企业改革与管理
经济管理促进企业发展刍
经济管理与企业发展有着内在的紧密联系，经济管理是企业发展的基础，它可以为企业营造良好的发展环境，而企业发展反过来促进着经济管理模式及理念的更新发展。我国多数企业的经济管理目前都存在管理制度、管理模式上的问题，要想适应新的经济发展形势，就必须转变经济管理理念和经济管理模式，加强内控制度，培育先进文化以吸引人才。
经济管理；企业发展；内在关系；模式创新
（一）经济管理。
通常来说，经济管理是指经济管理者为实现预定的目标，对社会经济活动或生产经营活动所进行的计划、组织、指挥、协调和监督等活动。实际上，经济管理是经济管理者对于各种经济活动的管理过程。从广义上讲，经济管理主要有以下几个方面的作用：
第一，经济管理可以使潜在生产力变为现实的生产力。不相干的生产要素之间不会自动相互影响形成生产力，只有通过生产经营管理，才可以将不相干的生产要素人为地组合成一个有机整体，产生生产力。
第二，经济管理推动着整个人类社会的进步。人类生活在自然界的包围之中，人类改造自然不断进步的动力一方面来自于人类劳动技能的提升，另一方面则来自于管理者的智慧。经济管理者的管理水平越高，则各个生产要素之间的联系就越紧密，此时人与人、人与物、物与物之间的结合与搭配也就更加科学，从而工作效率提高，形成巨大的经济效益。
第三，经济管理使得科学技术得到广泛应用。人们常说，科技是第一生产力，但是科技转化为生产力的前提是科技可以得到科学的管理。通过科学高效的管理，再加上先进的科学技术，二者之间的搭配便可以形成一股巨大的发展力量，在科技得到应用的同时，也使得整个社会都处于一种进步之中。
第四，经济管理影响着总体经济发展能力。经济管理需要处理多方面的事物，同时也要调节各个生产要素之间的关系。劳动者、劳动工具、劳动对象、生产技术以及生产管理是经济管理中五个必要的生产要素，这五个生产要素在经济管理中并不是简单的相加，经济管理的水平高低影响着五个生产要素之间的配合，因此，经济管理水平影响着经济总体的发展能力。
（二）企业经济管理。
从经济管理的定义中可以看出，经济管理将自然科学与社会科学有机地融合在了一起，其重要侧重的研究点在于实践经验的总结。从宏观的角度讲，经济管理是政府对于整个国家的国民经济进行指导调控的管理行为，从微观的角度讲，经济管理则是企业或者某些经济组织为了集团组织利益而采取的管理活动。套用经济管理的定义，企业经济管理就是企业经济管理者为达到预定的目标对企业生产经营所采取的计划、组织、协调、控制、指挥等活动[1]。
就企业的经济管理而言，其主要围绕企业内部各方面因素来进行经济核算活动的开展，其最终的目标就是实现企业内部组织和资源的最大程度利用，使得企业活动向着企业目标不断迈进。具体而言，企业的经济管理活动涉及到多方面的内容，经济管理多元化的特性使得经济管理在公司内部的表现形式多种多样。经济管理带有很大的利益性质，因为企业运营的最终目的就是实现利润的最大化，因此，在经济管理中，管理者多应用薪酬、奖金和奖惩等手段来调动企业利益链中员工的工作积极性。为了能使得企业的发展处于一种融洽的氛围中，经济管理者必须从中做出调节，除了通过一些奖惩手段来提高工作人员的积极性意外，同时还要采取各项活动来激发工作人员的工作热情。
（一）经济管理是企业发展的基础。
追求经济是企业发展的目标，则经济管理是企业发展的基础，只有懂得如何管理经济的企业才能在发展中奠定基础，在不断的完善之中实现企业发展的目标。加强企业的经济管理，不仅是企业健康运营的需要，同时它关系到企业的生存和发展。当前我国经济正处于中高速的发展时期，虽然经济增长的速度非常快，但是与西方发达国家相比，我国企业的经济管理还存在很多的问题。有的企业法人代表经济管理意识不强，把经济管理只是简单的认为财务管理，更加注重于企业业务的发展，追求一时的经济发展，缺乏长远的经济管理规划。
在经济快增长的环境中，这就导致了企业在经济发展战略、企业融资运营等方面出现各种各样的问题。另外，资源配置、人员安置以及企业的财务管理同样也是企业经济管理的重要组成部分，企业的经济管理会从整体上影响着企业各项资源的使用效率，如果企业不能正确的使用各种资源，发挥其应有的作用，企业的经济效益会受到严重的限制。经济管理从企业战略与长远发展层面进行调控，在市场经济日益发展完善的情况下，经济管理对于市场也产生了深刻的影响，同时也将促进企业管理模式的优化。激烈的市场竞争要求企业建立起规范的经济管理制度，严格企业内部经济管理的控制与监督，合理开发和利用人力资源优势，发挥资金的最大使用优势并有效防范企业的财务风险。
（二）经济管理可以促进企业良性发展。
在企业经营发展的初期，特别是在一些中小企业中，管理者往往更加关注于企业业务的开展与市场的拓广，而对经济管理的必要性和重要性认识不到，这是由于企业发展的特点所决定的。当企业发展到一定的规模和阶段时，随着企业成本的加大以及获取利益的增加，企业经营管理中的一些弊端逐渐显现，企业在运营中就可能出现各种各样的问题。
所以为了企业能够恢复到正常的经济运作当中，企业的经济管理者开始学习先进的企业经济管理理念，并结合企业实际的情况去筹划企业发展的未来道路。合理的经济管理策略使得企业处于正确的发展方向引导下，并且随着企业经济管理制度的建立以及完善，企业的发展逐步踏入正规，顺利度过转型期。
（三）经济管理是企业发展的产物。
从某种意义上讲，经济管理是企业发展到一定阶段的必然产物。上文中讲，当企业初始发展时，尤其是在一些中小企业中，管理者无暇顾及经济管理，而且发展初期的企业规模比较小，人力物力及其他各种资源都很有限，即使不采用科学的经济管理制度也能将各种资源、各种因素统筹规划，因此，这时经济管理对于企业发展的好坏的作用不明显。但当企业发展到一定规模时，因为企业缺乏更加科学有效的管理，企业发展的各方面问题开始显露出来，随着投入与收益的同时增加，企业必然会产生一些明显的变化：完善诸如财务人员岗位职责制度、经济管理制度等综合性的管理制度，加强公用车辆使用、人员接待等相关性的管理制度，加强邮资费、电话费、办公费等单项的管理制度等等[3]。
这些制度的确立都是为了建立一个井然有序的企业运行模式。随着企业规模的不断扩大，经济问题与财务问题也将会成为企业发展的难点。此时，必须引进专业的人才进行规划，进行广泛、深入的经济管理改革。比如，在财务管理方面，可以引入一些财务管理的自动化软件，协助工作人员完成报表、数据分析等工作。利用自动化的办公软件对普通事物进行处理以及对数据进行分析，可以帮助工作人员实现财务管理的效率和质量。财务管理只是企业经济管理的一种重要方面，以其为例可以说明经济管理的一些思路和方面，将经济管理的各个方面都采用相通的方式进行改革时，经济管理的水平便会得到明显的提升。
（一）对经济管理认识不足。
在企业发展的初期，尤其是在一些中小企业中，管理者往往认识不到经济管理对于企业后续发展的重要性。但是在新的经济发展形势下，各个中小型公司之间的竞争也变得越来越激烈，科学的经济管理制度和管理策略对于提高企业的竞争力有着重要的作用。
早期的企业发展过程中，经济管理对于发展初期的企业或者一些小型的企业作用不明显，但是随着经济的快速增长以及行业的白热化竞争，经济管理的优势在企业发展初期就开始显露，而且经济管理制度和经济管理模式可以为企业发展奠定一个良好的基础，为企业的后续发展提供坚实的力量。
（二）经济管理模式相对落后。
目前，在很多企业的经济管理中仍然采用传统的经济管理模式，在生产经营过程中，粗放型经济管理现象非常严重。在这种经济管理模式中，企业往往片面的追求生产和销量，盲目的追加投资，最终却导致了企业收益降低。在企业管理的内部，缺乏一整套的经济管理制度，各个部门的职能和工作目标虽然很明确，但是各个部门之间的沟通交流却不通畅，即各个部门之间缺乏交流合作的机会，于是出现了各个部门各自为政的现象，影响了企业整体效率的提高，无法使企业的经济效益最大化。企业经济管理的理念是出于不断发展的状态之中的，因此，企业也不能一劳永逸，企业的经济管理模式也应该与时俱进。
（三）企业经营管理组织效率低下。
企业经营管理组织形式是企业经济管理落后的重要因素，目前经营管理组织效率低下主要表现在以下方面：
第一，企业的高层领导管理半径过大，无法对于超过管理范围的事物做出专业性的指导，因此，企业的决策就有偏颇的可能。
第二，企业的经济管理组织模式单一，传统的“直线职能制”模式已经不在适用于当下的企业经济管理中。
第三，经济管理工作中收集到的数据与各类信息往往与实际情况有较大的差距，当企业高管依据这些数据做出决策时，失误率较高。
第四，传统模式下的企业经济管理组织的适应能力较差，每当发生一些突发情况时，管理组织的解决能力不足，反应速度迟缓，工作效率低下。
（四）企业文化建设和信息化建设比较滞后。
文化是一个企业发展的灵魂，独立有特色的文化能够为企业保持一股生生不息的力量，因此，企业管理的核心也应该是文化的建立与培养。目前我国很多的中小型企业没有形成属于自己企业文化，企业的发展根基不牢固，无形中导致了企业的核心力量不稳定，经济管理的工作偏离了企业发展的方向，阻碍了企业的进步。
另外，随着信息技术的不断进步，各行各业的信息化水平都在不断提高，企业信息化建设的步伐如果慢于社会整体的建设步伐，就有可能导致企业各类信息数据的采集不全面、不正确。而且缺少信息化技术的支撑，企业对于事物的处理速度和处理质量明显下降，从而导致企业做出的各项经济管理决策不准确且不能适应经济发展中的各种变化。
（五）企业的人力资源管理不尽合理。
新经济形势下，各个企业都加强了人才的引进和培养工作，但是在不少的企业中，人力资源的管理仍有不合理之处，其主要表现在以下几个方面：
第一，企业对于经济管理工作人员的培养力度不够。经济管理的理念、方法和模式一直处于不断地更新之中，如果仅靠企业工作人员利用业余的时间来学习新知识、新方法，这不能满足企业经济管理的创新需求，因此，企业要定期邀请专业学者来对企业在职人员进行培训，以跟随经济发展的潮流。
第二，企业应该广纳人才。就企业的经济管理工作而言，除了要对在职的工作人员进行培训外，还应广泛的聘请有知识、有才能新员工，为企业的经济管理注入新生力量。
第三，企业缺乏长久有效的激励机制和绩效评估机制，企业员工没有向心力和凝聚力。
（一）转变理念，促进经济管理模式创新。
企业的长远发展必然离不开有效的经济管理，企业要想在激烈的竞争中占有一席之地就必须转变经济管理理念和经济管理模式。首先，企业应该制定出规范的规章制度，学习先进的经济管理观念。其次，企业要加强对经济管理工作人员的管理和培训，在相关法律法规的允许范围内，根据自身企业发展的实际状况，制定出符合企业发展的经济管理模式。
在市场经济的作用下，传统的粗放型经济管理模式已经很难适应当下时代的要求，经济管理模式创新应该逐步向集约型管理模式转变。经济管理模式创新重在转变，这一转变应该以以下三个方向为指引：
第一，模式的转变应该提高经济管理的科学化水平。模式转变的前期应确立好发展定位、明确企业的发展方向，对于企业所拥有的以及潜在的市场进行深入的科学调研，把握行业发展动态，抓住发展机遇。要加强成本控制，强化质量监督机制，不断地规范管理制度，为企业实现长久发展的战略目标奠定基础。
第二，良好的经济管理模式应该为企业员工营造出良好的工作氛围。团结协作的工作氛围可以给予员工愉快感，促进员工工作的积极性，端正其工作态度，充分发挥出员工的工作才能。
第三，在营造良好工作氛围的基础上加强企业团队建设。增强团队合作，为企业凝聚发展的中坚力量，为实现共同奋斗目标而努力。社会在不断发展变化，市场也在不断发展变化，因此，企业的经济管理模式也不是一成不变的，经济管理模式要在市场的需求引导下进行不断地完善和改进，在新的经济管理模式实施后，要对经济管理模式中存在的问题进行收集和反馈，针对存在的问题进行有效的调整。
（二）强化内控，提升企业自身素质。
信息技术的发展以及各行各业对于信息技术的应用催促着企业的经济管理也采用信息化的管理模式。信息化的管理模式确实对于当今时代的企业管理有所帮助，它可以提高企业经营管理的水平，一方面可以减少企业管理出现的误差，另一方面可以获取准确的信息，有效地规避企业经营风险，加大对市场的控制力度。加强企业的内部控制，就要增强内部文件在企业内部传递处理的时效性，是经营者能够全面掌握企业的运营状态，是干部职工能够获取到企业发展的信息，在增强企业决策者决策的准确性的同时，也增强企业员工工作的主动性。
企业内部控制制度的确立可以为企业树立起良好的形象，增进政府、企业、客户三方之间的联系，搭建起互惠互利的发展平台。企业内部控制制度是为了加强经济管理中各个环节的控制，其涵盖了与经济管理相关的众多领域，如金融、营销、投资、市场、法律、信息等方面。加强企业内部控制对于工作人员也提出了更高的要求，工作人员必须具备相应的组织、协调和指挥能力，因此，企业内部控制制度的建立重点在于全能型人才的培养。
（三）以人为本，加强企业文化和人才工程建设。
企业文化的建立与企业经济发展有着紧密的联系。文化对于一个人有着潜移默化的影响，因此，企业文化对于人才的培养是一种无形的力量。先进的企业文化可以让优秀的企业人才看到企业未来的发展方向，从而对自己人生做出合理的规划。因此，企业在发展中要培养一种企业特色文化，用先进的文化吸引优秀的人才，用优秀的人才为企业文化增添一份特色，以此相辅相成、相互促进。
文化管理应该与企业发展战略相结合，充分发挥其导向、约束、凝聚和激励的作用，使企业经济步入一个良性发展的轨道。人才引进、人才培养方面，要深化人事管理制度改革，利用各种优惠政策和措施，大力吸引海内外的优秀经济管理人才的加入，为加强和改善企业经济管理提供人才的支撑。要坚持以人为本的企业经营理念，积极地鼓励经济管理人才进行制度创新、理念创新，并积极的对于科学有效的创新进行推广试行，激发优秀人才的工作积极性和创造性，最大程度地发挥优秀人才在企业经济管理中的科学作用。
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深化国有企业改革工作心得体会
国有企业的发展在国民经济中的主导地位，是由中国特色社会主义制度所决定。全面建成小康社会，根本在于发展。只有深刻领会“四个全面”的实质和内涵，按照国家的总体部署，着力做好深化国有企业改革这篇大文章，才能确保实现中华民族伟大复兴中国梦和全面小康的目标。
一、为什么要深化国有企业改革
国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。经过多年改革，国有企业总体上已经同市场经济相融合。同时，国有企业也积累了一些问题、存在一些弊端，需要进一步推进改革。
我国经济发展进入新常态，正处在爬坡过坎的关口，体制机制弊端和结构性矛盾是“拦路虎”，不深化改革和调整经济结构，就难以实现平稳健康发展。
当前，我国经济从高速增长转向中高速增长，从规模速度型粗放增长转向质量效率集约增长，从传统增长点转向新的增长点，一系列趋势变化说明，我国经济正在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化。发展机遇和风险挑战前所未有，改革已经进入“攻坚期”和“深水区”。破除发展中面临的难题、化解来自各方面的风险和挑战，推动经济社会健康发展，除了全面深化改革，别无选择。
二、深化国有企业改革的目的和方向
道路决定命运，方向决定成败。要高度重视、自觉维护国有企业的地位作用。改革的目的是要进一步增强、更好发挥国有企业的作用。无论怎么改革，国有企业的地位作用不可消弱、不可动摇、不可替代。推动经济社会持续健康发展，必须继续坚持“两个毫不动摇”，即毫不动摇巩固和发展公有制经济，坚持公有制主体到位；毫不动摇支持、引导非公有制经济发展，激发非公有制经济活力和创造力。
我国是社会主义国家，生产资料公有制是社会主义制度的经济基础，公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度是中国特色社会主义制度的重要支柱，也是社会主义市场经济体制的根基。我国宪法规定“国有经济，即社会主义全民所有制经济，是国民经济中的主导力量。国家保障国有经济的巩固和发展。”国有企业属于全民所有，是生产资料公有制的重要实现形式，是坚持社会主义基本经济制度的坚强基础，是国家引导、推动、调控经济和社会发展的基本力量，是实现广大人民群众根本利益和共同富裕的重要保证。要实现国家发展战略，有效调控宏观经济，保障经济可持续发展和社会良性运行，让人民更好分享改革发展的成果，最可靠、最雄厚、最先进的物质力量就在国有企业。通过深化改革来加强国有企业，不断发展壮大国有经济，确保国有经济控制国民经济命脉，对于建立社会主义市场经济体制，发挥社会主义制度的优越性，提高人民生活水平，增强我国的经济实力、国防实力和民族凝聚力，具有关键作用。
三、深化国有企业改革的思路和重点
进一步深化国有企业改革，必须按照加快完善社会主义市场经济体制、坚持和完善基本经济制度的要求，把握使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用这“两只手”，以有利于发展社会主义社会的生产力、有利于增强社会主义国家的综合国力、有利于提高人民的生活水平为根本标准，以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为基本要求，以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任为重点，进一步完善现代企业制度。
四、按照“三严三实”的要求，立足于岗位积极响应公司深化国有企业改革工作部署
华能陕西秦岭发电有限公司是一个名副其实的国有企业，生产经营已有四十余年的历史，尽管企业经过不断的壮大发展，但与新形势下深化国有企业改革的总体要求还有差距，仍然存在着市场竞争力不够强，生产经营人员成本高等诸多不利因素。我个人认为公司要持续健康发展，必须以《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》为指导，通过设备改造增强市场竞争力，通过深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，布局好公司发展战略解决生产成本高问题。作为公司基层党员干部必须按照“三严三实”的要求，搞好本职工作。
1、作为基层党员干部，不断加深政治理论和业务学习提高自己，发挥基层党组织在公司改革中的影响力和领导力，使改革不偏离方向。以身作则，通过言传身教积极引导广大党员干部发扬“钉钉子”将神，认真实心踏地投身于公司改革事业中。
2、重新认识自己的岗位职责，做到一岗双责，在抓好部门党建工作的同时积极主动协助燃料部完成安全文明生产等各项工作。管理方式上做到规范化和精细化管理，增强前瞻性、针对性和协同性，努力提高管理效率。注意优化所管部门之间的职责关系，在用人上坚持公平公正公开原则，注重根据个人特点加以培养和分配工作，达到部门形成最强大合力。
3、在工作生活中继续保持谦虚谨慎和严于律己的作风，自觉接受群众监督，严格按照自己的职责权限，踏踏实实做事，清清白白做人，树立清正廉洁的好榜样。从自身部门入手，着力改进“四风”方面存在的问题，形成团结务实的良好团队氛围，搞好燃料部的各项工作。
4、当前我公司正处于发展关键时期，公司发展的道路上不会平坦，各项工作必然会更加艰巨，因此，我要以更加积极向上的精神面貌和踏实务实的工作作风迎接新任务，做到恪尽职守、精益求精，努力做出成绩。
总结：
只要我们能够认真扎实落实《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》的内容，严格按照华能集团、华能陕西分公司深化国有企业改革的总体工作部署，管理创新，坚定信心，公司上下齐心协力，相信秦岭公司通过改革发展，一定能够走向辉煌的明天。
企业管理方案
一、实行“岗位目标”责任制管理
按着工作性质划分岗位责任，确定岗位目标：销售目标、生产目标、工程目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。
二、建设一只“有激情、懂技术、精服务”的营销团队
成立销售公司，根据渠道销售和终端销售的特点，划分为：大沈阳（沈阳、抚顺、铁岭）——终端营销，辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、内蒙区域——渠道销售网络。
三、实施“长效差别激励”制度
一线生产工人：基础工资1800元+满勤奖200元+绩效***元；
生产管理人员：基本工资+产量奖（质量控制）+目标奖
技术人员：基本工资+新产品开发奖+目标奖
质量人员：基本工资+质量目标奖
行政人员：基本工资+工作目标奖
勤杂人员：基本工资+满勤奖
四、强化“第一责任人安全监控”制度
五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法
“一责、一控、一检”——下道工序为上道工序负责制，严格执行过程监控，落实产品入库前终检。
六、车间实施“准军事化”管理
七、加强技术攻关和新产品研发
八、建立“例会管理”体系
建立日常事务处理“日例会”（15分钟——30分钟）、每周生产调度会、每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、经理办公会、车间工人晨会（5分钟-10分钟）。
九、实行定额领料，加强车间成本核算
十、建立考评体系和培训机制
人力资源部门做好日常考评和考核，通过不同形式的培训提高工人的技能。
十一、建立计划管理系统，实现“事前计划、事中管控、事后审计”
十二、安装工程实行“三三项目管控法”
三三项目管控：“工期、质量、安全”，确保工期三因素——人员、材料、资金，确保质量三因素——产品质量、安装质量、管理质量，确保安全三因素——人员安全、材料安全、运输安全。
十三、推行“三心工作法”
“用心经营、用心管理、用心工作”，认真做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。
十四、创建“一严二强三高”的管理模式
创建“严格的纪律，强力的执行力和落实力，高效率、高业绩、高回报”的企业管理模式。
十五、建设一支具有“团结精神、合作态度、真诚内心”的创业管理团队
团结才能生存、团结才能共赢、团结才能发展。
十六、企业应该“强化执行，监管落实”
执行和落实是现代企业管理的关键，科学的管理手段、优秀的营销方案、最佳的生产计划、完善的工作流程，执行的不彻底，落实的不坚决，都是一纸空文，经营管理者最主要的任务就是——执行和落实。
企业管理演讲稿
各位领导：
春节前后，财务部门忙的不可开交，既要盘点一年的成果、又要制订来年预算。作为公司的决策者，你是否考虑实施一场变革来改进公司的财务管理系统，让我们听听顾问的观点。
如果没有绩效管理体系的实质改进，任何机制转变的成果都非常可能走回头路。
失控风险的本质，是各级经营者将局部利益置于企业整体利益之上。他们这样做的动机，是对绩效管理与激励的不满;而他们这样做的机会，是钻了信息不对称与制度松懈的空子。如果企业不触及绩效与激励这一根本点，只采取集中核算与结算的做法，那么仅仅是建立了一个风险防御体系，而没有在动机上杜绝风险。
原先的年度与月度预算都无法避免“年末狂欢”的陋习，因为十二月末是一个真正意义上的截止点。但滚动预测没有这个问题。由于滚动预测的制定并不讲什么截止点，当它被用来作为日常成本费用控制的比较值时，年末加紧花掉预算的行为自然就受到了遏制。
近年来，跨国咨询公司在中国取得了长足的发展。但同时，来自企业与公众的质疑也逐渐增多，比如洋顾问是否水土不服?洋顾问为何方案雷同?洋顾问方案的可实施性在哪里等等。这些质疑综合起来，就是跨国咨询公司在中国所面临的核心问题：如何将国外的成功案例与先进实践，借鉴于国内企业持续的发展过程。从财务管理的角度看这个挑战，关键是要解决以下几个问题。
国内企业当前的主要需求是什么?――主要需求是基本机制转变
什么是机制?它包括：组织架构、组织的管理模式、模式内嵌的管理流程、流程结点上的岗位角色与角色的职责、保障职责履行的绩效管理体系、支撑绩效管理的信息系统(见图)。图中指出，国内企业有两方面必须转变的基本机制：
第一，国内企业原先大都采用科层式组织，也就是横向科室化和纵向层叠化。科层式的问题在于，科室间缺少协作和流程衔接，而层级太多阻碍了总公司实施有效的管理。当国内企业必须改变科层式组织时，因为组织对管理模式、流程、角色职责产生自上而下的影响，会形成一系列变迁―――这是第一类需要转变的基本机制。
第二，国内企业的信息系统原先大都是空白，而绩效管理与激励手段被公认为存在根深蒂固的问题。因为信息系统对绩效管理、绩效管理对职责履行乃至流程执行产生自下而上的影响，所以当信息系统和绩效管理体系转变后，组织、流程、角色职责的转变才不会折返老路――这是第二类需要转变的基本机制。
基本机制的转变仍是国内企业的主要需求，根据我们的估计，国内大中型企业里已经或正在尝试上述第一类转变的，不超过20%;而在第二类转变上有实质进展的就更少―――尤其是绩效管理。如果没有绩效管理体系的实质改进，任何机制转变的成果都非常可能走回头路。这在近几年国内企业一直尝试的集中财务管控上看得很清楚。
多数企业认为，集中财务管控是减少原先多级管理的具体体现。而原先多级管理的主要问题就是信息不对称、制度松懈。因此，集中财务管控的主要措施，就是取消二级核算、集中收支、强化自上而下的制度约束、信息系统集中模式。
但如果只有这些措施，并不能解决企业面临的失控风险。失控风险的本质，是各级经营者将局部利益置于企业整体利益之上。他们这样做的动机，是对绩效管理与激励的不满;而他们这样做的机会，是钻了信息不对称与制度松懈的空子。如果企业不触及绩效与激励这一根本点，只采取集中核算与结算的做法，那么仅仅是建立了一个风险防御体系，而没有在动机上杜绝风险。而且，在一定时间后，单纯的权力集中会使机制僵化、效益受限的问题逐渐呈现出来。因此，绩效管理体系与激励手段的转变，是集中财务管控的核心。
怎样借用国外的成功经验?―――“拿来主义”没有惟一的模式
回顾大量的项目案例时，可以得出这样的结论：拿来是没有惟一模式的，有些只能采用形式、而有些内容与形式兼备;有些只能当做目标模式，而有些当前就能实践运用。
国有企业改制 工作
一是成立国有企业改制工作领导小组，对全县14户国有企业制定了改制方案，并交由职工(代表)大会或股东大会讨论通过。
二是在3年时间内，分批修建廉租房1000余套，用于解决14户企业居住在厂区内需搬迁职工的住房问题。
三是对丝绸公司、航运公司、宏立公司、建安公司、印刷厂等9户企业854人符合提前退休的职工给予享受退休待遇;蚕业总公司和燃料公司2户企业，符合提前退休条件的68人，已上报市人社局审批。
四是对蚕业总公司和机械总厂2户申请破产企业，法院于2010年12月31日宣告企业破产，已进入破产程序，目前正在开展债权人登记工作。
五是完成对粮油工贸有限公司、车辆修配有限公司、印刷厂、丝绸工业有限公司和华丽丝绸的有限公司、水电物资公司等7户资产评估工作，目前正着手进行资产处置。
六是丝绸工业公司和华丽丝绸公司2户企业896名在册职工与企业解除了劳动关系，领取了一次性经济补偿金。
中小企业战略成本管理及建作文
CG股份有限公司起初是一家小作坊，于2000年改制成为民营企业。在2010年11月5日在深交所上市。CG公司是一家以出口为主要方式的农产品深、精加工企业，目前涵盖澳洲、非洲、美洲、亚洲等地，其在农业产品化行业中是龙头老大，主要生产和研发一些天然的物质，共分为四大部分，其中包含80多种产品，响彻海内外的辣椒红色素居于全世界销量的榜首。CG公司始终坚持个体作为企业的一部分，同企业共发展的理念，把健康放在首位，将天然健康的产品带给大家。
一）CG公司战略定位分析
公司主要是以农产品为原料，生产纯天然物质，在我国是大力提倡，在税收上有一定的优惠。从CG公司已经发展到成熟阶段，很显然起初的战略定位已经无法与市场现状相适应，要想有一个更好的发展，公司需要适时的找准自己的战略定位.因此，CG公司需要通过SWOT分析法寻找适合自己的战略定位，从而获得最佳的发展面貌。公司的SWOT分析。（1）CG公司的内部优势分。首先，CG公司的技术先后被国家认可，是国家级高新技术企业，获得多项产品的核心技术，同时还与多所国内知名大学合作，通过实践不断在研发上获得提高，为技术的发展起到一定的支撑作用；其次，公司一直将顾客的满意放在首位，因此在顾客心中的形象十分好；再次，公司经过多年的摸索，已经拥有了一套适合自己发展的经营模式；最后，公司通过设立多家子公司的方式来使自己的产业链扩大，从而实现成本上的优势，在国外设立子公司，为国内市场变动分担风险。（2）CG公司的内部劣势分析。首先，CG公司的地理位置给公司的知名度带来一定的阻力，例如先进、专业化人才引进困难等；其次，中小企业比较明显的劣势就是融资困难，融资的方式也比较少，因此这种方式无法给CG企业筹集更多的资金，来满足企业的发展；最后，随着公司子（分）公司的增多，公司的规模也越来越大，原有的公司治理方式已经无法满足现在的状况。（3）CG公司外部的机会分析。首先，鼓励CG公司所处行业的发展在我国十三五规划中被提到，因此CG公司首先在整体上就受到了国家的支持；其次天然色素在我国市场上的份额比较小，国民经济的增长无疑会让人们越来越关注食品的健康度，说明公司未来的模式会加速。（4）CG公司外部环境的威胁分析。首先，CG公司出口多，因此在经营过程中汇率变动给企业的带来很大的风险；其次，农产品的价格变动受到天然因素的影响比较大，很难掌控原材料的成本；再者，技术的不断更新是企业发展必不可缺的，在技术研发上要求与时代的发展相适应，否则会给企业带来重创；再者，与天然色素对应的合成色素工艺简单，价格差异明显，这给天然色素价格带来威胁；最后，该行业对外部竞争者有很强的诱惑力，并且该行业进入后很难退出，因此竞争激烈。2.战略的分析。由以上的分析得，CG公司并不是一个完美的不需要调整的公司，在存在优势和机会的同时，其劣势和威胁也时刻存在着。因此，其未来的发展仍需要提前考虑，采取差异化和多元化战略并存是CG公司战略定位的首选。
二）CG公司价值链分析
公司内部价值链分析。从公司内部来看，其主要产品辣椒红色素在CG公司形成了规模效益，从原材料的采购到最终的完成已经形成了一体化的专业体系，与之前传统的方式相比大大提高了生产量。但是对于企业现在相关多元化开发出来的产品，生产的流程相对来说比较生疏，工人和设备的更新需要一定的时间，暂时还不能实现规模化。同时，从业务流程上来说，审批程序复杂，这不仅会浪费时间，并且加大了人工成本。因此，从内部来看，公司的技术人员、管理人员以及相关设备仍需提高。公司外部价值链分析。从外部来看，主要分为上、下游企业。从上游企业来说，主要是种植农产品的企业，CG公司在这方面采取了一定的方法，例如在盛产农产品的地区成立子公司等；与种植的农民保持良好的友谊，打熟人效应的牌，由于农产品的种植业范围广，企业在选择供应商时还是比较有主动权的。从下游企业来说，下游的企业是直接给公司提供收入的企业。首先，CG公司所处的行业是国家支持的行业，在税收上的优惠会使得行业竞争激烈；其次，企业应该根据实地调查分析一下哪种运输方式更为节约成本或者建设一些半成品的加工基地从而实现运输成本的节约；最后可以通过对比下游企业的订单数量和规模，针对不同的顾客群体选用不同的方式，使企业利益得到最大。
三）CG公司成本动因分析。
1.结构性成本动因分析。CG公司作为中小型高新技术企业，由于国家政策的支持和自身规模经济的需要，其营业收入已经从2013年的11.86亿元翻到了2017年的27.72亿元，总资产净利率在逐年上升，这说明规模的扩大是有必要的。在整合上，首先，CG公司通过扩大其上下游企业的控制，增加其子（分）公司的数量，来减少流转环节增加的价值；其次，在下游的延伸可能会使企业与最终顾客接触，更能明确顾客的需要。但是整合也有其不利的影响，例如对于中小企业而言，融资困难是很明显的问题，整合企业需要大量资金，这就需要我们来比较一下整合带来的收益与我们所需资金的机会成本，同时过度整合也会产生与供销商之间的冲突，这会给企业未来的发展带来不利的影响。从企业的收入构成来看，收入中占比达50%以上的仍然是辣椒红色素，说明公司多元化实施效果不佳，在整合上还需努力。从学习与溢出上看，企业引进一些博、硕士，并且对在岗员工进行相关的专业知识培训，不断革新技术，这会为企业成本带来很大的益处。2.执行性成本动因分析。执行性成本动因的适当调整可以为企业的优化带来巨大的影响，但是将其数量化是有难度的，需要在企业的发展过程中不断的调整。从生产力上看，同一个设备如果在同一时间消耗相同的材料而产生更多的产品，那么平均分到每个产品上的成本就会变小。CG公司在这方面采用了规模化、一体化生产方式，虽然降低了产品的成本，但是对人员的要求和设备的管理也有很高的提升；从质量管理上看，要想让成本有所下降，那就要求返工的产品少，这样就需要严格的质量把关；从员工的管理意识上看，员工的管理意识直接决定公司的质量和产量，因此CG公司需要通过给员工提供定期培训来强化其专业素质，从而实现企业的成本管理。
我国国有企业的发展与改革
孙晖史后擘孙建成王凌骁吴申昊
薛超薛林伟杨志鹏张冬阳张雪寒
（南京理工大学泰州科技学院2010级会计4班225300）
[摘要]国有企业的改革和发展，是我国经济体制改革的中心环节，历来备受瞩目。我们要正确地分析国有企业改革与发展的状况和目前我国国有企业改革进程中面临的主要问题，提出推进国有企业改革与发展应采取的对策，开创国有企业改革和发展的新局面。
[关键词]国有企业；改革；发展
1引言
1978午10月，经国务院批准，中共四川省委、四川省人民政府选择了不同行业有代表性的重庆钢铁公司、成都无缝钢管厂、宁江机械厂、四川化工厂、新都县氮肥厂和南充钢厂6户地方国营工业企业率先进行“扩大企业自主权试点”，由此启动了国有企业改革。目前，国有企业改革已走过34年的历程，在各种不同的观点碰撞中、在各种改革举措探索中前行。有相当数量的国有企业倒在改革的路上，但毕竟也有相当数量的国有企业“突出重围”，开始步入市场经济之路。今天的国有企业已经不同于往昔的国有企业，这种变化使我们对国有企业发展与改革的一些问题有了更为清晰的认识。
2国有企业发展与改革的状况
国有企业改革是我国在建立和完善社会主义市场经济体制过程研究的一个重要的理论和实践问题，国有企业能否增强活力，关系到经济体制改革的成败，企业经营机制健全了，经济效益才能提高、国民经济运行状况才会发生根本好转。目前，国有企业改革经过了三十几年的历程，已经取得了较大的成效。
2.1国有企业的经济效益得到了明显的改善
2000年以前，国有企业经济效益从来没有超过1000亿元。到了2000年，3年国有企业改革脱困结束，国有企业经济效益上升到2390亿元，2002年是2630亿元，2003年达到4951．2亿元。国有企业经济效益的提高是通过经济体制改革推动的结果。
2.2国家财政和国有企业的关系发生了很大变化
在二十世纪九十年代初，企业的亏损补贴曾经是我国财政的一个大问题，在二十世纪九十年代初，我国财政收入中，对亏损的国有企的补贴首经达到了20％，即五分之一的财政收人要用来补贴企业。现在，2000年的企业亏损不到财政收入的2％，这部分亏损主要用于补贴军、工企业的生产。在地方企业中，对供水、供气、公共交通和地铁等类企业还有一定的分担补贴。在竞争性领域，不管是什么原因，财政已经没有责任再给国有企业补贴了。
2.3国有企业技术创新获得蓬勃发展
改革开放30多年，我国国有企业以自主创新为基础，不断地提升产业技术水平，建立了以企业为主体、市场为导向，产、学、研相结合的技术创新体系，形成自主创新的基本体制框架。坚持以信息化带动工业化，广泛应用高技术和先进运用技术改造提升制造业，形成更多的拥有自主知识产权的知识品牌，特别是在高效清洁发电和大型石油化工，先进运用运输设备，高档数控机床，自动化控制，集成电路设备和先进动力装备等领域实现突破，一些国有的高新技术产业，按照产业集聚、规模发展和扩大国际合作的要求，大力发展信息、生物，新能源、新材料、航空航天等产业，培育了更多的新的增长点。
2.4国有企业管理体制改革取得了重大进展
由于适应社会主义市场经济体制的要求，着力推进行政管理体制的改革，继续推进政企分开，减少和规范行政审批，各级政府要加强社会管理和公共服务职能、不得直接干预企业的经营活动。要深化政府机构改革，减少行政层级，理顺职责分工、推行电子政务、提高行政效率，随着政府机构改革和职能的转换，竞争性行业的企业，已经成为自主经营、自负盈亏的独立法人实体。
3国有企业改革进程中存在的主要问题
改革开放促进了国有企业的发展，搞活了一大批国有的大中型企业，然而，随着改革开放的深入发展，我们必须对国有企业的现状有更加客观、清醒的认识，要看到国有企业原有存在的一些问题和矛盾关系为彻底解决并产生一些新的问题，从总体上看，国有企业面临的主要问题表现在以下几方面：
3.1国有企业的创新能力不强
2003年我国集成电路芯片，石油化工、轿车、数控机床等分别为80％、80％、70％、70％依赖进口，存在着重引进，轻消化吸收，再创新，高技术产业的规模不小，但相当一部分是简单的材料加工或来件装配，附加值低，无自主技术和自有品牌，未来的竞争很大程度取决于科学和技术的竞争，科技创新能力不突破，难以增强国有企业的竞争实力。
3.2国有企业中的政企关系不尽完善
随着社会主义市场经济发展，在经济体制改革中又表现出新的问题，政府职能转变滞后，存在着过多的行政干预。许多企业在技术引进和技术改造中带有很浓厚的政府行为色彩，导致企业仍然没有成为真正意义上的技术创新和投资主体。企业、政府和科研机构之间的关系尚待进一步理顺和完善。
3.3国有企业治理结构不规范，尚未真正建立起现代企业制度
国有企业在股份制改造过程中存在一些问题，到目前为止，无论是有限责任公司，还是股份有限公司中，国有独资和国有控股的结构仍占有相当大的比例，不利于建立产权多元化结构，由于缺乏多元股东的产权结构，新建的公司制，在形式上是公司，但在实际上仍然是原来的经营者，在这种“翻牌公司”中，未能成现代企业的相互制衡的治理结构，传统体制的色彩仍然浓厚，就很难实现权责明确的科学管理。
3.4国有企业经营管理者素质不能适应社会主义市场经济要求
当前，国有企业经营者管理队伍总体是好的，为推进企业的改革和发展做出重要贡献。但是确实也有不少国有企业的经营者的思想因绪守旧、抱残守缺、缺乏现代企业经营管理的意识和能力，有些领导人甚至滥用权力，以权谋私，严重违法乱纪，腐化蜕化，给国家和人民造成重大损失。
4推进国有企业发展与改革的对策
4.1国有企业要面向市场转换经营机制
切实转变政府职能，着力推进体制创新，真正实现政企分开，使国有企业成为真正独立的市场经营主体。政府职能转变在国有企业改革中处于重要位置，不彻底转变政府职能，国有企业很难完全进入市场，就不会有真正的市场主体，就谈不}二市场经济体制其他要素的构建，只有实行以市场化为导向的行政体制改革，是深化国有企业改革重要环节，也是真正建立起市场经济体制的根本保证。要充分发挥市场机制的作用，使政府真正转变职能，使企业经济活动，主要由市场经济规律来调节政府行业主管部门的职能应定位于宏观管理和行业管理，主要任务是规划、协调、监督、服务、扶持中介组织，为企业创造良好的市场竞争环境，国有企业在生产经营过程中，只有遵循价值规律的要求，不断提高企业经济效益，才能使企业充满生机和活力。
4.2努力改善国有企业资本结构，防范和化解金融风险
为增强国有企业的控制力和竞争力，对国有企业实行战略重组。国有企业是社会主义市场经济运行的重要主体，要保证国有企业对经济发展起主导作用，既要求国有企业在基础产业部门和非竞争性领域的一些垄断行业中起决定作用，也要求国有企业在机械、电子、汽车、石油化工等竞争性领域中发挥重要作用。首先，对国有企业实施战略性重组，要根据国家的产业政策和国有经济的作用范围，有计划、有步骤地组织实施，要着眼于抓好大的，放活小的，适当集中国有资产，重点加强那些关系国民经济命脉的行业和领域，国有资产通过资产重组和结构调整，加强重点，提高国有资产利用效益。其次，国有企业之间通过兼并、联合以至破产等形式，围绕优势企业，以资本为纽带，通过市场组建具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大企业集团，以实现规模效益，提高国有企业竞争力。再次，对小型国有企业放开搞活。采取联合、兼并、租赁、承包经营等形式，使大量的中、小企业获得生机和发展。这些措施都会提高国有资产整体素质。
4.3对国有企业实施战略性改组
从战略上调整国有经济布局，必须要结合国有企业的功能进行。国家所有的产权制度决定了国有企业更适合在公益性、政策性、自然垄断性以及关系国家和社会安全的部门存在和发展，国有企业从不具备优势的一般竞争性行业退出，对国有经济的“退”，不能理解为全面退出竞争性领域，恰恰相反，在可以存在于竞争领域当中的国有企业，必须增强其竞争力。也不能笼统地提将国有企业推向市场。在公益性领域当中的国有企业，不能单纯以盈利为目的，而是要提高服务质量，为社会提供公共服务。对国有企业实施战略性改组，“抓大放小”是重要的一环工作。如果我国不着手实行大公司、大集团发展战略，就很难参与日益激烈的国际竞争。对国有企业实施战略性改组，要根据国家的产业政策和国有经济的作用范围，有计划、有步骤地组织实施。切实解决分布点、重复建设等问题，培育新的、稳定的经济增长点，按市场需求提高有效供给水平。大力发展能够带动整个经济增长的支柱产业，发展新兴产业和高科技产业。要充分发挥市场机制的作用，根据市场需求。依靠企业兼并收购或破产重组，将一大批有发展潜力的中小型国有企业，改组为专为大企业进行配套服务，从事专业化生产经营的群体，实现国有企业向高效益领域转移。还要通过以国有企业为依托，有重点引导和促进企业实现联合，使一批具有相当规模企业，尽快形成具有国际市场竞争实力的国有企业集团。
4.4强化国有企业的技术创新
国有企业是社会主义市场经济的主体，要增强市场的竞争实力，必须进一步完善以企业为主体的技术创新体系，确立企业技术创新的科技投入的主体地位。国家要通过制定有关激励、扶持政策，为制造技术的创新与发展营造良好的外部环境。对技术创新项目和产、学、研联合开发与联合引进消化项目，国家应给予适当的财政补贴或贷款倾斜，对加强技术创新能力建设和应用先进技术开发新产品的企业，在税收上给予减、免、缓的不同优待。鼓励国有企业增加对技术创新和研究开发的投入，健全产、学、研的合作机制，积极引导高等院校和科研机构的技术转移，加速形成有利于技术创新和科研成果迅速转化的有效运行机制。企业作为技术进步的主体，要健全不同形式的技术开发机构，加快形成具有自主知识产权的核心技术和核心产品的开发能力，提高国有企业的生产工艺技术水平和生产发展后劲。增强国有企业在国内外市场的竞争能力。
结束语
众所周知，国有企业遍及国家的支柱产业，是国民经济的重要组成部分，关系到国计民生和国家安全，国有企业改革能否顺利进行关系到我国的经济体制改革和政治体制改革的进程。目前，通过国家采取的一系列政策，我们已经看到国有企业的正在逐步好转，并涌现的一大批行业的龙头企业，部分国有大型企业甚至栖身世界500强的行列。我们完全有理由相信，我国的国有企业将顺利实现改革，进行跨越式发展。
参考文献
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[6]康耀辉．积极推进国有企业的改革与发展[J]．集团经济研究，2006，(32)．
附录
1.国企改革发展大事记
2011年
中央企业“十二五”规划纲要提出，围绕“做强做优、世界一流”的核心目标，大力实施“一五三”战略
推动具备条件的国有大型企业实现整体上市
2009年
《中华人民共和国企业国有资产法》施行
2008年
国资委发布《关于中央企业履行社会责任的指导意见》
2007年
央企开始上缴“红利”
2006年
从2006年起，国资委加大中央企业兼并重组力度
国有银行市场化改造完成，各大银行相继上市
中石油成为亚洲最赚钱的公司
2004年
国资委选择宝钢等7家国有独资的中央企业进行董事会试点工作
2003年
国务院国有资产监督管理委员会挂牌成立，颁布实施《企业国有资产监督管理暂行条例》
央企高管职位开始面向全球公开招聘
2002年
十六大指出继续调整国有经济的布局和结构，改革国有资产管理体制
2000年
中国电信、中国联通、中国石油等央企先后在纽约或香港上市
1999年
中共十五届四中全会通过《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
1998年
国企改革转入国有经济布局调整加速阶段
1996年
国家经贸委宣布“抓大放小”
1994年
《公司法》正式颁布
1992年
国务院发布《全民所有制工业企业转换经营机制条例》
1991年
山东诸城市探索国企产权试验，通过股份制、股份合作制等形式将国营或集体企业出售给个人
1990年
沪市、深市开市
1989年
国营企业遭遇“三角债”困扰
1987年
石家庄造纸厂厂长马胜利成为改革典型，被称为“企业承包第一人”
1985年
《企业破产法》草案通过试行
1984年
福建55位厂长的呼吁书《请给我们“松绑”》刊发
国务院颁发《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》
1983年
国务院批转《关于国营企业利改税试行办法》
1982年
中央作出《关于国营工业企业进行全面整顿的决定》
1980年
《国营工业企业利润留成试行办法》发布
1979年
首钢等八家国企进行扩大企业自主权试验
1978年
十一届三中全会召开，吹响经济体制改革的进军号
2.2011中国国有企业上市公司排行榜100强
2011年排名2010年排名2009年排名证券代码证券简称证监会行业总得分111601857中国石油采掘业65.023263600028中国石化采掘业60.745322601398工商银行金融、保险业60.598434601939建设银行金融、保险业56.552555601988中国银行金融、保险业53.531646941中国移动电讯业51.0377——601288农业银行金融、保险业47.2568138601186中国铁建建筑业42.7969932601390中国中铁建筑业42.0281077601088中国神华采掘业40.074114260728中国电信电讯业39.525123312601600中国铝业制造业39.362136190883中海油采掘业38.671142715601166兴业银行金融、保险业38.226153259601601中国太保金融、保险业38.192161533600050中国联通信息技术业37.63317811601628中国人寿金融、保险业37.6251810497600528中铁二局建筑业37.5192534601328交通银行金融、保险业37.484201210601919中国远洋交通运输、仓储业37.174211001122万科A房地产业37.0752226—601299中国北车制造业37.013232935600030中信证券金融、保险业36.96524379600019宝钢股份制造业36.936259591600100同方股份信息技术业36.474262419600808马钢股份制造业36.428274921600104上海汽车制造业36.379282194601727上海电气制造业36.3382998113601991大唐发电电力、煤气及水的生产和供应业36.32306657600688S上石化制造业36.25311818600058五矿发展批发和零售贸易36.022328085600029南方航空交通运输、仓储业35.9333375—932华菱钢铁制造业35.87634137139601618中国中冶建筑业35.83354037601898中煤能源采掘业35.643365028600102莱钢股份制造业35.601374355959首钢股份制造业35.49738——858五粮液制造业34.821393917651格力电器制造业34.531405638600166福田汽车制造业34.506411914600005武钢股份制造业34.22242——709河北钢铁制造业33.8274383391800中国交通建设建筑业33.81442020601766中国南车制造业33.59845111—937冀中能源采掘业33.575465869600060海信电器制造业33.47447454839中集集团制造业33.35648102100983西山煤电采掘业33.29495193600068葛洲坝建筑业33.20750112121600153建发股份批发和零售贸易33.0155194—66长城电脑信息技术业32.86527174338潍柴动力制造业32.81353125137600875东方电气制造业32.7045410572600500中化国际批发和零售贸易32.70455143—600546山煤国际采掘业32.585564616898鞍钢股份制造业32.5815710177598中国外运交通运输、仓储业32.58582329878云南铜业制造业32.265595325601808中海油服采掘业32.253607447825太钢不锈制造业32.21261——600006东风汽车制造业31.95627992552中国通信服务电讯业31.6196388104600282南钢股份制造业31.607647875600018上港集团交通运输、仓储业31.501652223600011华能国际电力、煤气及水的生产和供应业30.9856610680600600青岛啤酒制造业30.948676867600048保利地产房地产业30.38681113600000浦发银行金融、保险业30.364691626600036招商银行金融、保险业30.1437096952626湖南有色金属采掘业30.025718231600188兖州煤业采掘业29.842727096600010包钢股份制造业29.721731181321133哈动力电力设备29.6217411081895双汇发展制造业29.5437513699600822上海物贸批发和零售贸易29.4017697107600126杭钢股份制造业29.3547786108601111中国国航交通运输、仓储业29.061783041600839四川长虹制造业28.985796764601699潞安环能采掘业28.79806027778新兴铸管制造业28.77817782630铜陵有色制造业28.75282132110600569安阳钢铁制造业28.67883108111601607上海医药制造业28.562841724600015华夏银行金融、保险业28.49852868601668中国建筑建筑业28.44786126138600547山东黄金采掘业28.34687——2110三钢闽光制造业28.24688——601992金隅股份制造业27.9689119122600150中国船舶制造业27.758905250601998中信银行金融、保险业27.64491121—600585海螺水泥制造业27.39392113124601006大秦铁路交通运输、仓储业27.16793117101600027华电国际电力、煤气及水的生产和供应业26.88494141—629攀钢钒钛制造业26.81795122141600694大商股份批发和零售贸易26.723968162488晨鸣纸业制造业26.688976486157中联重科制造业26.6059836—601818光大银行金融、保险业26.3769947103600170上海建工建筑业26.0291007378600795国电电力电力、煤气及水的生产和供应业25.979
企业管理
车在启动，由慢而快的驶向快车道，路边钻天杨树掠窗而过被一棵一棵的甩在后面，飞驰地驶向自己的目的地。相对而言都在动，动，就有起点与终点之分。安全行车靠的是驾驶员的真本领，那么，企业管理呢
有目的，有计划，有措施的动起来，克服一切艰难险阻，坚持到底就一定能到达自己的目的地。
无目的，无计划，无措施的动起来，也有起点与终点之分，那就是一个起点，多个或n个终点，一个探索者的笔记。
目前，电仪车间在人员少、任务重的前提下，在6.29事故抢修过程中，充分发挥干部、群众的主观能动性，合理安排因高温天气给检修、运行工作带来诸多不便，措时工作时间，交叉进行了6.29事故抢修、#3厂变大修、#2机大修开始、电气仪表、热工仪表及电气设备试验、校对检修和20多项设备消缺工作。
为了完成这些工作目标，电仪车间领导班子经过多次现场考察、任务落实，制定可行性现场检修施工方案，为了防止中暑现象的发生，电仪车间决定：每个工作作业面每天两次冷饮、冰糕送到现场每个职工手中。按部就班的措时工作时间，为确保各项工作的完成打下了良好坚实的基础。
针对本月工作措综复杂等特点，结合电仪车间人员结构实际情况，根据每个人实际工作能力合理分工，充分发挥每个人的工作积极性，逐项定时定量落实到每个人。按照电仪车间七月份工作计划安全顺利全面完成。安全准确的到达目的地。
公司改革建议书范文
尊敬的公司领导：
20xx将尽，20xx也将近！在此，本人对公司20xx年的改革提出如下珍贵意见！
1，将公司玻璃大门改为欧洲古典式双扇红木门
2，将前台撤销，让秋秋穿一欧洲宫廷晚礼服站大门口，只要一来人，甭管有事没事，开口就是：“ i help you？”一口流利的英国伦敦腔！倍儿有面子！
3，公司里面地砖全换牦牛毛地毯，毛还不能高不能低，不多不少刚好0。8c！颜色得用青色和金色搭配！
进口一律得换拖鞋！拖鞋还得统一颜色和款式！市面价低于100美金的你都不好意思拿出手！
4，所有柱子改为圆柱形的，全给刻上紫金花！
5，所有员工一律不带工牌，换带勋章！勋章得找德国的工匠手工制作！长方形的，上边一公司标志，周围弄一小花，名字用金漆给喷上，还得用标准的隶书。一出门，往人堆里一站，不用说话，别人一看这勋章：“这哥们儿，牛！”
6，公司员工还得统一着装，男的全西装，女的全旗袍！而且甭管近视不近视，全给带上无框金边眼镜，而且全得名牌！稍微次一点的，你都不好意思说，别人一问：“哥们儿，眼镜啥牌的？”“我……我……我……暴……暴龙的”说着就脸红！
7，从里到外，衣服裤子鞋子袜子，除了阿玛尼就是皮尔卡丹，脱了老人头就是三枪！
以上意见，务必采纳！
公司管理变革的心得体会
近期以来，我矿学习的每周一课播放了有袁旭教授主讲的《组织管理与变革》，我们从事企业管理的人员在每次管理变革或改革过程中，都会更加注重组织变革工作的配合和跟进。企业实施组织变革的目的，可以总结为三个方面：适应企业的发展与环境的变化需要；促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。我总结了实施组织变革中的一些实践体会和天强对于有关问题的认识，具体如下
一：内外结合，以内为主每个企业在组织设计过程中，一般都会遵循从组织目标出发，确定组织职能，然后进行分工工作（部门化、岗位化）。具体开展时，一般的工作思路是内、外结合。即内部关注企业的组织诊断；外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。从具体的变革实施的角度，企业应树立“内外结合，以内为主”的思想。组织设计的理论中，通常更注重于组织设计的开展思路和若干工作的原则。多部门对下，有利于以专业化管理为基础的精细化管理；而归口管理则有利于管理模式的统一和重复工作的减少。最终企业选择何种模式，主要还是取决于企业自身的组织协调能力的估计。例如：在组织职能的部门化工作中，往往也会存在两种模式：综合化和专业化。所谓综合化就是把相近和相关的职能整合在一个部门中，主要基于的思想是部门内部的协调成本会低于部门之间的协作与协调成本
二：同样的管理制度下，一件工作的推行由不同人来完成，得到的结果往往会不一样。撇开人与人之间的能力差异，事实上在国内的员工思想观念中，很多情况的处理不是去思考制度是怎样规定的，而
是会重点关注是什么人来操作这件事情。具体而言，就是需要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式的和一步到位式的理想化变革，可能对于企业而言反而会产生意想之外破坏力。在我们所接触的客户中大多数都非常重视目标方案的设计和现实阶段的方案设计两个层面的问题。在组织变革中，这实际上是非常正确、非常重要的思维方式。对于这些企业而言，在关注现阶段实施方案的执行的同时，能够不断地强化目标方案的理念灌输，整个组织后续的演进方向就能够得到保障。
三：充分认识，进行组织设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效地管理组织设计是一个有系统的、探索性的实施过程。重要的是分析问题的本质和成因，以达成对于关键问题的统一思想认识。而要找到问题的本质和成因，就必须与企业的发展战略和外部环境变化相联系。谈到发展战略，企业往往会范畴，因为许多企业很难提供系统化的发展战略报告。但事实上，对于企业的发展构想，每个企业的负责人脑海中都有一幅蓝图。因此在开展组织诊断工作时，要善于去挖掘这些信息。
**办：***
20**-11-16
