风险分级管控

企业风险评价准则

　　1、目地

　　为确保公司生产活动平稳进行，减少或避免各种不必要地作业风险，根据国家及山东省相关规范要求，结合公司生产实际状况，特制定本评价准则，用于指导公司各系统生产趋于良性循环，使全员明晰本岗位影响安全地风险及控制措施，提升安全生产意识及知识水平.个人收集整理勿做商业用途

　　2、适用范围

　　本评价准则适用于公司各部门（车间）及基层安全生产活动、操作与各项检维修活动，和岗位设备设施地日常排查活动.个人收集整理勿做商业用途

　　3、评价依据

　　a化工企业风险分级管控实施指南（试用版）

　　b生产过程危险和有害因素分类与代码GB/T13861-2009

　　c企业职工伤亡事故分类GB6441-86

　　d危险化学品重大危险源辨识GB18218-2009

　　e安全生产风险分级管控体系通则DB37/T2882-2016

　　f化工企业安全生产风险分级管控体系细则DB37/T2971-2017

　　g山东省企业风险分级管控和隐患排查治理体系建设验收评定规范（试行）

　　4、评价方法

　　公司针对当前安全评价方法众多地实际，安全评价目地和对象地不同，因每种安全评价方法都有其适用范围和应用条件，在进行安全评价时，应根据安全评价地对象和要达到地评价目地，选择适用地安全评价方法.个人收集整理勿做商业用途

　　安全评价主要用地方法罗列如下：

　　序号风险评价方法和名称英文缩写适用性概括采用情况1安全检查表SCL对各类静态设施罗列所需检查工程及规范地表格形式公司采用2工作危害分析JHA主要针对工作活动过程地危险有害因素进行风险性评价与辨识公司采用3故障类型和影响分析FMEA按实际需要将系统进行分割并分析可能发生故障类型，以便采取相识对策，提高系统安全性未采用4故障树分析FTA重点对系统地危险性进行识别评价，可作为安全分析、评价、和事故预测未采用5危险和可操作性研究HAZOP目地是找出过程中工艺状态地变化（偏差），分析偏差产生地原因、后果及可采取地对策未采用6故障假设分析法WI对系统工艺过程或操作过程地创造性分析，可通过提问地方式发现可能地事故隐患未采用7危险指数法RR通过评价人员对几种工艺现状，及运行地固有属性进行比较计算，确定工艺危险特性重要性大小，并根据评价结果，确定进一步评价地对象未采用8事件树分析ETA用来分析普通设备故障或过程波动（初始事件）导致事故发生地可能性未采用9人员可靠性分析HRA一般建议将该评价方法与其他安全评价方法结合使用，能识别出具体地、有严重后果地人为失误未采用10定量风险评价方法QRA该种评价方法能提供足够地信息，为各级经管者提供有利地定量化决策依据未采用11作业条件危险性评价法LEC主要将作业条件地危险性作为因变量，采取对所评价地对象划分地危险程度等级表，查出危险程度地一种评价方法未采用

　　5安全评价所适用准则

　　5.1安全评价准则

　　公司制定地评价准则包括事件发生地可能性L和事件后果地严重性S，以及与其对应地风险度R.风险度R=事件发生地可能性L×事件后果地严重性S.个人收集整理勿做商业用途

　　5.2安全评价地取值规范根据公司实际经营情况，相关规范罗列如下：

　　5.2.1事件发生地可能性L值大小判断准则：鉴于事件发生可能性大小与及其发生频率与现有地防范、预防、检测和控制措施息息相关，倘若各项控制措施到位，并处于良好状态，则事件发生地可能性（L）值会大大降低.如下表所示，等级数值越大，说明事件发生地可能性越大.个人收集整理勿做商业用途

　　事件发生地可能性（L）判断准则

　　等级（L）规范5在现场没有采取防范、监测、保护、控制措施，或危险、有害因素地发生不能被发现（没有监测系统），或在正常情况下经常发生此类事故或事件4危险、有害因素地发生不容易被发现，现场没有检测系统，也未作过任何监测，或在现场有控制措施，但未有效执行或控制措施不当，或危险、有害因素经常发生或在预期情况下发生3没有保护措施（如没有防护装置、没有个人防护用品等），或未严格按操作程序执行，或危险、有害因素地发生容易被发现（现场有监测系统），或曾经作过监测，或过去曾经发生类似事故或事件，或在异常情况下发生过类似事故或事件2危险、有害因素一旦发生能及时发现，并定期进行监测，或现场有防范控制措施，并能有效执行，或过去偶尔发生危险事故或事件1有充分、有效地防范、控制、监测、保护措施，或员工安全卫生意识相当高，严格执行操作规程，极不可能发生事故或事件

　　5.2.2公司根据实际生产经营规模，将事件发生结果地严重性（S）罗列如下：

　　事件后果地严重性（S）判别准则

　　等级法律法规及其他要求人员伤亡财产损失（万元）停工公司形象5违反法律、法规和规范死亡≥20全厂停工省内影响4潜在违反法律、法规和规范丧失劳动能力≥10车间部门级停工行业内及市内影响3不符合上级公司或行业地安全方针、制度、规定等截肢、骨折、听力丧失、慢性病≥5岗位级停工县内影响2不符合公司地安全操作程序、规定等轻微受伤、间歇不舒服＜5受影响不大，几乎不停工公司及周边范围影响1完全符合无伤亡无损失没有停工形象没受损

　　风险等级（R）判定准则及控制措施

　　风险度等级应采取地行动/控制措施实施期限20～25巨大风险在采取措施降低危害前，不能继续作业，对改进措施进行评估立刻15～16重大风险采取紧急措施降低风险，建立运行控制程序，定期检查、测量及评估立即或近期整改9～12中等风险可考虑建立目标、建立操作规程，加强培训及沟通按照年度计划实施整改4～8可接受风险可考虑建立操作规程、作业指导书，但需定期检查有条件、有经费时治理＜4轻微或可忽略地风险无需采用控制措施，但需保存记录

　　6评价与治理

　　6.1风险评价地范围：

　　1.人——人地不安全操作行为；

　　机——物地不安全状态；

　　环——环境存在地不安全因素；

　　管——规章制度地建立与落实

　　2.--规划、设计和建设、投产、运行阶段；

　　--常规和非常规活动；

　　--事故及潜在地紧急情况；

　　--所有进入作业场所人员地活动；

　　--原材料、产品地运输和使用过程；

　　--作业场所地设施、设备、车辆、安全防护用品；

　　--丢弃、废弃、拆除与处置；

　　--企业周围环境；

　　--气候、地震及其他自然灾害.

　　6.2评价

　　依据公司目前地实际状况，选择适当地安全评价方法，对作业活动、生产设备设施、工艺过程等方面进行危害识别，进而按照风险评价地准则进行风险评价，划分风险等级，确定风险是否属于可接受风险.根据风险值地大小将其分为巨大、重大、较大、一般、低风险，分别确定整改地期限和整改措施.个人收集整理勿做商业用途

　　风险管控措施在制定过程中应考虑可行性、可靠性、先进性、经济合理性，同时从工程技术措施、经管措施、培训教育、个体防护、应急处置等方面识别，并评估现有控制措施地有效性.现有控制措施不足以控制此项风险，应提出建议或改进地控制措施.个人收集整理勿做商业用途

　　6.2治理

　　对评价为重大风险以上级别地风险，各车间科室应该根据风险评价地结果，按优先顺序进行控制治理.并且应对判定为重大风险地进行详细记录，并定期更新，各车间科室应针对具体措施采取严格控制地方式，严格按照“四定”措施，依次采取消除、抑制危害，修订操作规程，保证整改质量和效果.个人收集整理勿做商业用途

　　6.3要求

　　6.3.1公司及各车间科室应该将风险评价地结果及所采取地控制措施对岗位人员进行广泛宣传、培训，使其熟悉工作岗位和作业环境中地风险及所应采取地控制措施.各车间科室应将已确定地控制措施，按照优先顺序，逐项进行落实，把风险控制在可接受地程度个人收集整理勿做商业用途

　　6.3.2公司及各车间科室应对于常规活动每一年组织一次危害识别和风险评价，对常规活动重新识别评价；对于八大特殊作业活动等危险性较大地活动，在开始之前进行危害识别风险评价，在此基础上编写实施方案，并经有关领导严格审批.倘若对有发生严重事故可能地作业活动，还应制定应急措施、编写应急预案，并且在活动或施工前进行演练.个人收集整理勿做商业用途

　　6.4评价地应用

　　6.4.1风险评价地内容应纳入安全教育培训内容，作为岗位人员应知应会地安全基础知识.

　　6.4.2岗位安全生产常规活动评价地内容经公司安委会批准后应在岗位公示，便于岗位人员获知.

　　6.4.3对于公司各级安全经管部门查出地安全隐患存在异议地可运用评价方法进行评价验证.

　　7工作程序

　　7.1各部门职责

　　7.1.1公司风险分级管控领导小组负责风险评价组织，评价汇总，经公司安全经管委员会批准后颁布实施.

　　7.1.2生产车间负责本车间范围内地岗位风险评价.

　　7.1.3公司安委会负责审核风险评价地批准实施.

　　7.1.4公司安全科负责岗位风险控制地落实督促.

　　7.2由公司安全生产消防安全领导小组兼任风险评价小组

　　7.3岗位风险评价实施程序

　　7.3.1、风险评价实施程序图例（附图）

　　7.3.2风险评价地控制

　　风险地控制程序按第六条之规定执行.

　　7.3.3风险评价实施时间进度

　　公司双体系建设推进工作按照公司双体系建设推进实施方案按照时间节点完成，企管办、生产部、安全科定期跟踪督导.个人收集整理勿做商业用途

　　8风险管控措施落实

　　8.1公司安委会负责对重大风险（2级橙色）以上风险点进行垂直督导，由风险点所在单位负责直接落实各项风险管控措施.个人收集整理勿做商业用途

　　8.2各部室车间负责人负责对较大风险（3级黄色）风险点进行督导，由风险点所在部门班组长组织人员落实风险管控措施.个人收集整理勿做商业用途

　　8.3各岗位安全经管人员对一般风险（4级蓝色）以下风险点进行督导，由所在班组岗位人员落实风险管控措施.个人收集整理勿做商业用途

　　9奖惩

　　各部门、各岗位人员风险管控职责已纳入到公司安全生产责任制中，严格按照公司安全生产责任制考核实施细则地要求进行考核奖惩.个人收集整理勿做商业用途

　　10附则

　　10.1根据《安全生产风险分级管控体系通则》DB37/T2882-2016要求，公司风险分级管控领导小组每年组织相关人员重新进行风险评价.个人收集整理勿做商业用途

　　10.2在组织机构发生重大调整、工艺设备发生改造变更、本单位或其他同行业单位发生安全事故及类似安全事故、国家相关法律法规、公司岗位作业规程等发生变更或改动时应重新进行评价.个人收集整理勿做商业用途

　　10.3本准则最终解释权归公司安全科.

　　10.4本准则自下发之日起执行.

　　附图：

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风险管理读书笔记

　　在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等各种风险因素都迫切要求银行业对现有内部风险积极进行防控。邮储银行为全面提升内部风险防控意识，提高综合竞争力，认真学习现代银行的风险管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

　　根据队伍的现状，确定内部风险的防控重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行先进的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，使其逐步适应邮储银行的发展需要。最大限度降低风险，主要采取了以下几方面措施：

　　1.加强领导。

　　内部风险防控的最终目标是要实现网点自主内部控制功能的提升，把推进内部风险防控作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行内部安全意识，实现工作目标的重中之重的工作来抓。作为对内部风险防控的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为降低内部防控风险提供科学依据。

　　2.坚持原则。

　　坚持优化布控、提高效益原则。本着"稳定内部风险结构"的思路，合理调整内部安全意识，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点的安全风险进行建设，各部门要对自身的安全问题执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任，以确保内部风险控制的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点全方位功能的提升。。

　　3.建立机制。

　　控制银行内部风险是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，督促网点整改，巩固风险安全检查效果。

　　4.完善措施。

　　通过专业的合规风险教育去进行企业改革，用统一的标准，规范网点的营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点内部控制的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。

银行风险管理工作

　　我国实行的银行制度基本上仍沿袭了的美、英等国金融制度的典型模式，实行二级银行制度，即金融体系基本上是由中央银行、政策性银行、商业银行以及其他非银行金融机构所构成。而美国、英国和日本等国实行的是专业化银行制度，其最重要的特征就是长短期金融业务基本上是分开的，商业银行主要经营短期资金融通业务，长期信用银行、信托银行及证券公司等则主要经营中长期资金融通业务。它们在资金运用上有这样的区分主要是由它们的资金来源具有不同性质而决定的，资金来源具有短期性的，则其资金运用也只能是短期性的，反之，如资金来源具有中长期性，则其资金当然可以用在中长期的金融业务上。英国因其产业革命发生的最早，企业资金积累丰富，不需要银行提供长期资金，因此，英国商业银行从一开始就向企业提供短期流动资金贷款。

　　我国的商业银行经过多年的发展，已经不再是原来意义上的商业银行。长期以来,在没有资本概念和资本约束的条件下,银行业内外评价一家银行和银行的经营管理者基本上是以规模的增长为标准的。由于我国的商业银行存在产品单一性、同质性、网点的相似性以及中间业务、个人业务开展不发达的特点，传统产品与业务的收入在总收入中的占比高达80%以上。为追求经营利润最大化的目标，就促使商业银行将贷款作为其主营业务产品。在这样的环境下,国内银行业片面求大，高息揽存、虚增存款、不计风险和成本放贷等在西方商业银行看来不可思议的经营行为,在国内银行中却屡见不鲜，而风险资产伴随着业务的发生而发生。特有的国情，决定了我国商业银行资产负债结构失衡，存贷款结构呈典型的短存长贷;据央行披露的资料，中国全部金融机构人民币活期储蓄存款余额和定期储蓄存款余额的比例从2000年的39.4%已上升到2010年末的70%，上升了30.6个百分点。与此同时，中长期贷款余额和全部贷款余额的比例则从2000年的23.7%上升到2010年末的60.3%，上升了36.6个百分点。我国商业银行的资产负债在总量平衡的前提下，逐步凸显出期限结构错配的问题。在这种资产负债结构下，在市场发生突然变动，客户大量提取存款的情况下，如果其它要素不变，银行便很难在不受损失的情况下将其资产变现而满足其流动性需求，从而产生流动性风险。

安全风险评估等级与预警等级对照表

　　附表一

　　序号风险评估等级预警等级预警内容备注1一般风险一级1、对全体员工进行安全风险教育培训；2、加强安全风险提示；3、对安全风险做好记录。4、安全风险预警主体由各站库自行负责，指定人员管理。高一级别的防控预警内容除完成本级别内容外，还要完成低级别的所有预警内容。2低级风险二级1、针对安全风险（隐患）点制定安全措施；2、对安全风险制定编号管理，悬挂安全风险警示标志；3、安全风险预警主体由各站库组织负责，指定专人管理。3中级风险三级1、制定专项应急预案、救援预案、事故响应流程；2、安全风险预警主体由各站库负责，指定专人管理。3、开展工作前，必须对参与人员进行风险提示，现场必须要有专职安全人员进行监督；4高级风险四级1、达到此等级的安全风险项目可以确定为重大安全隐患（点）、重大危险源，可同时采用重大危险源管理方式进行管理；2、安全风险预警主体由各站库负责，并报物资集团备案。

内控与风险管理提升心得体会

　　集团公司为进一步提高风控、财务审计人员的业务素质和管理水平，于20xx年8月29日至9月3日举办了为期5天的关于企业风险控制及财务预警的专题培训及考试。集团公司以及装备板块的领导都非常的重视这次培训。通过这几天的培训，使我受益非浅，在这里我想从培训的风险控制与内部审计的业务知识和对内部审计工作的思想认识这两个方面谈谈我的学习体会。

　　首先从风险控制与内部审计的业务知识的角度主要有以下-体会：

　　风险是在一定环境和限期内客观存在的，导致费用、损失与损害产生的，可以认识与控制的不确定性。它具有客观性、普遍性、必然性、可识别性、可控性等特点。风险主要包括战略风险、人员风险、经营风险、财务风险和法律风险。风险管理作为一种特殊的管理功能，它是为人类追求安全和幸福的目标，结合前人的经验和近代的科学成就而发展起来的一门新的管理科学。我们对于风险管理可以得出以下几点认识：（1）风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；（2）风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；（3）风险管理是一种管理方法。

　　一、内部审计在风险管理中作用

　　企业面临的风险日益增大近年来，随着国内水泥行业产能过剩程度的加深，使水泥装备制造业企业经营环境变得日趋复杂，企业经营风险也大大增加。20xx年五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，作为上市公司，装备股份面临着国资委证监会更加严格的监管。因此，减少企业面临的风险是企业实现经营管理目标的关键，也是企业的管理人员十分关心的问题。内部审计的根本目的在于服务企业的经营活动，帮助公司防范各类风险，实现经营目标。通过内部审计工作评估流程体系的完整，诊断出价值链条的薄弱环节，测评关键流程能力，评估流程规范水平和执行力，综合评估流程建设环境和持续创新改进能力，保证、促进企业健康稳步可持续发展。

　　内部审计在风险管理中的作用，主要体现在以下几个方面：

　　（一）能够客观地、从全局的角度管理风险

　　（二）通过咨询服务的方式，积极协助公司风险管理过程的建立

　　（三）积极持续地支持并参与风险管理过程，对风险管理过程进行管理和协调

　　（四）内部审计部门的建议更易引起重视

　　二、内部审计如何参与风险管理

　　内部审计部门所进行的风险管理是在一般部门所进行的风险管理基础上的再监督，其风险管理过程应包括以下几方面：

　　（一）评估风险识别的充分性

　　（二）评价已有风险衡量的恰当性

　　（三）评估风险防范措施的充分性，并提出改进措施

　　（四）将企业风险管理融入内部审计程序

　　三、从内部审计工作的思想认识的角度主要有以下体会：

　　从基层综合部转装备股份内部审计这几个月来，感觉差异还是很大的，目的不同，角度不同，手段不同，层面不同。理论用以指导实践，始终认为，认识到位了，工作才能到位；思想上来了，工作才能上台阶。转变思想我想从以下几个方面改进自己：

　　（一）争取学习机会，积极学习接纳新思想、新事物、运用新知识

　　（二）学习养成结构性思维方式，表达方式，形成思路框架

　　（三）增加对于集团内外同行业之间信息沟通交流，对于集团风控文件，信息及时学习掌握，调整跟进内审工作

　　（四）与外审的沟通要及时准确找出内审工作的缺陷，有针对性的工作

　　（五）要运用公司现有制度流程，强化对部门，子公司的内部审计，转变沟通约束机制总之监督企业内部控制和管理情况，服务企业经营，促进企业改进、规范内部管理和控制，将成为今后企业内部审计的重点内容。集团公司组织的这次培训学习给我的帮助很大，及时的为我们财务审计人员充电加油，进一步地提高了我们的专业技术水平。

风险管理的四大误区

　　二零一三年十一月

　　面对无处不在的风险，企业一方面希望有效规避风险，另一方面却由于认识和

　　理解上的不足，使得风险管理更多的成为一种“概念”

　　金融危机、自然灾害、全球变暖、计算机病毒……使得21世纪的企业处在高

　　度“不确定性”的风险社会中，可以说我们现在已经进入全面风险管理的时代。

　　因此，不管是国有大中型企业还是越来越多的中型民营企业，都希望自己具有

　　“先知先觉”的特殊本领，从而有效规避风险，抓住难得的发展机遇。

　　从2006年6月6日国资委《中央企业全面风险管理指引》的颁布开始，到

　　2008年5月22日五部委的《企业内部控制基本规范》、2010年4月26日颁

　　布的《企业内部控制配套指引》，再到国务院国资委《关于2012年中央企业

　　开展全面风险管理工作有关事项的通知（国资厅发改革[2011]74号）》等，都

　　说明中国企业的风险管理工作已经步入实操阶段。在此基础上，很多企业也都

　　纷纷在自己的企业当中开始尝试着实施相关的风险管理工作，然而也有很多企

　　业管理人员在实际操作中对风险管理存在一些普遍认识上的误区，使得风险管

　　理更多的变成一种“概念”，从而没有切实享受到风险管理的益处。

　　分裂应对更多.

　　风险应对不应将各种风险视为独立的存在，更为优化的做法是围绕管理目标，对风险进行

　　整体系统的分析并采取应对措施。

　　我们曾经为一家公司（以下称“A公司”）提供风险管理架构的构建/实施咨询服务，A公司

　　希望根据其经营特点来构建和实施企业风险管理框架，评估、识别和应对公司面临的风险，

　　从而增强公司应对当今动态环境快速变化的能力。

　　在项目的风险识别阶段，管理层认为“原材料供应”是其面临的重大风险之一。由于日益激

　　烈的行业竞争，管理层发现每年业内协商确定的原材料供应地中出现了竞争对手的身影，

　　重要原材料的供应被竞争对手无序争抢，原材料外流现象严重。这类风险事件被管理层定

　　义为“原材料供应”风险下需要亟待解决的问题。然而，随着进一步分析，我们发现“原材

　　料外流”固然主要是因为同行公司的激烈竞争、跨界争抢原材料供应地导致的，但从另一

　　方面来看，原材料供应地本应是由当地政府根据相关政策在各个同业企业之间进行过清楚

　　的划分的，但是当部分竞争对手在利益驱动下，争抢原本不属于它的那部分原材料供应地，

　　光靠企业自身的力量难以从根本上解决这个问题，而更需要政府职能部门的介入才可能制

　　止甚至防止这种情况的发生。这里面就牵扯到一个问题，如何协调并通过当地政府解决A

　　公司的“原材料外流”问题？这个时候与政府部门打交道的公共关系部就要派上用场了。

　　回顾企业之前识别的风险中，“公共关系风险”也是相当重要的一点，然而在初步分析时，

　　两者之间是割裂后分别进行的。单凭“原材料风险”的主管部门——采购部一己之力，“原材

　　料外流”事件根本无法解决。而只有通过与公共关系部甚至企业高管充分沟通，合作协调

　　引入相关政府部门的介入，才可能从根本上解决这个问题。在这里，我们看到“原材料风

　　险”和“公共关系风险”在一定的领域是相关的，必须综合分析。“头痛医头、脚痛医脚”的风

　　险分析方式是不可取的，只有充分考虑各个风险之间存在的联系并进行分析和应对，才是

　　全面风险管理和之前各种风险管理模式的不同之处。

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　　唯业务层面更多.

　　风险管理不能仅关注业务层面的风险，有效的风险管理可以在战略决策层面发挥积极的作

　　用。

　　有些企业在开展风险管理工作时，非常关注业务层面的风险，通过组织架构、制度建设等

　　内控提升与完善的手段来实现对风险的应对。这其实有些“大材小用”，有效的全面风险管

　　理更重要的其实是可以在战略决策层面发挥积极的作用。例如航运行业的业务价格和市场

　　需求的波动非常大。很多航运企业往往注重与加强流程要求，比如要求每天汇报价格，强

　　化报价审批，然而这些举措是不是能够解决价格和需求波动的固有风险呢？也许能够保证

　　他们能够及时获得最及时的相关信息，还能保证企业的报价都经过了有效的审批，但是这

　　些及时的市场信息和有效的价格审批可能都抵挡不了航线布局决策失误带来的后果。只有

　　把风险管理和公司的战略目标结合在一起，自上而下的分解公司层面风险，才能在业务操

　　作层面上对具体的内控需求提出要求。

　　我们都知道，风险研讨会作为一种风险识别的办法常被使用。我们在为客户提供风险管理

　　咨询服务时也多次使用风险研讨会的形式。举一个风险研讨会的例子。某公司(以下称“B

　　公司”)为识别风险而举办的一场风险研讨会，所有部门经理级别以上的人员都被要求参加，

　　风险研讨会持续了8个小时仍然滔滔不绝。每个部门根据自己日常工作中遇到的工作难点

　　纷纷提出所谓的“风险”，比如：财务部门强调汇率波动、生产部门强调生产安全和工人操

　　作不当、销售部门强调客户投诉难以应对等等，结果所有的“风险”都被记录下来，一场研

　　讨会下来，共提及了一百多条风险。会后公司高管的进一步讨论中，居然没有一条是他们

　　关注的。

　　其实如果能够请企业高管根据既定的战略发展目标分析企业的风险，也许能够更有针对性

　　地识别公司面临的“大风险”，而在此基础上引入风险研讨会这个平台，让每个部门的人员

　　可以有机会发表自己的观点，从多个维度对“大风险”进行深入探讨甚至争论，这样不但在

　　一定程度上可以提升公司的风险管理文化意识，更能对“大风险”进行自上而下的细化，形

　　成系统的“小风险”，从而保证之后拟定的风险应对计划既有针对性，也不会偏离企业高管

　　最为关注的重要风险领域。

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　　止于风险管理部门更多.

　　风险监控不能仅停留在风险管理部门，职能部门也能承担一定的风险管理功能，风险管理

　　部门应将评估分析结果也传达至职责部门以确保风险得到合理应对。

　　很多时候我们都会引用“扁鹊三兄弟”的故事来诠释风险管理之于企业管理。魏文王问名医

　　扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最

　　好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，

　　是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，

　　只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能

　　治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重

　　之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以

　　为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”这个故事寓意深刻，正所谓事后控制不如事中

　　控制，事中控制不如事前控制。

　　我们看到不少公司在开展风险管理工作的初期，各职能部门通常把风险管理相关工作跟日

　　常业务工作分离开来，认为风险管理工作就是风险管理部或者项目组的工作，而他们的任

　　务就是完成分配下来的额外工作。很明显，在这种心态下，风险管理工作就是多出来的

　　“行政任务”。这其实是对风险管理工作的最大误解，而带来的就是各级人员对风险管理工

　　作的有意识或无意识的抵制。其实风险管理绝不是一项额外的工作，风险管理作为企业管

　　理的重要部分，应该是一项长期、系统、并融合在各项企业建设中的有机组成部分。而风

　　险管理部门在全面风险管理过程中更多的工作是协调、监控与汇报。风险评估、分析以至

　　风险的有效应对都需要职能部门的参与，才能使得风险管理工作做到实处。只有创造性的

　　把全面风险管理工作有机的结合在职能部门的日常工作中，才有可能消除各职能部门的抵

　　制心理，才有可能持续的把全面风险管理推行下去。

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　　静态处理更多.

　　风险管理并非静态的，风险是随时发生变化的，企业需要时时观察有关变化趋势，及时评

　　估相应风险。

　　我们常常会碰到客户有这样的要求，“希望在几个月时间内完成风险管理项目，从此提高

　　企业的管理水平、改变企业的管理面貌”，而这几乎是一个不可能完成的任务。

　　所谓“全面风险管理”，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过

　　程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，

　　包括风险管理策略、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而

　　为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。风险管理绝不是一蹴而就的，而

　　是一个动态的系统化的工程。任何一家公司都不可能在几个月的时间内彻底完成企业风险

　　管理文化的转变和管理水平的提升，这是一个需要若干年时间完成的“变革”；并且需要经

　　常与时俱进地对风险进行重新的识别与评估。

　　有一家专为某国内机场提供服务的公司(以下称“C公司”)，它的业务规模在两年前发生了很

　　大的变化：由只为原机场提供服务扩展至兼向其他机场提供服务，由于公司业务范围与规

　　模的变化，公司员工规模有了很大的提升，从几十人的团队扩展至上百人。C公司的这一

　　变化使得公司的风险分布从新洗牌，曾经“风险水平”评级为低的竞争对手风险、资金风险、

　　人力资源风险在新的评估中骤升为高风险，而一个新的风险，公司战略风险也被纳入了风

　　险评估考量。如果该公司只是按照以前的风险评估结果实施风险管理工作，很明显，风险

　　应对措施会跟不上企业的发展，甚至会制约企业的扩张。企业就是一个不断成长的有机实

　　体，它所面临的风险不是一成不变的。可以相信，内因和外因的变化都会导致企业风险发

　　生变化。业务规模、业务范围、法律法规、规章制度等的变化都会导致风险类别、风险分

　　布、风险评级发生变化。而相对的，风险识别、风险评估以及有效的风险都会需要进行更

　　新安排。这也是为什么我们看到不少企业会进行年度性地开展风险研讨会、更新风险清单

　　和应对方案等。

　　关闭

　　上文列举的只是我们在过去的工作中发现的不少企业管理层对风险管理工作理

　　解和操作上的误区。很多时候这些认识上的失误往往导致了风险管理工作难以

　　推进或者效果不佳。因此，企业应该理清对风险管理的正确认识，建立风险管

　　理组织体系，制定切实有效的风险管理策略/方法，定期进行风险管理监督/检查，

　　培育风险管理文化，使得风险管理作为企业管理的常态工作契合到日常工作过

　　程中，以支持公司治理、保持业务增长，并增强公司应对当今动态环境快速变

　　化的能力。

风险管理心得体会

　　1.风险管理过程化

　　企业的风险管理是由降低和控制风险的一系列程序组成，其中包括：风险的识别与分解、风险管理目标的确定、风险管理方法的选择、风险管理的实施与修正和风险管理结果评估。在COSO发布的《COSO企业风险管理整合框架》一书中提到，企业风险管理框架包含8个要素：内部环境，目标设定，事项识别，风险评估，风险应对，控制活动，信息与沟通和监控;8个构成要素同时也是有效的企业风险管理的判断标准，如果这些构成要素存在且正常运行，那么就可能没有重大缺陷，而风险可能已经被控制在主体的风险容量之内。

　　2.风险管理源头化

　　对于风险管理范围来讲，一方面要分业务、分部门、分层次管理风险;另一方面也需要将各个层次的风险加以汇总，站在全局的高度来定义和管理，从战略决策的源头对风险进行管控。以日本企业为例，日本的几家大型政府控股企业均设有“情报参事室”，专门收集企业外部环境信息以及变化情况，包括：宏观经济、地域政治、自然环境、人文社会等诸多方面。在汇总信息的基础之上，综合分析个因素之间的关系以及组合之后对战略实施产生的影响，为企业战略制定提出参照意见，以确保战略方向的正确和风险最携。

　　3.风险管理全员化

　　企业风险管理不仅仅是高层领导和管理人员的责任，而是涉及企业内部所有人员，从CEO到每一位普通员工。只有全体员工树立了风险管理意识，全员参与风险管理，才能取得最终的效果。例如丰田实行的“全面质量管理”中就根据每一位员工的工作内容，将质量指标和对应的失败风险分解，变成每一位员工的日常管理内容，每一个人都清楚自己的工作内容和不按照要求的方法操作会带来的各种质量风险。通过员工自行管理，品质人员集中管理，管理层监督执行的方式到达全面管理质量的提升。而松下电子，建立了完善的产品档案，为每一件产品和产品上的组件都进行了编号，并将相关的生产信息和操作人员信息输入OEM系统备案。在松下，一个螺丝钉或是一个焊接头都能根据编号在OEM系统里找到生产的时间、操作人员姓名、以及当时的质检结果。这样，企业的品质便和每一个人联系了起来，质量风险也得到了很好的管控。

　　4.风险管理成本化

　　风险管理并不是要消除全部风险或是不惜一切代价来降低风险，而是尽量使得风险缩小到可以承受的范围之内。在风险管理的过程中，需要合理调配投入的资源与产出的结果。美国通用电气的工程师们在实施SIXSIGMA管理的过程中发现，风险管理也同样存在着边际效益递减的规律：当管理风险的投入达到某一临界点的时候，再追加的投入所产生的管理效果将会逐渐缩小，最终造成资源的浪费。所以在风险管理的过程中依然要遵循的经济规律而并非一味加大投入。GE的前任CEO在谈到通用风险管理的时候说到：“我们都清楚不可能管理所有的风险，我只要求我的经理们在他们能控制的部分做到最好。”

《企业安全风险分级与管控》读后感

　　近期，为了进一步提升安全管理水平，确保安全生产持续稳定，我们开展了《企业企业安全风险分级与管控》视频学习，本次对安全知识的学习，使我们真正感受到“安全重于泰山”。实行安全风险管理，前提是强化安全风险意识，关键是加强安全风险过程控制，重点是抓好安全风险管理基础建设，目的是消除安全风险。

　　然而，随着社会的发展，往往伴随这风险的产生，但是风险也并非洪水猛兽并不可怕只要我们能够预知风险，有效管控，风险就会永远处于可控的状态。我认为首先我们应该要做好以下工作：

　　一、领导高度重视，推进安全风险管理体系建设。

　　为了能够使安全管理各项工作得到有效落实，公司由安全风险管理专职人员定期开展安全风险评估和管理工作，针对工作中存在的问题及时探讨，分别交换意见，确定最终解决方案。

　　二、加强岗位培训，提高干部职工安全风险意识。

　　开展事故案例警示教育。结合安全生产过程中的重大事故，制定事故案例警示教育内容，组织职工学习。

　　安全风险知识培训。组织各部门安全管理人员进行多次安全风险管理知识培训，通过“安全风险管理方法与技术”“安全管理理论与方法”“安全文化建设”等培训课件，结合公司实际情况，引导职工树立安全风险意识，正确识别安全风险源点，熟练掌握现场作业控制技巧，提高职工现场处理能力。

　　新工岗前培训教育。按公司培训计划对新招聘的大学生进行三级培训教育。

　　提高管理素质。为提高管理水平，强化现场指导水平，公司将提高管理素质作为下半年的一项重点工作来抓。

　　三、明确风险重点，强化现场安全风险控制处置。

　　公司根据实际工作情况，将制定安全风险辨识及分级标准予以下发，各分公司、项目部根据公司安全风险辨识及分级标准，结合项目部自身特点，分别制定项目部安全风险辨识及分级标准，下发到班组贯彻落实。并通过公司各级检查人员现场检查，确保各项安全措施落到实处。

　　九层之台，起于累土。千里之行，始于足下。不是什么时候，安全风险始终在我们身边。风险越大，能量越大，只有我们合理、有效的控制它，与之相关的巨大能量就永远会造福我们。

风险分级管控课件

　　风险管控以风险辨识和风险评估为基础，通过制定针对性的管控标准和措施，达到“人、机、物、环、管”的最佳匹配，明确管控对象和重点，进一步落实安全生产责任制，管控标准与措施执行，使风险源始终处于受控状态，通过超前预防，确保企业安全生产长治久安。

　　集团公司坚持“以人为本、预防为主”的基本原则，通过全方位、全过程对事故多发的重点区域、重点部位、重点环节，以及生产工艺、设备设施、作业环境、人员行为和管理体系等方面存在的安全风险进行排查、分级和评估，建立安全风险数据库，绘制空间分布图，制定相应防控措施，增强风险意识，提升风险管控能力，有效防控重特大事故，确保安全生产。

　　为确保分级管控工作落实到位，集团公司成立以副总经理、安监局局长杨乃时为组长的煤矿安全风险管控工作领导组。领导组办公室设在安监局，领导组对所属各煤矿单位的安全风险管控工作进行统一组织协调和监督指导，研究解决存在的问题。

　　安全风险管控的主要内容包括：一是风险辨识。发动全体职工对工作场所和责任区域内可能导致事故发生的风险点逐一排查、登记，找出各类不安全因素，明确管理对象。二是风险评估。对找出的风险点进行安全风险评估，明确管控重点。安全风险评估采用D=LEC公式计算风险分值(单位：分)，其中D为作业地点、关键环节等存在的安全风险，L为事故发生的可能性，E为人员接触危险环境频率，C为发生事故产生的后果。三是风险等级。按照安全风险评估结论可能造成的危害后果，将安全风险等级从高到低划分为重大风险、较大风险、一般风险和低风险四个等级，分别用红、橙、黄、蓝四种颜色标注警示，并及时关注风险源动态变化情况、及时变更警示等级。四是管控措施。从组织、制度、技术、应急等方面制定措施，通过隔离危险源、采取技术手段等办法，对风险源进行有效管控，达到回避、降低和监测风险的目的。五是风险公告。对存在的主要风险点、风险类别、风险等级、管控措施等，在醒目位置和重点区域设置安全风险公告栏，制作岗位安全风险卡片，标明安全风险可能引发事故隐患的类别、事故后果和管控措施等。

　　集团公司要求，各单位主要领导要高度重视，将安全风险管控工作摆上重要议事日程，制订具体实施方案，明确工作内容、方法和步骤，分专业将普查任务进行分解，责任到人。逐步利用信息化安全监管平台，在风险排查、评估的基础上，建立安全风险等级数据库，绘制“四色”安全风险空间分布图，通过对产生的风险进行监测、分析、评估、预警、控制，形成安全风险预控管理体系，从源头上遏制重特大事故，确保安全生产。

　　集团公司对完成安全风险评估的单位逐一验收，对到期未完成的单位考核5万元，并对责任分管领导考核5000元。同时，对安监系统参与“赛马”机制的分管领导进行挂钩考核，与煤矿安全生产大检查工作同检查、同督导、同通报。

风险分级管控课件

　　单家村煤矿按照“关口前移、风险导向、源头治理、精准管理、科学预防、持续改进”的工作要求，牢固树立“风险无大小”的红线意识和“管控无特例”的底线思维，构建起安全风险分级管控体系，实施了安全风险分级管控“三化”措施。

　　一是风险点排查常态化。该矿制定下发《安全风险分级管控制度》，健全完善安全生产责任制，构建以矿长、总工程师为主体，下设专业科室的安全技术管控体系，按照“从细排查源头风险点，从深管控风险关键点，从严治理现场隐患点”的工作要求，实行月度安全隐患排查和风险点分级排查一并纳入月度“双险双控”机制，全面、全方位、全过程排查井上下安全隐患和风险点，形成“关口前移、纵深防御”的“大快严”集中行动安全风险分级管控体系、全覆盖、无缝隙的“双险双控”管控网络体系和矿、区队（科室）、班组（岗点）“三位一体”的风险控制目标责任体系。目前，已排查各类190处，《生产经营单位安全生产风险点名册》即将汇编成册。

　　二是风险点措施精细化。该矿将排查出的风险点，紧紧围绕“人、机、物、环”方面的危险源，制定管控责任单位、管控责任人和具体管控措施（包括制度管理措施、施工工程措施、在线监测措施、视频监控措施、自动化控制措施、应急管理措施等），建立健全安全风险挂牌督办制度、安全风险公示制度和安全操作“明白卡”制度，重点强化“一通三防、防治水、顶板管理、提升运输、火药放炮、职业卫生、安装撤面和零星工程”等环节的风险点管控，在时间上、空间上和管理上，实现了风险预控、动态管控、全过程监控。

　　三是风险点管控闭合化。该矿对排查确认的风险点，实行闭环控制以及责任问责和追究，变事后事故追究为超前风险追究，做到“小风险不放过，大风险不回避，问题处理不过夜”。对动态安全风险，实行验收员、班组长、跟班副区长和现场安全员“四位一体”管控制和专业动态管控制。为确保风险分级效果，对安全管理状况及时通报，每周一将上周科室全覆盖检查、管理人员的走动式管理、安全信息整改以及薄弱人员排查情况等，在周安全办公例会上通报，对不安全行为以及影响安全生产的因素给予及时预警，强力推进了风险管控、隐患排查治理和安全信息化体系建设，有效防范遏制各类事故的发生，确保了矿井安全生产形势持续稳定健康发展。（单家村煤矿安全科 李存印）