面存在很多缺陷，具体地说，有如下几个方面：
1.内部控制制度墨守成规
企业的内部控制建设中普遍存在着墨守成规形式主义倾向，一是千篇一律，表现在内部控制的文本是你抄我的、我抄你的，相互拷贝，一套文本可以供不同的行业、不同的企业使用，内部控制文本完全没有按照企业的实际情况来制订。二是一成不变，不少企业的内部控制文本一旦形成后，很少修改，事实上，企业的外部环境在不断变化，企业的内部条件也在不断更新，固定模式的内部控制文本将使它失去了活力，也使内部控制达不到应有的目的。
2.授权、执行、记录、检查之间存在兼容现象
内部控制的一个基本要求是相互制约，要做到这点要求经济业务事项的审批人员、经办人员、财物保管人员和记录人员之间要相互分离，但现在的情况是大多数企业没有很好地做到分离制约，使内部控制虚置，造成企业竞争力下降，经济效益下滑。
3.内部控制执行乏力
有些企业虽然有一套内部控制的措施、方法和程序，但在具体执行落实过程中却大打折扣，有的企业没有执行机构、有的企业没有执行人员、有的企业没有制定内部控制标准、有的企业没有进行内部审计或没有发挥内部审计的作用、有的企业在执行过程中“暗箱操作”、有的企业在执行中受到管理者的不正当干扰，如此等等使内部控制走过场。
4.企业的内部控制环境建设相对滞后
任何一项控制活动都存在于一定的环境中，环境的好坏将直接影响到企业内部控制的实施和执行。目前，不少企业的内部控制环境不尽如人意，例如：有的企业管理观念陈旧，把人看为企业的附属物，对人的管理停留在计划经济时代的管、卡、压，限制了人积极性的发挥，影响到员工的控制意识和实施、执行的自觉性;有的企业基础工作薄弱，定额资料不全，使内部控制的执行带来困难，有的企业对内部控制的重要性认识不足，片面地认为内部控制就是内部牵制，内部控制就是内部控制制度，内部控制就是内部监督，事实上，内部控制不等同于内部牵制或内部监督，内部控制要把企业当时取得的业绩同企业预计的目标相比较，分析产生差距的原因，找出改进的措施，为企业目标的实现提供合理的保证。
三、对策
要使内部控制达到它的目的，要克服我国企业目前存在的内部控制的种种不足，关键在于企业的内部控制必须有所创新、不断完善，为此，应进行如下几项工作：
1.内部控制制度应不断推陈出新
内部控制制度不是手册、文件的简单组合，而是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要组成部分，由于内部控制本身是一种动态行为，它必然受到企业内部因素和外部环境变化的影响，要充分发挥内部控制的作用，就必须不断地对内部控制制度进行创新，使之不断完善，真正符合企业的实际情况，对此可以从下述方面入手：(1)内部控制制度应适应企业内部因素的变化而不断更新。随着企业内部条件的变化，内部控制制度在实施过程中会暴露出一些突出问题，如体系的不够健全、内容不够完备、可操作性不强、滞后明显等，对此，应当对原有的内部控制制度进行修正。修正进要充分考虑企业当前发展的实际，比如：企业的规模、性质、生产工艺过程、管理模式等，建立一套新的内部控制制度。(2)内部控制制度应适应外部环境的变化而不断调整，经济环境的变化、国家政策法规的不断完善，要求企业必须从内部控制制度上进行创新，以防止由于环境变化而影响内部控制的实施，通过定期和不定期调整内部控制制度的内容，有利于企业内部控制的有效实施，在进行内部控制制度调整过程中，一方面要删去不符合国家相关政策、法规的条款;另一方面要根据环境的变化增加新的内容。
2.强化企业的内部牵制
内部牵制是分离制约的需要，是实现内部控制目的的必然要求，强化内部牵制要做到：(1)对一项具体业务进行分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须有其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门或人员能自动地对前面已完成的工作进行正确性检查，它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成，如会计信息政策归类过程中，除了制单外必须有复核并由财会主管审批;又如现金流转业务中，现金收支的审批、印鉴的保管、记账等业务应分工管理，相互牵制。(2)在内部牵制中必须采取工作轮换制，这样才能更好地达到牵制效果。工作轮换是根据不同岗位在管理系统中的重要程度明确规定并严格控制每一员工在某个岗位、在管理系统中的重要程度，明确规定并严格控制每一员工在某个岗位的履职时间，对关键岗位应频繁轮换，从轮换中暴露出存在的问题，揭示出制度的缺陷、管理的缺陷，以便采取措施克服。(3)内部牵制既包括相关部门之间的牵制，也包括上、下级之间的牵制。
3.加强内部控制的执行和落实
为发挥内部控制应有的作用，应当加强内部控制的执行和落实，为此，除了企业应设置内部控制执行机构、配备足够的执行人员，提高管理者素质，以克服“暗箱操作”和不正当干扰外，还要着重进行如下工作：(1)制订和完善内部控制标准，正确记录经济业务执行情况。只有这样才能把工作实绩与标准目标进行比较，借以发现差异并分析造成差异的原因以及各种因素对差异的影响程度，提出纠正措施予以补救，从而达到内部控制的目的。(2)要特别关注重要的控制程序的执行。如：核对会计记录数字的准确性、保存调节表、日常编报资料和试算表、核对预算及执行结果等。(3)发挥企业内部审计的作用，切实加强考核、监督机制，保护企业的资产安全。此外，还要将内审人员从会计、财务人员中分离出来，直接对董事会负责，这样才能真正发挥内审人员的作用，监督企业朝着合理、合法的良性轨道发展。
4.建立良好的企业的内部控制环境
要切实加强和完善企业内部控制，应当特别注意企业的内部控制环境建设：(1)树立以人为本的管理观念。人是观念创新的根本的灵魂，企业制定经营目标、设置核对机制，都必须依靠人的创造性工作，强调以人为本，要求企业内部控制要充分发挥人的作用、依靠人的创造性工作，强调以人为本，要求企业内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。(2)加强企业的基础工作。只有完善和健全的基础工作，才能提供历年来完整、准确的各项定额资料，以制定好的、合理的内部控制标准，满足内部控制的需要。随着经济全球化进程的加快和电子商务的出现，企业的定额资料不仅项目越来越多，而且还出现了实时业务，因此，企业应及时采用信息技术，利用网络技术来改进和强化企业的基础工作。(3)提高管理者对内部控制重要性的认识，内部控制成败的关键是管理者的内部控制意识和行为。一个管理者如果对内部控制的意义有一个全面的认识，就能自觉地维护内部控制的分离和制约，自觉地支持内部控制的实施和执行，自觉地强化沟通和管理交流，减少管理者与被管理者之间的隔阂，形成强大的企业合力，促进企业内部控制的健康发展。
企业内部控制制度
第一章 总 则
第一条 为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》和其他有关法律法规、制定本规范。
第二条 本规范适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业。小企业和其他单位可以参照本规范建立与实施内部控制。大中型企业和小企业的划分标准根据国家有关规定执行。
第三条 本规范所称内部控制，是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发发展战略。
第四条 企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则：
（一） 全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及所属单位的各种业务和事项。
（二） 重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务和高风险领域。
（三） 制衡性原则。内部控制应当在治理机构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
（四） 适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
（五） 成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
第五条 企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素：
（一） 内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置与权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
（二） 风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标风险，合理确定风险应对策略。
（三） 控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果、采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
（四） 信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
（五） 内部监督。内部监督是企业对内部控制建立实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
第六条 企业应当根据有关法律法规、本规范及其配套方法，制定本企业内部控制制度并组织实施。
第七条 企业应当运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除认为操纵因素。
第八条 企业应当根建立内部控制实施的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。
第九条 国务院有关部门可以根据法律法规、本规范及其配套办法，明确贯彻实施本规范的具体要求，对企业建立与实施内部控制的情况进行监督检查。
第十条 接受企业委托从事内部控制审计的会计师事务所，应当根据本规范及其配套办法和相关执业准则，对企业内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。会计师事务所及其签字的从业人员应当发表的内部控制审计意见负责。
为企业内部控制提供咨询的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制审计服务。
第二章内部环境
第十一条 企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。
股东（大）会享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。
第十二条 董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督、经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。
第十三条 企业应当在董事会下设立审计委员会，审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其相关事宜等。
审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。
第十四条 企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。
企业应当通过编制内部管理手册，使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，明确权责分配，正确行使职权。
第十五条 企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置，人员配备和工作的独立性。
内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查，内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。
第十六条企业应当指定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。人力资源政策应当包括下列内容：
（一）员工的聘用、培训、辞退与辞职。
（二）员工的薪酬、考核、晋升与奖惩。
（三）关键岗位员工的强制休假和定期岗位轮换制度。
（四）掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定。
（五）有关人力资源的其他政策。
第十七条 企业应当将职业道德素养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。
第十八条 企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业，开拓创新的团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。
董事、监事、经理及其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用。
企业员工应当遵守员工行为守则。认真履行岗位职责。
第十九条 企业应当加强法制教育，增强董事、监事、经理及其他高级管理人员和员工的法制观念，严格依法决策、依法办事、依法监督，建立健全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度。
第三章风险评估
第二十条 企业应当根据社定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。
第二十一条 企业开展风险评估，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。
风险承受度是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。
第二十二条 企业识别内部风险，应当关注下列因素：
（一） 董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。
（二） 组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。
（三） 研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。
内控体系学习心得范文
5月8日，我代表我公司参加了江苏省财政厅主办的《江苏省企业内部控制体系建设与实施学习报告会》。报告会主讲人是财政部会计司刘玉廷司长，我记得XX年版新企业会计准则正是在刘司长的主导下编写并颁布普及的，几年来对我国会计事业的发展起到了重大作用，标志着我国会计制度体系已正式与国际化接轨。在会计制度体系基本完善之后，财政部会计司又把企业内部控制体系建设提高到一个非常重要的高度，经过近5年的摸索与调研，今年4月份财政部又联合证监会等五家部委共同发布了《企业内部控制应用指引》，并要求率先在国有大型企业和上市公司应用起来。由此可见，政府对企业内部控制体系建设已经给予了前所未有的重视。
近年来，企业内部控制失控造成重大损失的事件频频发生，引起了国际社会和国内政府管理层的高度关注。从XX年安然公司、XX年世通公司丑闻，到德隆系资金链断裂、中航油违规期权交易、伊利高管挪用巨额公款，XX年农业银行分行管理员偷盗挪用5100万巨款、XX年中海运韩国分公司高管截留4000万运费收入等等重大违规事件，让人们不得不正视企业内部的各种经营操作风险。可以说，由于对内部控制缺乏足够的重视，目前我国企业在内部控制管理方面是比较薄弱的，其中蕴含了巨大的风险，随时都可能危及企业的生命。正是在这一背景下，XX年财政部等16个部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，今年4月份又由财政部等5部委联合发布了《企业内部控制应用指引》，用非常通俗易懂易操作的语言，引导企业建立起必要的内部控制制度。
《企业内部控制应用指引》全文一共有18个主题，涵盖了企业管理的方方面面。通过阅读《指引》，发现其运用的语言非常浅显易懂，但是蕴涵的内部控制思想却非常深刻。学习报告会简要介绍了《指引》出台的背景、内容和意义，我通过参加报告会，对其中几点很有感触的部分，也产生了一些自己的体会：
一、内部控制建设是一个循序渐进的过程
企业内部控制建设的第一个阶段是“监督管理阶段”。在这个阶段，企业还没有系统的内控制度体系，还停留在以人管人、以人监督人的阶段。这个时候企业发生了经营、资金、市场等风险状况时，往往采取的是“救火”的方式去解决问题，即哪里着火了就去救哪里，缺乏系统的、全面的制度体系建设。这一阶段强调的是对关键风险的监督，即对已经发生的或可以预见将要发生的风险点进行监督管理。我公司目前应该也是处于对关键风险进行监督管理的阶段，通过近半年来各部门对流程制度的编制和整理，我公司也基本搭建起了初步的流程制度体系框架，对其中的一些风险点也有了一些认识和防范。但是总体而言，仍然处于看火救火，缺乏系统管理的层次上。
企业内部控制建设的第二个阶段是“融入管理阶段”。在这个阶段，强调的是对运营过程的管理，即所谓对关键过程的控制，将内部控制的思想体现在运营过程管理活动中，实现日常化、体系化的风险管理。它与上一阶段不同的是，不再强调“着火”这个结果，而是强调通过各岗位人员规范化操作避免“火灾”的发生，因此更强调经营过程的合规性。目前我公司正在推行的生产部门二次革新、内部审计活动，也是往这个方向发展的一个体现。而通过阅读《企业内部控制应用指引》也可以发现，其中的内容也是引导企业建立有效内控制度，也是强调的对企业运营过程的规范。它其实也在告诉我们，如果做一件事情它的每个步骤和重要环节都是合乎规范的，那么这件事情的结果至少不会出太大的偏差；如果其中一些步骤是不合规的，那事情的结果就有可能蕴藏巨大的未知风险。比如最近我公司发生的某销售人员挪用房租的事件，仔细分析事件的整个过程，会发现其中经过的很多环节都是因为贪图一时方便或其他人为原因而没有按规范流程操作，因此埋下了重大的隐患，不得不引起我们的重视和反剩因为风险的始作俑者的一个重要行为特征是，他总是千方百计地找出种种理由阻扰正常流程按规范操作，总是在不断强调特殊原因从而绕过流程制约，最终达到自己的目的。
企业内部控制的第三个阶段是“提升管理阶段”。在这个阶段，企业已经达到一定规模，并且内部控制体系已经有了相当的基础，这时企业就可以以战略为核心、以集团管控为手段、以实现稳健运营为目标，进行全面综合的风险管理。这个阶段的重要特点是，内部控制要充分体现企业集团战略，将内部控制以战略为核心贯彻到集团的各个事业部、体系或子公司中，并且建立风险预测、评估和应对过程管理系统等更高级管理手段，对企业所有运营过程进行信息整合和分析。
二、关于采购业务内部控制
《企业内部控制应用指引》第7号主题是采购业务，无疑是每个企业都非常关心的内控环节。《指引》中指出了采购业务可能面临的三个风险：
1、采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。
2、供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
3、采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
从我公司目前的情况看，以上三个风险都在不同程度上存在。虽然从去年以来，采购部和财务部都做了很多努力，改善了流程和管理，已经取得了一定的成绩，但是由于人手、经验等方面的欠缺，还不能说我们在采购计划及预测、供应商选择和付款验收上完全没有问题和风险。
比如在供应商选择上，《指引》建议企业采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购效率，降低采购成本。这就与我们通常所认为的尽可能多询价、多考察供应商的思想有所不同。询价也不是越多越好，供应商也不是越多越好，集中几家供应商来做，可能是更好的经验。
另外，在采购操作上，《指引》建议对办理采购业务的人员应定期进行岗位轮换；重要的采购业务应组织专家进行论证；除小额零星采购外，不得安排同一机构办理采购业务全过程；建立采购物资定价机制，对大宗采购要根据市场行情设立最高限价等。这些方面，可能都是我们需要借鉴和思考的方面。
三、关于销售业务的内部控制
《企业内部控制应用指引》第9号主题是销售业务。关于销售业务的内部控制，令我较有感触的有以下几个方面：
1、对客户信用的管理。《指引》建议企业应健全客户信用档案，关注重要客户资信及经营变动情况，防范信用风险。
2、对于销售合同，应当进行各有关部门会审会签，而不仅仅是销售部门自审自批。尤其是对于重要的销售合同，签订时应征询财务、法律专家的意见。重大的销售业务谈判，应适当吸收财会和法律专业人员参加，并形成完整的书面记录。
3、对于应收账款催收，催收记录（包括往来函电）应妥善保存；财会部门要负责办理资金结算并监督款项的回收。
对于以上几方面，可能咋看上去在很多企业都不会真正实行起来，理由可能是“麻烦”、“不切实际”、“影响办事效率”。但是刘司长介绍说，经过他们多年调研几千家企业的结果，对于销售环节内部控制较为严格的企业，恰恰是经营绩效和效率都很高的企业；而省略内部控制流程的企业，又往往是绩效不大好、内部管理问题严重的企业。因此他认为，内部控制制度并不是像人们以为的那样是一种束缚，而是一种推动力量。内控完善的企业，说明企业的管理水平高，管理效率高，企业经营绩效就高，这是符合逻辑的。而省略内控环节的企业，看上去似乎效率“高”，实际上掩盖了企业内部的管理混乱、内部沟通成本高，其结果必然是经营一定有风险，而且这些风险往往企业自己还不知道，自我感觉还很好。这不得不让我们重新深思内部控制、管理和企业经营绩效之间的逻辑关系。
四、关于研发活动的内部控制
《企业内部控制应用指引》第10号主题是研究与开发。其中有很多条，引起我注意的是以下几方面：
1、企业可以组织独立于申请及立项审批之外的专业机构和人员进行评估论证，出具评估意见。
2、企业应当建立严格的核心研究人员管理制度，明确界定核心研究人员范围和名册清单，签署符合国家有关法律法规要求的保密协议。企业与核心研究人员签订劳动合同时，应当特别约定研究成果归属、离职条件、离职移交程序、离职后保密义务、离职后竞业限制年限及违约责任等内容。
3、企业应当建立研究成果保护制度，加强对专利权、非专利技术、商业秘密及研发过程中形成的各类涉密图纸、程序、资料的管理，严格按照制度规定借阅和使用。禁止无关人员接触研究成果。
4、企业应当建立研发活动评估制度，加强对立项与研究、开发与保护等过程的全面评估，认真总结研发管理经验，分析存在的薄弱环节，完善相关制度和办法，不断改进和提升研发活动的管理水平。
以上方面引起我注意的一个重要原因是，我公司可能在研发资料保密和核心研发人员控制上还需继续完善。比如目前的研发人员邮箱、聊天工具均未实行外网隔离，存在信息安全的风险；核心研发人员如未按国家规定签署保密协定，可能也隐藏了一定的风险。因此个人认为，我公司应在这些方面按照《指引》要求持续完善起来。
五、关于预算活动的内部控制
《企业内部控制应用指引》第15号主题是全面预算。应该说，我公司的预算活动做得是很不理想的，主要原因可能还是对预算的认识不足，预算缺乏刚性、执行不力、考核不严。很多人都认为，预算一定会对企业经营活动产生束缚，会影响工作效率，实际上这种观点是一种误解。刘司长也介绍到，经过他走访的几千家大中小型企业，凡是预算活动做得较好的，通常都是经营管理水平较高，经营绩效也很好的企业；凡是没有预算管控或预算很弱的企业，往往都是经营费用特别高、浪费严重、利润很低的企业。这几乎已经成为一条定律。因此，那种认为预算会束缚企业经营的观点，可能还是对预算认识不到位造成的错觉，甚至反映的是一种管理上的惰性。大量实践证明，只要企业认认真真下目标，运用预算实行严格的管理和考核，就一定会对企业经营起很好的推动作用。
从我公司的实践来看，目前我们的预算约束是很弱的，因此造成今年以来费用仍然很高、浪费仍然很严重、利润和资金仍然很紧张。由此可见，忽略预算并不会带来企业的超常规发展，带来的往往是浪费和管理混乱。同理，为什么我公司的订货额很好呢？就是因为我们在订货额上实行了严格的目标责任制，也就是严格的预算目标管理，并且有严格的考核激励措施与之配套。如果对于订货额我们通过这样的手段能做得很好，那么其他方面我相信也一样可以通过这种手段做得很好。
