项目管理组织机构

项目质量管理

　　“靠质量树信誉,靠信誉拓市场,靠市场增效益,靠效益求发展”,是企业生存和发展的生命链。对于建筑施工企业来说,把质量视为企业的生命,把质量管理作为企业管理的重中之重,已被公司各级领导所认同,“内抓现场质量领先,外抓市场名优取胜”,走质量效益型道路的经营战略已被广泛采用,建筑市场的竞争已转化为工程质量的竞争。而工程质量形成于施工项目,是公司形象的窗口,因此抓工程质量必须从施工项目抓起。而项目质量管理是公司质量管理的基础,也是公司深化管理的一项重要内容。建设部提出抓工程质量要实行“两个覆盖”(即:要覆盖所有的工程项目和覆盖每一个工程建设的全过程),也是着重强调了抓项目质量管理的重要性。

　　抓项目质量管理包含两个层次:一是企业层次,二是项目层次。以下就两个层次分别谈一谈对抓项目质量管理的认识。

　　1抓项目质量管理必须覆盖所有的工程项目

　　工程质量形成于施工项目,每个施工项目质量的总和代表公司着整体质量水平。优质工程是公司市场竞争取胜的法宝,也是公司形象的金字招牌,劣质工程损害公司形象,会带来更大的负面影响。在激烈的市场竞争中,优质工程的正面效应与劣质工程的负面影响并不是一比一的对等关系,对公司信誉的影响可以说是“十誉不足,毁一有余”。公司为维护自身的形象,必须重视抓好所有工程项目的质量管理,提高公司的整体质量水平,才能在市场竞争中立于不败之地。

　　抓项目质量管理,必须选好项目经理、配好项目班子。项目经理是企业在项目上的全权代理人,是项目质量的责任人和质量形成过程的总指挥,除应有必须具备的政治素质外,还应要求懂技术、善经营、会管理,有真正把质量放在位、努力抓好质量管理、创建工程、为企业形象“贴金”、而不是抹黑的质量责任意识。项目班子(包括项目经理)由技术和管理人员组成,是履行质量职能的骨干力量,又是执行质量计划实行全过程控制的实际工,选配项目班子要注重总体功能。

　　2抓项目质量必须注重质量保证体系覆盖工程施工的全过程

　　质量体系是为实现质量保证所需的组织结构、程序、过程和资源。公司质量管理体系程序文件要覆盖工程质量形成的全过程并有效运行,关键也在公司和项目部两个层次。公司要注重提高各级一把手的质量意识,发挥总工程师和技术负责人的重要作用,建立以经理为责任、总工程师全面负责、各级质量、技术管理部门实施的监管体系,培养一批内审和管理、监督专家队伍。经常通过监督检查、内审和管理评审等手段,对工程质量形成的全过程及其所有质量活动进行分析,有针对性地制定对策和改进措施,质量管理体系的有效运行。作为项目部层次的质量管理层,项目经理要在对公司质量方针目标提供保证的同时,还要依据合同对业主提供保证。必须建立以项目经理为核心、技术负责人为主、专职质量检查员、技术员、班组长及其兼职质量检查员组成的质量管理体系、控制网络,对施工现场的质量职能进行合理分配,健全和落实各项管理制度,形成分工明确、责任清楚的执行机制。在施工质量形成的全过程,坚持高标准严要求,坚持“三检制”和隐蔽验收制度,每个分部、分项工程都严格按照国家工程质量检验评定标准进行质量评定。使施工现场事事、处处、时时、人人都严格按照质量管理制度和规范、规程办事,确保质量体系覆盖从工程开工到竣工验收的全过程,保证项目质量目标的实现。

　　3抓项目质量必须实行目标管理和质量预控

　　质量目标既要满足与业主签订的合同要求,又要满足公司质量计划的要求。比如有的工程与业主签订的合同质量等级为优良,而公司为满足市场需要确定其为创局、部级优质工程或创“大奖”工程,那么该工程的终质量目标就应定在局、部优质工程或“大奖”工程上,按照这个质量目标进行全面质量管理设计。首先按照“分项保分部、分部保单位工程”的原则,把质量总目标进行层层分解,定出每一个分部、分项工程的质量目标。然后针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度,结合施工人员的技术水平和施工经验,确定质量管理和监控重点。在每个分项工程施工前,写出详细的书面交底和质量保证措施,召集施工主要负责人及技术、质量管理人员和参加施工的所有人员进行交底,做到人人目标明确、职责清楚。对于新技术、新材料、新工艺和施工经验不足的分项工程,还应事先对人员进行培训。对质量控制的难点,组织群众性的TQC小组活动进行攻关。在施工管理中还要坚持“典型施工引路”,即在各分项工程全面施工前,首先组织技术熟练的操作工人进行典型施工,典型施工后及时总结,确认能达到质量目标和规范设计要求时,组织施工班组全体人员进行现场观摩,使各施工班组有直观的质量标准,进一步向班组做较深层次的技术交底,从而达到质量预控,少走弯路,一次成优。

　　4抓项目质量必须安排好交叉作业,注重细部处理和成品保护

　　在施工中,往往是多工种、全方位交叉作业,管理难度大。俗话说“优不优看细部”,就说明细部施工阶段的施工质量,对实现项目总质量目标是至关重要的。所谓“细部处理”,是一种习惯说法,它包含两层意思:“细部”一般是指大面积施工以外的细小部位、各分项工程接合部,不同材料、不同做法的交接处。例如预埋铁件、预留孔、面层等部位的质量,在规范和标准中难以用定量的方法进行描述。但这些部位都是影响观感质量的重要部位,体现施工管理水平和操作技术的关键部位,这些细部做好就能够对整个工程质量起到画龙点睛的效果。“处理”二字说明了这些部位一般设计无规定、或规范要求不太明确,要靠现场施工管理者、操的经验和技术水平进行恰当的处置。在这一阶段,除各分项工程要精心组织、精心施工外,管理的重点应放在合理安排交叉作业,抓好细部处理和成品保护上。合理安排交叉作业,一是要合理安排工序,解决好各分项工程施工的先后顺序,不影响施工质量;二是要合理安排时间和空间,保证各分项工程必要的技术问歇;三是要合理安排人力以保证工期。

　　成品保护在细部处理施工阶段尤为重要,要在一开始就制定措施,落实责任人,做好有利于成品保护的交叉作业安排,防止相互破坏或污染,减少翻修或返工损失,确保工程质量目标的实现。

　　总之施工工程的质量管理是一个系统工程,涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人,再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点,决定了质量管理的难度大。因此必须运用现代管理的思想和方法,按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效运行,覆盖所有工程项目和每个项目施工的全过程,才能保证工程质量水平不断提高,从而使公司在市场激烈竞争中立于不败之地。

工程项目经理岗位职责

　　第一节 总则

　　第一条 为加强工程管理，确保工程按质按期完成，并最大限度地降低工程成本，节约投资，实现工程总目标，特制订本职责。

　　第二条 项目经理在工程部经理的领导下，主要负责对工程施工现场的施工组织管理。通过施工过程中对项目部、施工队伍的现场组织管理及与甲方、监理、总包各方的协调，从而实现工程总目标。

　　第二节 具体职责

　　第三条 认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全项目部各项管理规章制度。

　　第四条 项目经理是建筑施工企业的基层领导者和施工生产指挥者，对工程的全面工作负有直接责任。

　　第五条 项目经理应对项目工程进行组织管理、计划管理、施工及技术管理、质量管理、资源管理、安全文明施工管理、外联协调管理、竣工交验管理。

　　第六条 组织做好工程施工准备工作、对工程现场施工进行全面管理，完成公司下达的施工生产任务及各项主要工程技术经济指标。

　　第七条 组织编制工程施工组织设计，组织并进行施工技术交底。

　　第八条 组织编制工程施工进度计划、做好工程施工进度实施安排，确保工程施工进度按合同要求完成

　　第九条 抓好工程施工质量及材料质量的管理，保证工程施工质量，争创优质工程，树公司形象，对用户负责。

　　第十条 对施工安全生产负责，重视安全施工，抓好安全施工教育、加强现场管理，保证现场施工安全。

　　第十一条 组织落实施工组织设计中安全技术措施，组织并监督工程施工中安全技术交底和设备设施验收制度的实施。

　　第十二条 对施工现场定期进行安全生产检查，发现施工生产中不安全问题，组织制定措施并及时解决。对上级提出的安全生产与管理方面的问题要定时、定人、定措施予以解决。

　　第十三条 发生事故，要做好现场保护与抢救工作并及时上报，组织配合事故的调查，认真落实制定的防范措施，吸取事故教训。

　　第十四条 重视文明施工、环境保护及职业健康工作开展，积极创建文明施工、环境保护及职业健康模范工地。

　　第十五条 勤俭办事，反对浪费，力行节约，加强对原材料机具、劳动力的管理，努力降低工程成本。

　　第十六条 建立健全和完善用工管理手续，外包队使用必须及时向有关部门申报。严格用工制度与管理，适时组织上岗安全教育，对外包队的健康与安全负责，加强劳动保护工作。

　　第十七条 组织处理工程变更洽商，组织处理工程事故、问题纠纷协调、组织工程自检、配合甲方阶段性检查验收及工程验收、组织做好工程撤场善后处理

　　第十八条 组织做好工程资料台帐的收集、整理，建档、交验规范化管理。

　　第十九条 树立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，洁身自律，杜绝一切违法行为的发生

　　第二十条 协助配合公司其他部门进行相关业务工作。

　　第二十一条 完成领导交办的其他工作

项目管理专业课程

　　1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等

　　2011年热门大学,专业排行,志愿填报延伸阅读--------------

　　一.填志愿，学校为先还是专业为先

　　一本院校里有名校、一般重点大学，学校之间的层次和教育资源配置，还是有较大差异的。在一本院校中，选学校可能更重要一些。学校的品牌对学生未来就业会产生一定影响。如果你进了名校，但没能进入自己最喜爱的专业，你还可以通过辅修专业等方式，来完善学科知识结构。而且，如今大学生就业专业对口的比例越来越小了，进入一所积淀深厚、资源丰富的学校，有助于全面提升自己的素质与能力。

　　二本院校中，大部分学校都有鲜明的单科特色。建议考生结合自己的特长、兴趣爱好，以专业为导向来选择学校。

　　二.如何看待专业“冷门”“热门”

　　专业的热门与冷门，随着经济和社会形势的变化而变化。有些专业，看起来热门，许多学校都开设，招收了许多学生，导致若干年后人才过剩。有的专业，在招生时显得冷门，但毕业生就业时因为社会需求旺盛，学生成了“抢手货”，而且个人收益也不错。家长可以帮助学生，收集多方信息，对一些行业的发展前景进行预测，带着前瞻性的眼光去填当下的高考志愿。同时，学生也要从自己的特长与兴趣出发来选择专业，有兴趣才能学得更好，日后在就业竞争中脱颖而出。

　　高校新专业的产生有不同的“源头”。有的是在老专业基础上诞生的，专业内容变得更宽泛一些，此类新专业的分数线通常与往年差不多。有的是某一老专业与其他学科交叉而产生的，这类新专业在培养实力方面可能比老专业弱一些。有的是根据社会需求而设置的全新专业，录取分数线可能会在校内处于较低分数段。

　　三.高考咨询问些什么

　　4月下旬起，各高校招生咨询会此起彼伏，密度很大。为了提高现场咨询的效率，咨询前不妨做些“备课”，在相关部委的官方网站、校园网等网站上“预习”一些对外公开的基本情况。

　　比如对高校办学条件和水平，有了比较才有认识。从高校隶属关系看，既有国家部委所属院校，也有省市所属院校。隶属不同，经费投入、招生范围等也有所不同。目前，全国30多所列入“985工程”的高校都是出类拔萃的高校，而列入“211工程”的高校也有百余所。

　　另外，还可查询一下高校师资水平和重点学科数据。代表师资水平的数据包括院士、大师级人物有多少；作为未来院士“预备队”的“长江学者”有多少；博士生导师有多少等。国家重点学科是经教育部严格评审，在各个高校相同学科中排名前一、前二名的某些学科。一所高校的“重点学科”越多，其周边也必然聚集着一个较高水平的相关学科群。

　　在正式咨询时，再问到更细的专业层面。应真正了解专业方向的内涵，包括研究些什么、学哪些课程、将来在哪些领域就业、以往就业率如何、未来社会需求怎样、招生计划多少、过去几年录取情况，以及这个专业的历史沿革、在同行中的水平、是否具有硕士点博士点以及现有哪些名师等。其中，录取分数线情况应掌握近几年的数据，参考其趋势变化。

　　四.2011年热门专业排名前十名：

　　1、电子与信息类：电子信息科学与技术、光信息科学与技术、电气工程及其自动化、自动化、电子信息工程、通信工程(长沙牛耳软件教育是湖南最专业的电脑软件培训学校)。

　　2、外语类：外贸

　　3、法学类：法学、社会学、治安学、侦查学。

　　4、机械类：机械设计制造及其自动化、材料成型及控制工程、工业设计、过程装备与控制工程、测控技术与仪器。

　　5、土建类：建筑学、城市规划、土木工程、建筑环境与设备工程、给水排水工程。

　　6、会计类：会计学、财务管理。

　　7：中文类：对外汉语、新闻学、广播电视新闻学、广告学、编辑出版学。

　　8、医学类：临床医学、麻醉学、医学影象学、医学检验、口腔医学、药理学、中药理论。

　　9、环境、心理类：环境科学、生态学、心理学、应用心理学。

　　10、工商管理类：工商管理、市场营销、人力资源管理、旅游管理。

　　好就业专业：据统计，排行前十的专业

　　一，同声传译

　　同声传译员被称为21世纪第一大紧缺人才，随着中国对外经济交流的增多和奥运会带来的会务商机的涌现，需要越来越多的同声传译员。

　　同声传译员的薪金不是按照年薪和月薪来算的，是按照小时和分钟来算的，现在的价码是每小时4000元到8000元，相关人士说。4年之后入驻中国和北京的外国大公司越来越多，这一行肯定吃香。

　　二．3G工程师

　　据计世资讯发布的相关研究报告称，估计国内3G人才缺口将达到50万人以上，由于目前3G人才比较少，尤其是复合型人才奇缺，预计4年之后3G工程师的基本年薪会在15万元到20万元。从目前的一些趋势来看，在无线增值服务行业里的一些精通2.5G技术的人才年薪都在10万元左右，中国已经进入3G时代了，这些人才的收入应该会更高，业内人士表明。

　　三．网络媒体人才

　　目前，类似与在新浪和搜狐的网络编辑的月薪都在5000元左右，中等职位的收入都在8000元到10000元之间。相信4年之后整个网络媒体的广告收入越来越多的时候，从业人员会有一个更好的回报，目前，不少网络编辑对自己所从事的行业都颇有信心。

　　四．物流师

　　物流人才的需求量为600余万人。相关统计显示，目前物流从业人员当中拥有大学学历以上的仅占21%，许多物流部门的管理人员是半路出家，很少受过专业培训。据相关人士透露，对此人才有需求的某知名企业在国内招聘的应届大学生目前的薪金是每月6000元到8000元。

　　五.系统集成工程师

　　据悉，一名刚刚毕业的学生，毫无工作经验的学生应聘系统集成工程师之后的薪金是年薪8万元，用户对系统集成服务的要求不断提高，从最初的网络建设到基于行业的应用，在到对业务的流程和资源策略的咨询服务，未来系统集成工程师应该是一路走高的职业。

　　六.环境工程师

　　相关资料显示，目前我过环保产业的从也人员仅有13万余人，其中技术人员有8万人，按国际通行的惯例计算，我国在环境工程师方面的缺口在42万人左右，据悉，随着国内房地产行业发展，国内园林设计师，景观设计师的月薪都在七八千左右。

　　七．精算师

　　我国被世界保险界认可的精算师不足10人，在当今的国内人才市场上，精算师可谓凤毛麟角，随着国际保险巨头在中国开拓市场以及国内企业的需要，精算师是几年后保险业最拿手的人才，目前在国外的平均年薪达10万美金，国内目前月薪也在1万以上。随着人们对保险认识加强，保险行业的兴起必然会需要更多的精算师。

　　八．中西医师，医药营销

　　医学院校毕业的学生有三条路可以走，一是进入医院，急救医生，产科医生，妇科医生，和理疗医师都将十分吃香，二是进入医药生成流通企业，三十继续深造，业内人士表示，这个行业的特点是越老越值钱，目前的医药行业月薪在3000到5000元。

　　十注册会计师

　　根据中国经济高速嘎子的需要，至少急需35万名注册会计师，而目前实际具备从业资格的自由8万人左右，其中被国际认可的不足15%，每年高扩毕博在内的四大注册会计师事务所都会在高校招收毕业生，专业涵盖了统计，法律，数学等，应届毕业生月薪都在五六千元，在加上每年的丰厚的奖金，收入会超过10万元。

管理软件系统项目合作协议

　　甲方：______科技有限公司

　　乙方：

　　合作目的

　　为了扩大______科技有限公司（下简称甲方）与＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿（下简称乙方）在国内外的学术和社会影响，提高双方的科技竞争实力，实现在教育培训、技术合作、人员交流、市场开发等方面的资源共享和资源整合，以达到合作双赢的效果。因此建议甲乙双方本着平等互利的原则，分时段、分步骤的进行有系统、有目的的紧密合作，共同创造市场最大效益。

　　项目开发合作

　　（一）合作内容

　　1、甲方与乙方充分利用人才、技术资源优势，各自委派科研人员组成联合项目小组，共同参与项目投标、项目研究、项目开发。这样有利于双方人力资源成本的压缩，最大限度的利用资源，同时通过联合小组的技术交流，提高双方技术人员的技术水平与创新思维。

　　2、项目开发与项目投标过程中，双方有责任相互提供软件或软件工作平台，共同研究，提出解决方案开发工具，技术力量以及解决方案，实现技术、人力资源方面的整合，在项目实施中，双方有责任相互协作，相互配合实现资源共享。

　　3、参加项目开发科研人员在项目研究期间的工资由原单位支付；如经甲乙双方考察认定，双方的科研人员不足以解决项目开发中的所有问题，而需要增加科研人员，则可在社会上进行招聘或借用第三方人员，所需费用由项目费用支出。

　　4、在项目投标与合作中，依托乙方的工作环境条件，在项目研发过程中，乙方负责提供办公研发场所及研发设备，同时提供项目人员的住宿场所。

　　5、甲乙双方利用各自的技术优势与市场优势，对所开发的软件产品进行市场推广销售。由于甲方作为一个盈利性的公司，具有很强的市场操作能力，因此由甲方主导市场的推广销售活动，并负有主要责任。

　　（二）______项目利润分配办法

　　1、在______（______管理软件系统）项目合作中，按照上述合作方式，在市场上销售所得之纯利润，甲方占____%，乙方占____%。鉴于______系统的前期开发由甲方独立完成，并接近完成阶段，按照双方投入的资源比例，在______项目的利润分配中按照____：____的比例进行，兼顾了效率与公平。

　　2、在______（______管理软件系统）销售过程中，乙方利用其自身在行业中得固有的公共（人际）关系，并以此作为主要手段促成单个销售个案的成功，则该笔销售利润甲方占____%，乙方占____%。

　　如促成单个销售个案的公共（人际）关系为双方共有，则甲乙双方利润分配仍按照____：____的比例进行。或根据双方投入的资源比例另行协商。

　　（三）其他项目分配方式

　　1、双方在今后的委托性质的项目合作中，作为项目引入的一方占项目利润的____%，另一方占项目利润的35%。或按照当时实际情况另行协商确定。

　　2、其他类型项目的利润分配方式，根据具体内容双方另行协商，另定协议。

　　甲方负责人（或授权代表）乙方负责人（或授权代表）

　　签名：＿＿＿＿＿（盖章）签名：＿＿＿＿＿＿＿（盖章）

　　签字时间：＿＿＿＿＿＿　签字时间：＿＿＿＿＿＿

　　签字地点：＿＿＿＿＿＿　签字地点：＿＿＿＿＿＿

工程项目资料管理制度

　　1、由项目部办公室负责管理性文件的收发、传阅、编制清单归类保存。

　　由项目技术负责人负责施工图、技术核定单、变更通知单的收发，负责编制目录，分发清单，所有施工图的持有人应对图纸的修改，变更及时标识。

　　2、所有文件资料由文件批准人决定发放范围和份数，文件发放人应填写《文件和资料发放登记表》，按发放范围和数量发放文件，并做好编号及登记。

　　3、文件领用人在收到文件和资料时，应在文件发放的表格上登记签字。

　　4、在发放过程中，文件使用部门应及时撤出作废/失效文件。

　　5、当文件使用人的文件破损严重，影响使用时，应向文件发放部门办理更换手续，交回破损文件，补发新文件、编号不变，文件发放部门应将原破损文件收回处理。

　　6、文件使用人文件丢失后，应向文件发放部门办理补领手续，在补领申请时必须作出书面说明，文件发放部门在补发文件时应重新进行分发编号，并注明作废。

　　7、在用有效文件控制清单

　　项目部办公室负责编制管理性《有效文件控制清单》，项目工程部负责编制技术性《有效文件控制清单》，以识别和管理在用有效文件及现行修订状态。

　　8、文件和资料的更改

　　a.当文件和资料需要更改时，应由文件更改人或更改部门填写《文件和资料更改申请表》，说明更改的理由依据和更改内容，如更改涉及其它部门时，应重新会审。

　　b.文件更改原则上应由原审批人审批，当原审批人不在或需指定其它人员审批时，则该人应得到相应的授权书和文件审批所需的有关背景资料。

　　c.经更改审批的文件，由审批人填写《文件和资料更改通知单》，并发至有关部门。

　　d.文件持有人根据《文件和资料更改通知单》的指令，直接在文件的相应处进行更改，但应确保内容的正确、清晰，并将《文件更改通知单》附于文件后或收回原文件，并做好发放登记。

　　e.文件更改后，文件更改部门应将更改内容审批件存档备查。

　　f.文件更改应做好记录和标识。

　　9、作废的文件应加盖“作盖”印章，已作废、失效的文件应在文件的使用场合中撤出。

　　10、文件和资料的保管

　　a.文件和资料持有人应妥善保管好所用的文件资料，防止丢失、损坏，若损坏丢失应向主管领导报告，批准后按二.5和二.6办理。

　　b.文件资料的存档按公司档案管理办法规定办理。

　　c.文件管理人在调离岗位或存档时，必须移交全部文件，并作好文件移交记录。

　　11、文件和资料的使用控制

　　a.文件和资料需要时，由需要人填写《文件和资料复印审批表》，应经主管部门或部门负责人批准，规定复印的份数、编号，发放应做好记录和登记。

　　b.需要临时借阅文件的人员应填写《文件和资料借阅申请单》，经文件管理部门负责人批准后方可借阅，借阅后必须及时归还，文件一般情况下不外借，如确需外借，需经主管领导批准。

项目管理日志

　　第一周：20xx.2.28 至20xx.3.4

　　1、第一天入职事项，SQL和编码走查

　　2、开发环境以及建构;以实战熟悉，解决服务系统的实施反馈Bug 5个

　　3、开发环境以及建构;以实战熟悉，解决服务系统的实施反馈Bug、新需求 5个

　　在这个过程中发现的问题以及需要解决的：

　　1)、编码规范的遵守和检查，最终能自觉地执行规范

　　2)、系统界面的UI交互需改进

　　3)、开发所使用的架构尤其是在进行数据查询、保存等操作时复杂度较大，极易出差错;

　　4)、开发人员组成，技术熟练的人较少，依赖性比较大，自我提升和自我学习的能动性不高;

　　5)、系统数据字典在后台管理没有操作入口，维护不方便

　　针对以上的问题，解决的方案有：

　　1)、更新编码规范，严格执行编码规范;同时代码走查时对于编码规范重视。

　　2)、专业人员做出UI规范标准，一套公共的样式库

　　3)、设计部门对架构进行选择，在现在的基础上能增加编码的效率，同时进行培训;

　　4)、每周可组织至少一次的技术分享会，对于新人的技术提升是很有帮助的;

　　5)、后台基础数据维护功能

　　4、OEC系统部署，熟悉掌握了系统部署的流程：

　　1)、获得升级补丁列表;

　　2)QA进行Build，生成升级补丁包，拷贝到目标服务器;

　　3)在目标服务器上进行系统升级;

　　4)升级完成，告知QA进行测试

　　同时，了解到软件开发的现在流程以及感觉到其潜在的问题：没有或者缺少文档是最大的浪费!现在的问题在开发的前期需求分析人员对于需求收集的后续工作(需求文档规范化)没有做到位，对于需求的描述仅仅靠一个原型静态页面是不够的，需要有文档的详细说明记录，全体相关人员能共同理解，不出现误解。

　　还有数据字典、数据库设计的变更也是要对相关文档进行及时地变更。

　　认识到文档完整的重要性和意义，相关人员要时刻把文档作为一个工作依据这样的重要来做。具体操作来说就是：项目内文档不能缺少，并上传到文档库，相关项目中CVS库。

　　需求文档(原始需求资料收集)，需求说明书

　　设计文档，

　　测试文档

　　反馈文档，测试问题列表;客户反馈记录。

　　项目里程碑定义模糊?对于达到或者实现的目标严格定义，不能陷入无限的迭代中。

　　知识点学习：

　　项目管理的三个重要概念：检查点、里程碑、基线

　　项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，我发现很多人对这三个概念理解不准确，更不知道如何进行控制。因此把这三个概念论述得比较准确的一段文字贴出来，帮助大家理解。

　　这三个概念分别是： 检查点( CheckPoint )、里程碑( Mile Stone )和基线( Base Line )，他们一起描述了在什么时候( When )对项目进行什么样控制。

　　检查点

　　指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个 固定 “ 采样 ” 时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见 的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。

　　里程碑

　　完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：

　　情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前 3 天你们可能都挺悠闲，可后 2 天就得拼命加班编程序了，而到周末时 又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。

　　情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即 时修改;周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备 测试案例，周五完成测试;一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。 第二种方式增加了 “ 需求 ” 和 “ 设计 ” 两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其实有很大意义：首先，对一些复杂的项 目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间 “ 交付物 ” 是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间 想知道 “ 他们做的怎么样了 ” 是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问 题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人 在工作时都有 “ 前松后紧 ” 的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理 “ 粒度 ” 。

　　基线

　　指一个(或一组)配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些 重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。

　　重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。

工程造价项目管理制度

　　工程造价管理是施工阶段的重要组成部分，是施工企业内部在工程合同的价格控制下依法得到合理利润而开展的管理活动，是施工管理的核心。现在根据我们目前的工程状况及组织架构情况，从几个方面来阐述工程造价有关管理规程。

　　一、合同管理

　　从目前看，施工企业合同管理亟待加强，在对强势的建设单位时，已经有很多对施工方不利的条款，施工方应仔细研究分析，也要灵活对待，力求减少经济损失。对发现的问题进行论证，找出解决问题的办法。

　　1、总包合同在签约阶段:先由预算部牵头组织项目经理、材料经理，在公司内部进行合同条款的讨论，再由项目经理组织预算部、材料经理与建设单位有关人员进行合同条款协商，并把讨论主要问题汇报于严银峰总经理(下面简称“严总”);如果管理层面经过多次努力仍不能解决的问题，再由严总出面与建设单位协商解决。

　　2、总包合同在实施阶段:预算部和项目经理应对合同主要内容有深入的了解及掌握，相互之间应做到良好的沟通;在每个项目开工时，预算部和项目经理、生产经理、资料员需开会讨论项目的具体操作及注意事项，以做到“防患于末然”。项目经理在生产过程中应贯穿“工程造价”这个主线，也就是生产过程中的“工期、质量、成本、索赔资料”。

　　3、分包合同，目前仍由项目经理、材料经理实施，但要从形势上及程序上要规范化管理。

　　二、工程造价资料管理

　　工程造价资料，是工程竣工结算的基本条件，也是造价产生的重要依据;施工企业人员必须重视这个工作。在审计结算时，建设单位及审计单位只根据竣工图及资料来进行审计活动，不会根据实际操作来进行审计，他们要的就是依据甚至是咬文嚼字，否则很难算到。

　　1、施工方案施工前，要结合施工图纸及现场实际情况、自身的机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套切实经济可行的施工方案。该施工方案是工程实施的行动纲领，是竣工结算的依据之一。现从在施工的几个项目中总结，编制施工方案需要注意以下几点:

　　1、1土方工程;挖土(若有几次翻驳需写出)、运土(运土公里数)、填土的具体过程，土质的情况介绍;

　　1、2大型机械的使用名称及数量;1、3施工平面布置图，包括塔吊与人货电梯的布置个数;

　　1、4二次结构的预埋或种植钢筋(最好写种植钢筋)、受力钢筋主筋的连接形式(细钢筋最好写电渣压力焊或直螺纹连接);

　　1、5砼面及加气砼面刷界面剂一道;施工方案在初稿出来后，需及时交予预算部看，沟通之后再交与监理单位。

　　2、图纸会审图纸会审，在施工企业管理工作中，也应当做重要工作来抓;在施工过程中，施工单位与建设单位谈任何要求都很难，而把问题在图纸会审中给予认可，则相对容易些，施工企业技术人员应抓住机会尽可能提出对自己有利的施工作法，包括结构调整。这里主要提醒以下几点:

　　2、1地下室砼抗渗:是否包括顶板及内墙、是否写“掺”膨胀剂;

　　2、2工程预制管桩的砼填芯深度:因图纸只写按图集，而图集的砼填芯深度是1~2这就需要明确具体深度;

　　2、3二次结构的预埋或种植钢筋(最好写种植钢筋)、受力钢筋主筋的连接形式(细钢筋最好写电渣压力焊或直螺纹连接);

　　2、4二结构的设置，包括构造柱、圈梁、过梁、窗台梁、腰梁、止水带及砖垛<120(300)，在图纸表达较为完整的情况下，最好写执行“江苏住宅工程质量通病控制标准”dgj32/j16-2005;

　　2、5挑檐及挑出墙面砼构件模板是否能方便拆除，否则就提改用其他作法(一次性摊销一般设计院不管);

　　2、6砼面及加气砼面:刷界面剂一道;

　　2、7砼楼地面描述要完整:随捣随光、按规定留设分格缝;

　　2、8内外墙涂料、乳胶漆面，应注意是否写明满批白水泥腻子二道;

　　2、9成品烟道、成品塑料滴水线是否有注明;外墙保温水泥砂浆刮糙层

　　2、10建筑作法是否完善;包括地下室、地上部分的室外、室内地坪、内墙及顶棚是否分部位分不同作法描述清楚;

　　3、工程联系单、技术核定单在工程生产过程中，由于图纸的不完善及建设单位、分包单位的繁琐复杂性、每个工程的特性，必定会产生工程联系单、技术核定单;工程联系单分为建设方与施工方分别发出的。这些单子也构成结算的主要依据。

　　3、1技术核定单，相对简单些，由设计院发出;而工程联系单，相对复杂些，要多分析多研究。

　　3、2由建设方发出的联系单，施工方应该及时跟进，是直接按联系单实施，还是不便实施，若是不便实施，需及时回复，以免责任在我一方。

　　3、3由施工方发出的联系单，需有专人负责;在联系单管理上，必须编号，每次发出的单子，都必须有监理方、建设方人员在签收本上签字，同时施工方资料员留备份一份(因为建设方的回复时间都很长)。

　　3、4施工方的联系单描述要灵活、要相对完整;描述的原则，一有利于施工生产，二有利于结算;三能够不担当过错。总之，以经营管理为中心，以节约成本为目的。

　　3、 5根据我司目前人员情况，联系单内部流程:项目经理(资料员)写好→预算部与其沟通并修改→资料员→登记上报监理、建设方，项目经理(资料员)在上报以后，得及时跟进催促(按合同规定14天内必须回复)。若1个月左右还没回复，施工方应发函或在工程例会上继续提出(不论哪种形式，要以文字方式表达)，在结算发生纠纷时，使施工方不至于处被动地位，至少有依据争辩。

　　3、6联系单必须由建设单位项目经理(合同指定人)签字并加盖“建设单位公司公章”，方能成立有效。

　　4、签证单签证，也成索赔，是构成工程造价的重要要部分。索赔是建立在合同的基础上，这就要求项目经理和预算人员对合同基本条款及涵盖内容有较深入的了解，认真细致地发现和寻找索赔机会，具体问题具体分析，灵活对待。

　　4、1工程索赔分为费用索赔、工期索赔。两种索赔同等重要，工期索赔表面上看仅是对工期延长的要求，实际上它也和造价紧密相连，由于材料价格的极不稳定，且合同结算条款中一般规定“材料价格取定，按施工期间平均值”，这就要求我们必须认真对待“施工期间”的范围。

　　4、2签证单，需有专人负责，及时发出索赔意向(根据合同里规定时效性);在签证单管理上，必须编号，每次发出的单子，都必须有监理方、建设方人员在签收本上签字，同时施工方资料员留备份一份(因为建设方的回复时间都很长)。

　　4、3施工方的签证单描述要灵活、要相对完整;描述的原则有利于结算和能够较顺利的签下来。

　　4、 4根据我司目前人员情况，签证单内部流程:项目经理(资料员)写好→预算部与其沟通并修改→资料员→登记上报监理、建设方，项目经理(资料员)在上报以后，得及时跟进催促(按合同规定14天内必须回复)。若1个月左右还没回复，施工方应发函或在工程例会上继续提出，这在结算发生纠纷时，使施工方不至于处被动地位。

　　4、5签证单必须由建设单位项目经理(合同指定人)签字并加盖“建设单位公司公章”，方能成立有效。

　　5、开竣工时间工程必须有完善的开工时间、主体封顶时间、竣工时间(我方已完成，不包括分包单位是否完成)相关资料;这些资料在报给建设单位时也需经过项目经理、预算部审查后再报与建设单位。

　　三、工程进度款管理

　　1、由各项目经理具体负责申报工程进度款，同时将申报“工程进度款”复印件给预算部一份;工程进度款的跟进由项目经理(材料经理)负责。

　　2、若建设单位在超过合同规定一定时间(1个月左右)还没支付工程款，施工方应发函或在工程例会上提出。

　　3、建设单位的每次付款时间及额度(可用付款支票的复印件)由项目经理交与预算部一份，预算部据此汇总，将来用于结算的纠纷(说明建设单位违约)。

　　四、成本控制管理

　　工程项目成本控制是整个施工过程中的一个重要内容，它关系到施工项目是否盈利。在工程总价承包的情况下，成本越低，盈利越高。成本控制是和质量控制、进度控制一起同步地进行，成本控制分为人工费、材料费、机械使用费、间接费用。

　　1、我司目前人工费、材料费、机械使用费主要由项目经理和材料经理共同把握，在人工使用方面应采取合理进行劳动组织，在机械使用方面应充分利用现有机械设备，合理安排机械的进出场时间，合理调度和充分利用，减少设备的闲置。每个项目，应采取独立成本核算(周转材料、机械设备综合计算)

　　2、材料费约占整个费用的60%~70%，节约材料，建立完善的采购和收发料制度十分必要。混凝土、钢筋、砖砌块大宗材料，工地实际采购数量应与预算部门计算的预算量相互检查，保证数量的准确性。

　　五、预结算管理

　　随着建筑市场的竞争越来越激烈，施工企业为了占领市场，承包到工程项目，往往以低价中标签订合同。然后靠对工程精心施工，降低成本取得一定的经济效益，而降低成本在很大程度上依赖于施工预算的管理。工程预结算管理始终贯穿于整个建设项目工程全过程，自工程招投标开始，至整个工程竣工结算为止。

　　预结算工作以预算部为主，项目经理和资料员配合。1、工程开工时，预算部需提供每个项目的预算，因我司目前承接的主要是土建及部分安装，土建部分可以分为主体结构和其它两部分，到主体结构封顶阶段，土建主体部分预算，再随实际施工期间调整材料预算价格(注意工期不能拖久，否则无意义)。这样一方面利于项目成本的控制，另一方面有利于将来结算的预期控制及资金的计划安排。

　　2、施工过程中，预算人员必须与施工技术人员、材料机械人员密切结合，互相了解，出现的问题可以随时与项目经理、材料经理沟通，及时改正、准备有利于施工方的基础资料。要加强索赔意识及熟悉索赔程序，实施索赔并跟进。

　　3、竣工结算时工程造价是工程造价控制的最后一关，结算质量的好坏，将直接影响工程的利益。

　　3、1收集整理编制完整的竣工结算资料，是做好竣工结算工作的基础。任何一个项目，在编制结算时都要以相关资料为依据，工程任务完成与否要以施工图和竣工图为依据，工程的工期、成品质量、材料价格、费用的结算方式等要以工程承包合同、相关协议、补充协议为依据。

　　3、2绘制竣工图，一定不能遗漏，要全面完整;所有资料如图纸会审、技术核定单、工程联系单、签证单要完整且必须要有建设单位签字盖章。主体结构的“砼配合比通知单”、工程例会(重要部分)、工程进度计划表均需交与预算部。

　　3、3预算人员根据完整的资料进行结算工作，发现问题及时与有关人员沟通，最终结算稿时上报严总，必要部分与项目经理、材料经理沟通;同时与预算做对比分析，以便杜绝问题和为其它工程的开展提供有益帮助。

　　六、其它管理

　　1、安装工程的管理安装工程结算主要取决于材料价格;我方现承建的雅都广场、滨河名墅、豪门府邸三个项目均有普通的水电安装工程，建设单位都要求施工方报材料品牌，但施工方一旦报材料品牌并经过核价，在价格方面利润就微乎其微，所以在安装材料管理方面需要项目部与预算部的密切合作。安装材料的原则:灵活处理，若建设单位一再给我们提出报送材料品牌及核价，就适当报些材料(权重较小的材料)，若建设单位抓的不紧，就拖延;另建议工地用安装材料是否考虑几种品牌搭配，取较好的品牌做进资料里，结算时由预算部提供给审计方

　　2、钢筋下料单项目的钢筋下料单应完整保存，尤其是即将开工的“豪门府邸”，须分栋号(每种房型选一个做典型代表)完整保存并交与预算部。

　　3、工作的移交项目经理、预算员、生产经理、技术员、资料员在离开本公司时，工作应按规定移交，移交完毕后再转至财务部结算工资。

项目组织实施方案

　　六、宣传和总结

　　各项目执行组织或团队要充分利用广播、电视、报刊、网络等新闻媒体和明白纸等多种形式，大力宣传项目的意义、资助内容和申请办法，及时宣传报道项目开展情况和社会效益，引导广大社会力量积极参与，以让全社会更多地关注、了解和支持社工服务组织发展。

　　各执行组织或团队要及时收集视频、音频素材，整理典型、感人事例，建立专门项目宣传档案，定期向我会项目办公室报送项目简报。在开展项目宣传活动等时，要注明“济南市支持社会组织参与社会服务示范项目”标识。

工程项目管理制度

　　第一章总则

　　第一条为了规范和加强公司建设工程管理工作，提高建设工程施工项目管理水平，确保公司建设工程质量，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应社会主义市场经济发展的需要，结合公司现实情况，特制定本管理制度。

　　第二条本管理制度适用于股份公司及公司所属矿的新建、扩建、改建等建设工程(包括矿、土、安)的施工项目管理。

　　第三条本管理制度明确了建设工程管理的责任制，以增强各级管理人员的责任性;明确工程质量管理及验收的内容、程序等。

　　第二章单位工程开工申请制度

　　第四条按照科学管理、合理组织施工的原则，要求施工单位在单位工程开工前，必须达到必备的开工准备条件。

　　第五条施工单位准备开工时应向建设单位申报开工报告，建设单位派工地代表对开工条件进行考核，所有考核项目全部达到合格后经建设单位主管部门批准后交付施工单位执行。

　　第六条施工单位应按照协议书约定的开工日期开工。施工单位不能按时开工，必须在约定的开工日期前7天，以书面形式提出延期开工的理由和请求，经建设单位确认后，工期相应顺延。建设单位不同意延期或施工单位未在规定时间内提出延期开工请求，工期不予顺延。

　　第三章施工图设计技术交底与图纸会审制度

　　第七条设计技术交底与图纸会审是保证工程质量的重要环节，也是保证工程顺利施工的重要步骤，各有关单位必须认真执行。

　　第八条技术交底与图纸会审的前提条件:

　　1、设计单位必须提交完整正式的施工图纸。

　　2、在技术交底与图纸会审之前，各有关单位工程技术人员要认真审图，并提出初步意见。

　　3、在技术交底和图纸会审时，设计单位必须派负责该项目的项目负责人和主要设计人出席，技术交底和图纸会审一般应在工程开工10天之前进行。

　　第九条设计交底与图纸会审工作的程序:

　　1、设计单位介绍设计意图、工艺要求、布置与结构设计特点和施工单位应注意的事项。

　　2、建设单位和施工单位提出图纸中的疑问、存在问题和需要解释说明的问题。

　　3、设计单位答疑。

　　4、建设单位对提出的问题进行研究与协商，拟定解决问题的方案。

　　5、建设单位负责写出技术交底和图纸会审纪要，并经各方签字。

　　6、图纸会审纪要应作为设计文件组成部分存档。

　　第十条图纸会审重点内容:

　　1、图纸是否经过设计单位按图纸划分经各级人员正式签署。

　　2、施工图与设备、特殊材料的技术要求是否一致。

　　3、设计与施工主要技术方案是否能相适应，对现场条件有无特殊要求。

　　4、预制构件、设备组件及现场加工要求是否能符合现场施工的实际能力。

　　5、各专业之间及设备和系统施工图设计之间是否协调，例如设备外形尺寸和基础尺寸、建筑物预留洞孔及预埋件与安装图纸要求、设备与系统连接部位、管线之间相互关系等。

　　6、施工图之间、总图和分图之间、总体尺寸与分部尺寸之间有无矛盾。

　　第十一条对会审中有可能出现的设计修改，由原设计单位按设计变更管理程序提出设计变更，经建设单位签证后交施工单位执行。

　　第四章施工组织总设计编报与审批制度

　　第十二条工程开工前，承建单位必须编制施工组织总设计，经单位技术负责人审批后，提交建设单位会审。

　　第十三条施工组织总设计会审工作，由建设单位主持，质监单位、施工单位、设计单位共同参加。会审后，由建设单位形成会议纪要，经各方签字后作为正式施工的依据。

项目管理机制

　　1.1.施工全过程管理机制1.1.1.项目汇报机制l《项目周报》：由项目经理或组长出具，汇报本周工作，下周计划以及需要关注事宜。

　　l《项目半月报》：由项目经理或组长出具，向甲方及高层汇报项目半月工作及下月计划，以及需要高层关注的事宜。

　　l《周计划》：项目组内成员每周五向项目经理或组长提交《本周工作汇总报告及下周工作计划》，项目经理或组长根据实际情况安排下周工作。

　　l《月计划及预算：项目组内成员每月日向项目经理或组长提交《本月工作汇总报告、下月工作计划》以及《下月开支预算》，项目经理或组长根据实际情况安排下周工作。项目经理或组长整理部门月计划，月汇总报告及下月预算报知总部高层及财务，方便公司安排。

　　l项目例会：项目每周一及周五召开项目组例会汇总报告上阶段问题，安排下阶段工作，会后生产《会议纪要》，发项目经理或组长及与会所有。

　　l特殊情况：如遇到会影响项目进度或产品质量以及涉及资金方面的问题，需及时向直属领导汇报。

　　1.1.2.项目交流机制l项目接口：一般项目设立一个统一接外口人员，交流问题由对外接口统一对接，特殊项目可在项目经理或组长下设立一到两个技术人员作为对外接口，方便技术交流。

　　l问题交流表：通常情况下项目对外交流统一采用《问题交流表》的形式，技术人员将需要交流问题发至项目经理或组长处，表内注明问题发起人，答复人，发起时间，答复时间，项目号，问题描述，问题反馈描述，附件等，由组长统一发出。

　　l特殊交流：如遇到特殊情况或特殊问题，在领导授意的情况下，非接口人员可直接与外部人员沟通，沟通后需及时将信息反馈至项目组备份。

　　l开会交流：根据实际情况，项目经理或组长可根据项目需求安排会议，与甲方或其他合作方沟通，会议必须提前一周上报，以便总部协调安排。

　　l交流规范：所有技术邮件及传真未经上级领导批准，不得由接口以外的人员发出，所有接口人员发出的文件必须有备案，以供查询。

　　1.1.3.施工全过程管理机制：人员管理l项目组所有成员听从项目经理或组长的安排，有任何问题直接向直属领导汇报。

　　l按计划完成上级及项目组预订任务，如有延期及时上报。

　　l每月进行员工绩效考核，考核结果直接与奖金和级别挂钩。

　　l其他管理参照总公司管理机制。

　　l项目内所有员工根据分配的任务包安排进行工作，问题及延期原因归属，进行严格问责，予以相应的处罚。

　　l所有项目方面影响项目进度、预算、人员配置等方面的改变，必须以《项目通知单》的形式发出！

　　文件管理l所有制定范围内的文档，必须在指定时间汇总至制定人员处，详见企业文控制度。

　　资金管理l项目备用金：项目备用金用于项目继续物资加急采购，小批量物资采购，深圳日常开销等用途，由总公司指派专人管理。

　　l其他支出：其他常规支出按总公司采购及费用支出流程执行。