如何健全企业管理体系，如何建立公司管理体系

欢迎各位朋友。相信很多人对于如何健全企业管理体系和如何建立公司管理体系的了解程度还在初级阶段，刚好，今天我带来了这两个关键词的深度解析，帮助大家系统性地理解如何健全企业管理体系和如何建立公司管理体系。这篇文章可能稍长，但内容详细，值得你花一些时间阅读和理解。

如何建立企业管理体系

企业管理体系，是企业组织制度和企业管理制度的总称，主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。往小里说，社会是一个体系，人文是一个体系，宗教是一个体系，甚至每一学科及其内含的各分支均是一个体系，一人、一草、一字、一微尘，也是一个体系。以下是我精心整理的如何建立企业管理体系，欢迎大家分享！

如何建立企业管理体系

1、作为生产管理者，相信你的下属

因为基本上来讲，你也是你老板的下属，换个位置，你的老板对你的管理工作事事都过问，你会怎样？应该不会很爽！给你的下属提供标准、方法、目标，过程让他们去完成，你只要看结果就够了。当然，在他们完成的过程中要做好监控和反馈，及时的帮助下属纠正实施过程中的问题，

2、适当的授权

授权不等于放权，放松不等于放纵。要分清楚你的岗位职责是什么？你该做什么？哪些是你重点要做的？

4、保持谦卑的心态

任何时候都不要认为自己是管理者，是所管理的团队里最厉害的，不要认为你是团队的领导者就必须掌握团队的一切。你越是想掌握全部，你越是掌握不了。

建立管理体系的具体程序和步骤，通过对这部分内容的学习，您可以为自己的企业科学地构建一个管理系统，这个管理系统可以帮您的企业在方方面面实现科学化、制度化，让您的企业运作良好。建立管理体系不一定能带来胜利，但它可以让你立于不败之地。本讲要探讨如何建立管理体系以及科学化管理体系建立的步骤与方法。

5、评估生命周期

企业生命周期的不同阶段会有不同的挑战。所以首先要明确企业现在处在生命周期的哪个阶段，然后来采取相应的措施。

企业如果还在婴儿期，最重要的就是赶快赚钱；

如果已经进入学步期，那么只需要把公司的'核心模块架构起来就好；

如果正好进入了青春期，就需要全方位地架构管理体系。

但是在企业还没有赚钱之前，要先把业务打出来，把业绩拉上去。除非要进行的是一个大规模的投资，母公司资金又很希望你一步到位，在这种情况下，可以先构建管理体系。

建立管理体系的要点

1、选择重点

①与核心竞争力有关的，要作为优先挑选项目。

②重复性特别高的，要作为优先挑选项目。

③会造成严重投诉的，必须要尽快标准化。

④容易过度消耗内存的，要优先来做。

2、以重点为准，多层推进

根据以上四个选择标准确定好了建立管理体系的重点项目之后，就从上层开始逐层运作。就像地球先绕着太阳公转，然后自转，最后人类才能把卫星发射上去。必须要先找出公司的核心，然后把第二层的部门跟公司串起来。从公司到部门必须要定好日程，具体要实施的各个项目也要确定，要保证最终形成PDCA的循环。随着上面两层的正常转动，等到运转顺畅的时候，就可以逐层推广了。

所有建立管理体系的转动都来自于部门的运作。部门要顺畅地运作必须要求它的的PDCA能够自觉地转动起来。

一个企业只有连续通过七关，才能使自身的运作进入到一个更高的水平。

部门管理的七把金钥匙

1、定义部门目的

定义部门目的就是要找出这个部门存在的理由。也就是要解答为什么要设置这个部门？这个部门存在的目的是什么？一定要对建立管理体系的这个内容进行一个清楚的界定。

寻找部门存在目的要从三个方面入手，即从上层、客户、横向的需求这三个方面入手。具体就是要研究这三个方面对这个部门有什么需求，从而可以为这个部门的存在原因做一个准确的定义，要达到这样一个效果，即每个人都知道这个部门是做什么的。

与此同时，一个企业要想有竞争力，还必须要不断有新的愿景和战略。而它的内部需要建立管理体系，要能够和企业的改造配套，而且企业的每个部门的目的也要能够不断更新，能够随着时代的改变调整自身的角色，不断适应市场和企业内部的需要。

2、制定管理项目

当部门目的非常清楚以后，就要设法实现这个部门的目的。实现的具体方式就是制定管理项目。

具体步骤就是：

（1）首先选出那些对这个部门最有影响力的事项。

（2）然后根据上面50个字到200字的部门目的，把它延伸成一个PDCA。（比如你的一个部门的目的是加快对市场的反应，那么你要做市场信息的收集计划、传递计划，而且你要执行搜集信息、分析信息、汇总信息、加工信息等工作，接着还要做检查和修正，万一信息有遗漏或不正确，就要做调整。所以，根据这一项目的你会延伸出五到六个建立管理体系的管理项目。如果你把部门的目的一项一项地来考察，最终你大概可以找出50到100项这个部门该做的管理项目）。

（3）从这些项目中选出重点管理项目，要保证只要处理好这几个重点管理项目，就能将这个部门的80%有效控制好。

（4）最后，你把这些重点管理项目写在一张管理表上，以后就能够按照表单从容应对了。

3、组织分工与权限划分

（1）组织分工就是要完成一张分工表

将已经决定好的管理项目清楚明晰地分配给这个部门的所有人，让每人各司其职，有效完成工作任务。组织分工是为了明确整个部门员工的责任。

（2）权限划分是为了明晰部门员工的权力

第一项是人事权。包括人员的任用、奖惩、选择等。必须要使员工明确谁有权力做这些事。

第二项是事务权。比如说，谁能够召开股东大会；谁能够召开阅历会；谁能够去协调事情；产品调价谁可以拍板；有人采访谁可以对媒体发言，这些都是事务权。

第三项叫做法律权。就是谁可以代表公司签合同；代表公司并购；代表公司处分财产等等。

第四项是财务权。主要指预算、调拨费用或者是审批等。

4、制定工作标准与方法

公司一定要有标准，而且建立管理体系必须要设立出一个清楚明确的数字化的指标。一般来讲，可以用QCDMSS六项作为一种指标。也就是以质量和数量，成本，速度和效果，士气，安全以及服务这六项作为一种标准。

具体操作起来也是要将其量化，建立管理体系的目的就是要将其明确给每一个人。以安全为例，那就是要规定事故率必须降低到多少以下等。

5、培训与实施

要通过团队的正确领导力实施培训的计划，要利用这种领导力推动员工积极主动地参与培训。通过培训使大家的想法一致，使大家更容易将力量凝聚在一起，使大家能够按照建立管理体系的规章制度按部就班地工作。

经过培训之后，就可以让大家开始实施所有的项目。

6、检查与修正

第六个步骤即检查与修正是整个建立管理体系的程序中非常重要一个环节。因为每一个环节在做完之后，都必须要经过检查。而且，检查的结果必须要做成记录。好的管理到最后必须完全用文本反映出来，只有这样才能客观地而不是凭感觉来证明这一套管理系统是否真的很完美。

7、自主化管理

通过不停地旋转以上的六把金钥匙，企业就会不断地迈上新的台阶，事情就会越管越细，企业会越运作越稳定，最终就可以运转第七把金钥匙了，那正是建立管理体系中的自主化管理。这是企业最高的管理境界。

（1）自主化的意义

建立管理体系的自主化的精神是文明的一种进化。自主化就是你公司的全体员工，在不需要其他人督导、检查的情况下，就能够主动完成任务并且能够达到组织的要求。自主化的精神是建立管理体系的最高境界。这是经过全面的、长期的积累，不断的彼此磨合，不断的排除困难才到达的一种境界。在这种境界里，大家有意愿做，也很会做，目标和标准都很明确，所以，做起来自然是无比顺畅。

（2）自主化的程序

一个企业想要进入到自主化的管理境界，在部门内应该做好如下程序：

如何建立公司管理体系

问题一：如何建立高效的管理体系企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使

企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。

企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。

如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。

建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。

第一个模块：发展战略规划

企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。

第二个模块：融资体系建立

资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。

第三个模块：核心流程设计

企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，cxdguangli精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。

第四个模块：组织结构构建

根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。

第五个模块：工作流程设计

各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。

第六个模块：岗位职责制订

有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此......>>

问题二：如何建立企业管理体系第一步树立公司的管理架构

第二步设立公司的职能部门

第三步写出部门的职能,是负责哪项工作的

第四步设立每个职能部门的工作岗位

第五步对每个工作岗位的权利与责任

第六步对每个岗位定薪酬标准及绩效考核标准

第七步找有能力,有执行力的人才去执行

最好的管理:就是每个员工都能管好他自己!

设计好一套能让每个岗位的人都能各尽所长,物尽其用,为人才提供清晰明朗的晋升方向及目标.

设计一套能让各个层次的人都能分享到企业成功与进步的收获.打造一个利益共同体,能让每个员工都能全身心的投入为企业的发展事业当中来,逐步形成自己的企业文化,我觉得这就是最好的管理体系了.

古语云:财散人聚财聚人散!建议您去听听台湾教授曾仕强讲的,或者对您会有更多的帮助.

本人愚见!希望您的企业能大展鸿图,基业常青!

问题三：管理体系是什么，怎么建立管理体系管理体系，是企业组织制度和企业管理制度的总称。2000版ISO9000族标准的定义管理体系为：management system。一个组织的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如质量管理体系ISO9000、环境管理体系ISO14001、职业健康和安全管理体系OHSAS18001、信息安全管理体系BS7799/ISO27001、汽车供应行业的质量管理体系(/TS16949)、电信行业的质量管理体系(TL9000)、食品安全管理体系HACCP等等。

如何考量一个管理体系的有效性，审核方式主要分为两个部分：

1、文件审核：评审组织质量管理体系的质量手册、程序文件、作业指导书、表单/记录和其它要求的支持性文件是否涵盖ISO/TS16949质量管理体系（技术规范）标准。

2、现场审核：审核组织质量管理体系执行的程度及有效性。

1)、每次现场审核，包括初次审核(第一次正式审核)和每年的监督审核，必须包括以下方面和内容的审核：

a）、从上一次审核后的新顾客。

b）、顾客抱怨和组织反应的情况。

c）、组织内部审核和管理评审的结果和措施。

d）、朝持续改进目标的进展情况。

e）、从上一次审核后，纠正措施的有效性和验证。

2)、包含第四章的质量管理体系、第五章的管理职责、第七章7.1至7.3的产品实现过程,都必须在每个为期连续12个月的现场审核时,至少进行审核一次。

问题四：如何构建企业流程管理体系首先，企业建立流程管理体系，理念导入至关重要：对于流程管理理念的引入和持续宣贯是前提和基础，通过培训、研讨会、内刊宣传、BPM（BPM专业知识详情咨询安码中国流程研发中心）等多种途径，在企业中树立流程意识，使企业成员能够从流程的角度思考和认识各项工作。

第二步，构建流程框架，形成流程总图和清单：整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的关系，然后识别、整理重复交叉的流程，确认流程清单。

第三步，关键流程优化：识别流程过程中非增值环节并消除，简化必要活动，整合流程要素，以使流程顺畅、连贯，从而更好地满足客户需求。

第四步，建立流程管理组织与制度：成立流程管理组织，负责流程的建设、评审、发布、执行、优化、固化、终止管理，对流程的产生、变迁、执行过程进行控制。制定流程管理制度，明确流程责任人和责任部门，流程评估、审计的管理过程。

第五步，流程的执行与持续改进：流程管理最重要的就是开展流程的执行和持续改进，形成良性循环、螺旋上升，同时，流程管理不可能一次性完成，而是一项长期的持续性工作，这就需要建立不断进行管理和自我改善的机制，从而实现持续的评估、改进和提升。

问题五：企业怎么建立iso9001质量体系质量体系建立的步骤

建立、完善质量体系一般要经历质量体系的策划与设计，质量体系文件的编制、质量体系的试运行，质量体系审核和评审四个阶段，每个阶段又可分为若干具体步骤。

一、质量体系的策划与设计

该阶段主要是做好各种准备工作，包括教育培训，统一认识，组织落实，拟定计划；确定质量方针，制订质量目标；现状调查和分析；调整组织结构，配备资源等方面。

（一）教育培训，统一认识

质量体系建立和完善的过程，是始于教育，终于教育的过程，也是提高认识和统一认识的过程，教育培训要分层次，循序渐进地进行。

第一层次为决策层，包括党、政、技（术）领导。主要培训：

2．通过ISO9000族标准的总体介绍，提高按国家（国际）标准建立质量体系的认识。

3．通过质量体系要素讲解（重点应讲解“管理职责”等总体要素），明确决策层领导在质量体系建设中的关键地位和主导作用。

第二层次为管理层，重点是管理、技术和生产部门的负责人，以及与建立质量体系有关的工作人员。

这二层次的人员是建设、完善质量体系的骨干力量，起着承上启下的作用，要使他们全面接受ISO9000族标准有关内容的培训，在方法上可采取讲解与研讨结合。

第三层次为执行层，即与产品质量形成全过程有关的作业人员。对这一层次人员主要培训与本岗位质量活动有关的内容，包括在质量活动中应承担的任务，完成任务应赋予的权限，以及造成质量过失应承担的责任等。

（二）组织落实，拟定计划

尽管质量体系建设涉及到一个组织的所有部门和全体职工，但对多数单位来说，成立一个精干的工作班子可能是需要的，根据一些单位的做法，这个班子也可分三个层次。

第一层次：成立以最高管理者（厂长、总经理等）为组长，质量主管领导为副组长的质量本系建设领导小组（或委员会）。其主要任务包括：

1．体系建设的总体规划；

2．制订质量方针和目标；

3．按职能部门进行质量职能的分解。

第二层次，成立由各职能部门领导（或代表）参加的工作班子。这个工作班子一般由质量部门和计划部门的领导共同牵头，其主要任务是按照体系建设的总体规划具体组织实施。

第三层次：成立要素工作小组。根据各职能部门的分工明确质量体系要素的责任单位，例如，“设计控制”一般应由设计部门负责，“采购”要素由物资采购部门负责。

组织和责任落实后，按不同层次分别制定工作计划，在制定工作计划时应注意：

1．目标要明确。要完成什么任务，要解决哪些主要问题，要达到什么目的？

2．要控制进程。建立质量体系的主要阶段要规定完成任务的时间表、主要负责人和参与人员、以及他们的职责分工及相互协作关系。

3．要突出重点。重点主要是体系中的薄弱环节及关键的少数。这少数可能是某个或某几个要素，也可能是要素中的一些活动。

（三）确定质量方针，制定质量目标

质量方针体现了一个组织对质量的追求，对顾客的承诺，是职工质量行为的准则和质量工作的方向。

制定质量方针的要求是：

1．与总方针相协调；

2．应包含质量目标；

3．结合组织的特点；

4．确保各级人员都能理解和坚持执行。

（四）现状调查和分析

现状调查和分析的目的是为了合理地选择体系要素，内容包括：

1．体系情况分析。即分析本组织的质量体系情况，以便根据所处的质量体系情况选择质量体系要素的要求。

2．产品特点分析。即分析产品的技术密集程度、使用对象、产品安全特性等，以确定要素的采用程度。

3．组织结构分析。组织的管理机构设置是否适应质量体系的需要。应建立与质量体系相适应的组织结构并确立各机构间隶属关系、联系方法。

4．生产设备和检测设备能......>>

问题六：企业标准化的体系是怎样建立的仅供参考：

随着企业生产规模的扩大、科学技术的运用，企业分工越来越细，协调越来越广，企业标准化体系的建立首先需要你明确建立起以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准的企业标准体系主要目的是什么:是对生产、经营和管理的技术要求、管理要求和岗位操作要求要求的精分化，定量化、标准化，以敦促便捷掌握、实施和检查企业长远目标的可持续发展性。建立企业标准体系主要有以下步骤：

1.建立企业标准化机构和配备人员；

2.企业标准化培训；

3.建立企业标准化管理标准；

4.企业标准化工作的规划和计划；

5.企业标准的制定；

6.标准的实施；

7.标准实施的监督检查。

一、企业标准化机构和人员

企业的标准化工作机构设置以及标准化管理人员配备，首要考虑的应能满足企业开展标准化工作的需要。企业标准化工作涉及到企业各部门，贯穿于生产、经营和管理各个环节，是企业管理的一项综合性管理基础工作。企业设置什么样的标准化管理机构，配备多少标准化工作人员，应根据其生产、经营和管理的规模、复杂程度、标准化工作量而定。

1．企业标准化机构的形式

第一种形式：企业设专***机构（如标准化科、处、室），在企业最高管理者或管理者代表的领导下，统一管理整个企业的标准化工作。在各职能部门和车间设专***标准化人员，负责本部门的标准化工作，业务上受企业标准化机构的领导。

第二种形式：设立以企业最高管理者为主任，各部门负责人参加的企业标准化管理委员会，负责标准化重大问题的讨论、审批和决策。具体标准化办事机构设置与第一种形式相同。企业标准化管理委员会是企业标准化的最高领导和决策机构，所决策的重大问题是企业标准化方针、目标，有关政策、法律、法规的实施，标准化规划、计划和重要标准审批等。

第三种形式：企业不设专职标准化机构，而是指定企业的某个职能部门统一负责企业标准化工作，并设专职或***标准化人员负责标准化工作，重大问题由企业领导协调。

2．标准制定和发布的分工

（1）一般情况下，企业管理标准的制定实施和监督，由企业第一管理者所直管的部门牵头（例如总经办、厂长办或企管办），各管理事项的分管部门负责；企业技术标准的制定实施和监督，由企业技术主管或总工程师所直管的部门牵头（例如技术处、设备处），各技术事项的分管部门负责；企业工作标准的制定实施和监督，由企业人力资源部门牵头，其他各处室和各基层单位各对本部门的工作标准负责。

（2）一般情况下，全部标准均应由标准化管理机构报标准化委员会讨论、协商、修订、通过、批准；其中技术标准应由总工程师或技术主管批准。企业标准体系（包括技术标准、管理标准和工作标准）的发布令，由企业第一管理者签发。

3、企业标准化人员的基本要求

（1）应具备与所从事标准化工作相适应的专业知识、标准化知识和工作技能，经过培训取得标准化管理的上岗证；

（2）熟悉并能认真执行国家有关标准化的方针、政策和法律、法规、规章；

（3）企业标准化管理人员应熟悉本企业的生产、技术、经营和管理现状，具备一定的企业管理知识；

（4）企业标准化管理人员应具备一定的组织协调能力、计算机应用及语言文字表达能力。

二、企业标准化培训

企业标准化培训有企业外部组织的培训和企业自己组织培训两种。外部培训企业可派代表参加；企业自己的培训，企业有关人员都应参加。

标准化培训的对象和要求：

1．各级领导干部：要求通过培训使他们熟悉国家有关标准化法律、法规、方针、政策，了解标准化的基本......>>

问题七：如何建立公司的管理流程一．公司建立管理流程的必要性无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。与此无关的，一概略过。二．企业管理流程的基本思路企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策程序。实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。三．企业管理流程的结构组成 1、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。目的：集中企业的资源，创建***的团队。如果一个企业不能用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向，直接的后果就是企业的资源无法集中，没有办法发动企业投入一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。没有***的团队和资源的分散的企业，很难令人信任它能完成一个宏伟的发展计划。所以目标要能够量化，可操作，利用公司的管理流程体系监督公司的每一个环节，进行考核、调整，促进公司的整体发展。 2、建立企业整体战略 1）目的：为企业快车辅设轨道 2）主要工作内容： A．设计企业的整体战略，内容有二：其一经营战略，也即企业的长中短期规范；其二，管理战略，也即企业的基本法。 B．分解战略，把企业目标和压力向下传递到基层。作为企业整体和局部职能单位的业务进程和业绩考核的依据。 3）操作方法：设计企业的整体战略，首先是明确企业的经营宗旨，因为有了三五年目标之后，就会知道公司需要推出什么样的产品和服务，然后才能据此制定财务实施计划、人力发展计划等。比如，这个市场规模是否够大？增长的速度如何？将会带来赢利还是亏损？现有的资金够不够？融资是用私募还是公埂方式？还需要哪些合作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本还是其他别的资源？而现在很多人做规划，拍拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，计划的随意性很强。这样做出来的规划其实不是企业自己的东西。在操作上首先是把股东或投资者期望的企业价值予以分解和量化，作为企业的主要经营指标，包括企业的增长、盈利能力、业务能力、资产管理、成本控制能力、员工满意程度以用用户满意程度等十几大项。接下来，则要把经营指标和相关责任人对号入座，这就形成了一个经营结构，营业额增长指标层层分解互各个职能单位，以此......>>

问题八：如何建立健全企业行政管理体系我理解的行政管理体系就是由一系列小的行政规章制度单元构建起来一套整体内容。感觉乱无非是没有建立和不健全，把行政管理各方面涉及到的内容建全修正完善，逐步就可以形成一套行政管理体系。行政跟人事密不可分，涉及到行政的有办公用品管理、文件档案管理、固定资产管理、车辆管理、食堂管理、采购管理、报销制度、会议制度、差旅制度、安全管理制度、卫生清洁管理等。涉及到人事的有考勤管理、行为规范管理、劳动合同管理、入职离职管理、社保管理、福利假期制度、招聘录用制度、调岗调薪制度、培训考核制度等等根据公司的实际情况，从最需要建立和完善的地方入手进行。希望对你有帮助，欢迎交流，共同成长

问题九：如何建立企业的安全管理体系一、明确安全生产责任，形成完善的安全生产管理体系

1、院党政领导班子所有成员、各生产经营单位负责人以及各职能部门主要负责人实行“一岗双责制”，既要做好职责范围内工作，同时要负责安全生产工作。

2、院长是安全生产的第一责任人，对我院安全生产负全责，下属各生产经营单位负责人是本单位安全生产的直接责任人，对本单位安全生产负全责，分管安全工作的副院长是安全生产的主要责任人，协助院长主抓安全生产管理工作，分管副院级领导负责分管生产单位的安全生产工作，对分管单位安全生产负总责，总工程师履行安全技术职责，抓好全院安全技术管理工作。

3、各生产经营单位要严格执行年初与院签订的经济承包合同书（经营合同书）和安全目标责任书规定，以项目为单位把施工安全生产目标和责任进行分解，实行定员定岗定责管理，建立健全职工岗位安全职责，把岗位应知应会、安全操作规程和岗位职责范围真正落实到每个班组、每个职工身上，推行岗位技能安全经济责任制，促进职工按章作业的自觉性。要配足安全生产管理人员，明确工作职责，加强日常安全检查工作。促使我院真正形成“横向到边、纵向到底”的安全生产责任体系，形成“齐抓共管，群防群治”的安全生产新格局，形成“关口前移，重心下移”的安全生产管理新机制。

二、严格执行地质勘探安全规程，实现安全生产管理规范化、制度化

1、各专业项目技术负责人在编写项目设计或施工设计中，要根据《地质勘探安全规程》、《爆破安全规程》和《测绘作业人员安全规范》的规定，对测区存在的安全隐患进行评估，提出切实可行的防范或治理措施，做到整改措施、责任、资金、时限、预案“五到位”。使我院从项目设计源头上加强安全管理工作，预防和防范事故的发生。

2、严格执行技术规范、安全规程和项目技术设计，在地震勘探孔径、孔深、药量和封孔、压沙袋等方面，严格执行现场检查制度，确保工程质量合乎设计、规范、规程要求，为实现安全生产提供基础保障。

3、对危险地段（包括高压线、地下管道、地下管线、建筑物、文物古迹、水库等）的地震勘探作业项目，生产单位负责人、专业项目技术负责人必须提前向院总工程师申报，由院总工办会同安全监察科组织专业技术人员、安全专业人员、生产单位负责人共同制定安全技术措施，下达施工准许通知书，严禁不申报、不请示，擅自冒险作业。

4、对安全规程未涉及的项目，其危险性和所造成的后果又难以估计的，生产单位必须提前向分管安全副院长申报，由安全监察科会同总工办组织专业技术员、安全专业人员深入施工现场，制定安全措施，下达施工准许通知书，严禁不请示、不申报，擅自作业。

三、规范生产租用车辆管理，规避交通安全风险，杜绝事故发生

2006年我院以晋煤地物院发[2006]23号文件《关于印发生产单位租用车辆管理规定的通知》，对生产租用车辆管理做出了明确规定。现根据近几年生产租用车辆管理中存在的问题，做出如下补充规定：

1、各生产单位要严格执行院租车管理规定，尽量不租车，如果急需租车，被租车辆手续（车主身份证、行车证、保险、客货车营运证）必须齐全，租车前先与车主签订租车合同，明确双方职责和违约责任，绝不能把签订租车合同当作事后费用报销的手续来办理，更不能因各种原因租用车辆手续不全或无任何手续的黑车，坚决禁止租用三轮农用车或摩托车运送人员。

2、各单位要明确租赁用车事故赔偿责任，单位只负责支付租车期间租车费、加油费、过路费，对被租车辆发生的交通事故的责任及一切经济损失均由车主承担。

3、租车时要求车主委派专职司机，司机必须有有效证件（驾驶证、身份证、客货司机准驾证），负责生......>>

问题十：怎样建立公司安全管理体系 OHSAS18001健康安全管理体系，推这个体系必须得有一个主推，一个经理级别的环安代表，工会，等还需要各部门的协助！手册、程序书、作业标准书、记录表格等软件必须完善;环评报告，消防验收，特种作业证，员工体检证等硬件必须持有；还需要全体成员的合作努力，少发生重大安全事故，安全人人有责，张贴关于健康安全的宣传标语等等！

如何完善组织机构体系

完善组织机构体系是企业发展的重要一环，以下是一些建议：

1.明确组织结构：企业需要明确自己的组织结构，包括部门设置、职责分工、管理层级等，以确保企业内部的职能和权责清晰，避免重复和冲突。

2.合理分配职责：企业需要根据员工的能力和经验，合理分配职责，确保每个员工的职责和工作内容与其能力和兴趣相匹配，从而提高员工的工作积极性和工作效率。

3.建立有效的沟通机制：企业需要建立有效的沟通机制，包括内部沟通和跨部门沟通，确保信息流通畅，部门之间的协作顺畅，从而提高企业的工作效率和业务质量。

4.优化流程：企业需要优化业务流程，消除冗余环节和不必要的手续，提高工作效率，降低成本，从而提高企业的竞争力。

5.培养人才：企业需要注重人才培养和激励，通过培训和激励机制，提高员工的技能和素质，激发员工的工作热情和创造力，从而增强企业的竞争力和创新能力。

6.不断优化：企业需要不断优化组织机构体系，根据实际情况和发展需要，调整部门设置和职责分工，以适应市场变化和企业发展的需要。