企业文化的作用

企业不能缺少文化作文

　　确立企业文化的层次结构是一项十分重要的工作，直接影响企业文化建设的完整性和有序化。如今，有的专家学者将企业文化简单划分为理念文化、制度文化和物质文化的三个层次，对此，我以为不妥。我的观点是：企业文化应该包括理念文化、制度文化和行为文化、物质文化四个层次，其中行为文化尤其不容忽略，行为文化建设必不可少。

　　为什么呢？理由很简单。

　　首先，人作为企业的构成主体，其行为当然蕴含着丰富的企业文化信息，是企业文化的重要载体，是企业文化最真实的表现。一个企业的企业文化的优劣、企业文化建设工作的成败，通过观察员工的日常精神面貌、做人做事的态度、工作中乃至社交场合的行为表现，就可以做出大致准确的分析判断。理念说得再美，制度定得再完善，都不如做的实在。

　　其次，从与其他三个层次的关系看，行为文化是企业文化中承上启下的中坚部分。

　　我们知道，理念是企业文化的核心、是指导一切的思想源泉；制度是理念的延伸，对行为产生直接的规范和约束力；物质文化更多是人的感官所能直接触及到的、企业文化最具象的表现形式。但是，这三个层次都是通过行为来表现和实现的。

　　行为应该以理念为指导、以制度为准绳，或者说行为是企业理念与制度作用力的真实结果，行为如果与理念和制度相违背，理念就成了满嘴空谈、制度就成了一纸空文；而物质又是行为的真实结果，有什么样的行为文化自然有什么样的物质文化。很多时候，理念和制度文化是隐形的、幕后的，而物质文化具有时间延迟性，当我们能够感知时、其后果已难改变。这一切，就好像一部优秀电影的创作，只有编剧、导演是不够的，关键还在于演员的精彩表演。相反，演员戏里戏外的表演如果不到位，对电影的破坏力是颠覆性的。

　　因此，在建设企业文化的过程中，如果我们不将行为文化作为一个相对独立的关注层面，不将行为文化的建设作为企业文化落地工作的重中之重，一味关注理念提炼、制度完善和物质表现，则很容易让企业文化建设工作落入形式主义的巢臼。我想，这也正是很多企业文化落不了地，出现“理念与行为两张皮”、“形象光鲜与业绩不堪两种结果”现象的重要原因。

　　那么，行为文化包括哪些内容呢？主要有两个方面：企业的经营管理行为；员工的日常行为表现与行为习惯，其中员工行为分为领导者行为、中高层管理者与核心骨干员工行为、基层员工行为三个不同层面。

　　考量行为文化的关键就是企业倡导的理念是否得到有效地贯彻，制定的制度和政策是否科学合理并得到了严格的执行，物质文化建设是否实现了企业理念与企业形象、品牌形象的高度统一等等。比如：有的企业倡导“诚信为本”的理念，但是不遵守与供应商签订的协议、经常以各种理由拖欠货款；有的企业倡导“消费者至上”，但在广告中夸大产品功能、误导普通消费者；有的企业倡导“以人为本，尊重员工”，制度中规定了“员工每年享受#天年假”，但在实际执行时，掐头去尾地将公休日冲抵年假时间；有的企业倡导“勤奋敬业，团结协作”，但是，部分管理人员甚至领导者，自由散漫、以权谋私、任人唯亲，言行中时常流露小团体和个人英雄主义倾向等等。上述行为，无论是自觉还是不自觉的，无论是岗位工作人员的个人行为、还是组织决议和组织传统下的习惯行为，都将在企业内部、合作伙伴、消费者心目中乃至社会上，形成不良口碑和心理阴影，产生严重的文化扭曲和损伤。这种裂缝，我们平时可能难以察觉，一旦企业面临困难和危机，则将酿成“墙倒众人推”的大祸。

　　那么，如何建设优秀的行为文化，使企业文化建设真正通过人的行为落到实处呢？新优势企业文化咨询机构认为，大致有以下几个步骤和方法：

　　1、 紧密联系企业经营管理与岗位工作实际，持续深入地进行企业文化理念的有效宣导，使企业的文化理念与员工的个人价值观融为一体，融化于心，变成员工的自觉行为意识；

　　2、 针对不同层面不同岗位类别，在理念清晰化的基础上，建立相应的相对具体和全面的、可执行的行为规范，并建立与行为规范相配套的奖惩规定；比如“八准八不准”之类，使员工有明确的执行标准；

　　3、 建立别具一格的企业礼仪和仪式，不断强化员工的行为意识、促进行为习惯的养成；

　　4、 注重企业内部不同层面优秀典型和企业领导者与中高层管理人物表率形象的树立，注重对企业文化经典案例故事的搜集、整理与宣传，甚至包括对反面典型的批露与批评；

　　5、 提高管理执行力，确保既定的规章制度得到严格执行，产生强有力的行为与心理约束力。

　　特别需要提示的是：行为文化的建设，要充满人性的尊重与理解，要善于把握和利用阶段性、突发性时机。比如，文化建设的形式和内容要符合成人学习的特点、符合本行业的特点和本企业员工构成的特点；而季度、年度和企业重大经营活动的阶段始末，社会、行业与企业内部的突发事件，都是传播理念文化、建设行为文化的最佳时机。

　　总之，企业文化是企业人的文化，是企业人的行为的文化。企业文化不能没有行为文化层次，行为文化建设必不可少！

企业文化心得体会

　　一、核心价值观：忠诚信仰、传承创新、崇尚荣誉、卓越使命

　　只有忠诚于一个企业，对企业信仰，才能以主人翁的意识发挥自己的潜能，积极地为企业创造价值；

　　创新是企业活力的表现，在继承企业传统的同时，需要不断地创新，保证企业的活力，让企业能够更健康、稳健地发展下去；

　　员工要以企业的荣誉为自身的荣誉，以企业获得的各项荣誉骄傲，并在日常工作中为企业的各项荣誉获得进行努力；

　　只有带着企业主人翁的精神，有着卓越的使命感，在各自的工作岗位上，才能尽着自己最大的努力；

　　二、企业精神：尊重、诚信、创新、卓越

　　企业员工带着自身岗位的工作使命，以诚信的态度对待工作、对待同事，人无贵贱之分，职位有高低之分，大家互相尊重，互相配合，营造融洽的工作氛围；

　　三、品牌理念及主张：明一，一切为了孩子！健康聪明、一路领先！

　　公司的企业愿景是做全球母婴营养健康事业的领跑者，在企业愿景的引导下，企业的品牌理念“明一，一切为了孩子！”及品牌主张“健康聪明、一路领先”很贴切地表达了这一诉求，也倡导各位员工积极地朝着公司发展方向前进；

　　四、职业理念和团队精神

　　企业是一艘大船，船上每个人的位置都很重要，船长把控着船的方向，如果各位船员不能统一听从船长调派，各自为政，大船永远只能在原地打转。只有良好的团队协作精神，才能保证公司各项事务的顺畅进行，以应对市场的大风大浪。

公司企业文化心得体会

　　通过两天的企业文化培训，我感到获益匪浅，让我真正理解了企业文化在企业发展中所起的作用，那就是，可以保证企业在不断变化的环境中持续发展。

　　企业文化可以鼓舞士气、陶冶情操、塑造知识型员工、培育奉献精神，为提高基层的凝聚力、战斗力提供强大的精神动力和智力支持，而要实现这一功能，就必须不断提高企业文化的吸引力和感召力。

　　这是因为企业文化能否发挥的程度最终取决于文化是否能够吸引人和感召人，能否为广大员工所接受并转化为强大的精神动力。

　　我们公司提出了21条企业文化，作为一名鲁泰人，我认为我们应该在今后的工作中去践行企业文化，不能让文化成为一句“空话”。

　　培训过程中，老师举了一个例子，那就是海尔集团砸冰箱的故事。

　　海尔集团的企业文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱事件强烈的震撼了员工，也因此成为海尔成长的契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。

　　海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔个性的企业文化形成的过程。

　　总而言之，在经济转型发展的今天，企业文化对一个企业的存亡兴衰是至关重要的。

　　一个企业的成败不仅仅取决于市场及利润水平，而更在于外部的企业形象即企业文化。

　　金老师举的几个典型的例子：海尔集团、日本本田公司等等，他们创造出的奇迹和成功都告诉我们：企业文化有着潜在的凝聚力量，它不仅能给企业带来一种精神，而且能激发员工的工作积极性和责任心，能加强企业团队精神，从而提高企业的整体效益。

　　在今后的工作中，如果我们能将将国威的企业文化精神贯穿于我们的工作，以企业文化来要求自已，不断进步，追求卓越。

　　那么，我深信鲁泰的明天会更美好。

　　通过学习，让我的思想更加成熟，境界提升很多，工作更加积极，人生的方向更加明确。

　　我会在今后的工作中，把这种精神和认识转化到工作中去，加强学习不断创新，和同事搞好关系，为公司的发展壮大贡献自己的力量。

企业文化征文

　　美车堂集团是一家注册在香港的专业从事汽车美容的集团公司。在国内现已成立了上海美车堂汽车美容有限公司、北京美车堂汽车装饰有限公司、南京比邻汽车服务有限公司、苏州比邻汽车美容有限公司、广州美车堂汽车美容服务有限公司五家子公司。

　　随着2004年上海美车堂项目启动以来，美车堂逐渐把中高端汽车美容的概念推广给广大车主，在上海已经有八十多家地处核心区域的直营门店与快捷店，形象、规模和服务在区域内都处于领先的地位。

　　2008年美车堂正式启动北京市场，12月28日北京美车堂银泰中心旗舰店正式营业。开业以来美车堂倚着良好的服务，一流的汽车美容技术赢得了北京广大消费者赞誉和信赖。

　　高度的品牌契合度和采取直营管理模式

　　美车堂是一家专业从事中高端汽车内外全面美容护理的集团，国内业务自2004年国内第一家门店在上海梅龙镇广场开业来，目前已有将近八十多家地处核心商业大厦和城市地标式建筑内的直营连锁店，已树立了与商业中心紧密结合的高端品牌形象。

　　我们的店面装修统一规范，宽阔明亮整洁的工作现场，典雅舒心的顾客休息区，靓丽的企业形象，给广大顾客高档、舒适、全面的汽车美容服务。

　　极高的客户忠实度和满意度

　　上海美车堂开业五年来，已先后为20多万名用户提供汽车美容服务，在上海拥有8000多名高端的会员制客户。北京美车堂在开业仅仅一个多月来先后为300名用户提供汽车美容服务，门店内所有员工均进过严格系统的培训后方能上岗，每三个月左右还要进行技术升级培训(由香港公司技师负责培训)。因此，美车堂可以保证给客人的爱车带去时下最先进的美容技术.

　　1.美车堂的荣誉：

　　上海市市容环境卫生行业协会优秀会员;机动车车容保洁企业五星单位;市容诚信创建企业。

　　2.近期媒体报道：

　　2008年8月13日《新闻晚报》中以较大篇幅报道了美车堂节水环保的洗车服务。

　　2008年八月号、九月号连续在《动感驾驭杂志》(AUTOCAR)推荐栏目中刊登了“美车堂汽车美容顾问—车身篇”和“美车堂汽车美容顾问---内饰篇”，向广大车主介绍了最新的汽车美容知识和方法。

公司企业文化建设作文

　　摘要：企业文化是企业的灵魂，具有强大的导向功能、凝聚功能、激励功能和教育功能。企业文化离不开班组文化建设。本文从如何做好企业文化的建设，提出把文化建设落脚点放在班组文化的建设上，并提出一些建设班组文化的方法。

　　企业文化是指企业在长期的生产经营活动中逐步形成的，被企业全体员工普遍认同、遵循的经营理念、价值观念和行为规范。

　　飞来峡水利枢纽管理处在枢纽建设和运行管理的长期实践的过程中，发挥了防洪减灾的巨大社会效益，创造了巨大的发电和航运经济效益，在增强枢纽运行管理能力的同时，也创造了宝贵的精神文化财富，形成了“优质工程，一流管理”的管理思想，“爱处如家，艰苦创业”，“团结、奉献、创新”的飞来峡精神。飞来峡文化的建设与发展，目的在于促进管理处职工形成共同的价值观念和管理思想，树立正确的人生观，以文化力提升管理力、凝聚力。飞来峡文化的建设发展，对于实现飞来峡工程“优质工程，一流管理”的目标具有十分重要的意义。

　　飞来峡文化建设是一个庞大的体系工程，需要全处员工齐心协力、坚持不懈的进行推进和发展。因为人的思想转变不可能靠一朝一夕就能形成，或者上几堂文化课、搞一些宣传标语、喊口号、进行一些文化活动就有效果的，必须要循序渐进。而我认为，最好的文化建设落脚点就是把它放基层中，特别是到班组中去。重视班组的文化建设，从班组的文化建设入手让企业共同的理想信念、价值规范和行为准则深入到员工心中。班组是企业的细胞，也是企业的重要组成部分，是各类计划、任务、目标工作的具体执行者。企业的生产活动要靠班组去实现，同样，企业先进的管理理念、科学的管理制度、合理的劳动组织安排、完善的安全措施等，都要靠班组去贯彻落实。班组文化是企业文化建设的基础，优秀的班组文化体现出优秀的企业文化。因此，我们要充分认识到班组的文化建设对飞来峡文化发展的重要性。

　　班组的文化说的通俗点就是每个班组员工在日常的工作中形成一种怎样的思维方式和办事风格。比如拿飞来峡的安全文化来说。飞来峡的安全文化是防汛安全责任重于泰山，安全生产责任重于泰山。进入到班组中，就要求班组员工具有防汛安全及安全生产的意识，例如在汛期时要有要抓好防汛设备的安全运行，在发现设备隐患和缺陷时要及时排查处理，牢固树立安全第一的共识。

　　这种共同的思想行为方式形成后，将会同化班组中的新员工，并作用于与之有业务联系的其它工作班组，进而会影响到整个企业。

　　因此，我们说，当班组形成了一种与企业精神、企业价值观紧密结合的优秀的班组文化，那么形成的合力会大大促进企业的文化建设，使文化建设真正发挥实效。反之，则会使得企业文化建设仅仅只是空洞的口号，大家都做表面文章，唱高调，面和心不和。

　　那么，如何在企业文化的引领下，建设起与企业文化相融合的特色班组文化呢？我认为需从以下几方面着手。

　　1、领导重视

　　单位领导要高度重视，为班组的文化建设创造条件；部门领导要大力支持，为班组文化建设出谋划策；党委、工会等机关部门要积极指导，为班组文化建设提供帮助。要从组织上为班组的文化建设顺利进行提供可靠保证。

　　2、提升班组长素质

　　作为班组核心的班组长，既是生产者又是管理者。一个班组的好与差，能否充分发挥班组在企业生产经营活动中的作用，班组长是关键人物，正所谓“火车跑得快，全靠车头带”。很难想象，一个素质不高的班组长，能够带出一个优秀的团队。

　　那么怎样才是一个高素质的班组长呢？首先，班组长要敬业爱岗、有责任心；其次，要有过硬的本领。如果技术水平不高，不但无法胜任工作，而且难以服众；再次，要懂管理，善于做员工的思想工作；最后，要有文化素养，善于学习，懂得如何开展班组文化建设。目前单位里班组长的选拔主要是根据专业技术水平或者学历的高低来定夺，但是在管理上，特别是做员工思想工作上的能力仍比较欠缺，对班组搞文化建设也是处于一种朦胧状态，没有系统的掌握搞文化建设的方法。组织上可以考虑多开展一些针对班组长薄弱方面的培训工作，相信把“龙头”搞好了，班组文化建设就能够达到事半功倍的效果。

　　3、营造氛围

　　营造良好的学习氛围和工作氛围，是搞好班组文化建设的重要环节。班组成员处在这种良好的学习和工作氛围中将会被潜移默化地感染，充分发挥班组成员的主观能动性，形成人人学习、愉快工作的良好局面。当然，良好氛围的形成首先要让每个员工都有着自己的职业规划。有的员工已经有了明确的规划，有着自己的职业目标，单位要创造条件让其在更大的舞台上施展自己的才华；有的员工目标不明确，学习动力不足，单位要帮助其树立人生规划、职业目标，使其产生不断学习和全身心投入工作的动力。

　　4、联系实际

　　班组文化建设要联系班组成员的文化、技术水平、安全意识的实际情况，反映出班组的工作性质、个性特征。由于每个班组的工作性质不同，人员素质参差不齐，这决定了每个班组的文化建设都是独一无二的，不能照搬其它班组的文化模式。例如我们身处的设备维护检修部门，所管辖的设备范围广、专业技术性强，而人员学历不同、所学专业各异，整体素质是参差不齐的。为了推动各项工作的顺利开展，这时就需要我们的决策者们联系每个人的实际来分配班组和各项技术工作，做到有的放矢。这样分配出来班组和人员才能做到高效管理，才有利于各班组的建设，从而建设出有各自特色的班组文化。

　　5、建立班组思想文化，发扬民主管理

　　在班组的文化建设中要紧密围绕企业精神，践行企业宗旨。如飞来峡以人为本、科教兴处、规范管理的管理理念，防汛、安全责任重于泰山的安全理念，这些都要在班组的日常工作中一点一滴进行融汇灌输。以人为本的理念，在班组的管理中更要坚持“以人为本”的管理思想，坚持尊重人，理解人，关心人的原则，强调管人、管事、管思想相结合。原因是在基层班组中，无论是班组长还是一般的员工，大家天天在一起工作，互相之间的信息基本对称，一件事的好坏，大家都心如明镜，就看班组长是否能够秉公处置。如果班组长单靠个人的喜好或者亲疏关系来处理，而不是实事求是、公平公正的处理，将会导致班组成员之间产生分歧，甚至对班组长产生强烈不满，员工的工作情绪就会低落，思想上有波动，影响班组的正常工作。

　　6、建立班组技术交流文化，共同提高专业技能

　　班组成员技术水平的高低直接反映出班组的竞争力和对外形象，一个班组中仅有一两个“高手”是远远不够的，我们要追求的是团队整体“作战”实力，目标是每个人都是骨干、都能做到独挡一面，这就需要我们建立起班组的技术交流文化。例如我们设备维护检修部门，要做到班组长要带头学习，带头研究解决工作中遇到的各种疑难杂症，带头进行科技创新。要敦促每个人都树立岗位成才的理念，积极组织和参加技能竞赛、岗位练兵活动，人人争当技术能手。要建立起班组的技术交流文化，努力搭建知识、技能分享平台，各班员之间通过互相学习、交流、讨论，形成技术上的比学赶超交流文化，达到班组技术水平整体提高。

　　7、建立班组安全文化，营造和谐安全的工作环境

　　班组安全文化是企业安全文化的重要组成部分，企业安全文化是班组安全文化的集中体现。建立优良的班组安全文化能够在班组内营造一种互相尊重、互相关心、共同进步的良好氛围，让所有人都团结在班组安全生产目标的旗帜下，增强班组的凝聚力。

对于企业文化建设刍作文

　　论文摘要：企业要成为一流的企业，首要建设一流的企业文化，企业文化建设对于企业发展至关重要。如何把管理的成效凝结成企业文化、融化在员工思想中、支配着员工的行为，是企业文化建设面临的新课题。

　　论文关键词：企业文化；建设；四个结合

　　企业管理不仅是一门科学，又是一种文化。随着员工对企业管理认识的不断提高，企业文化作为一种崭新的管理文化，已被员工所共识。企业要成为一流的企业，首要建设一流的企业文化，企业文化建设对于企业发展至关重要。

　　一、企业文化建设与开拓创新相结合

　　1.继承与创新并举，尊重员工的首创精神

　　当今时代，科学技术日新月异，知识经济正在崛起。企业文化建设要随着时代的发展以及人们的思想观念、思维方式和生活习惯等不断变化，必须赋予其新的时代内容，使之焕发出新的生机和活力。企业要确立先进的理念，始终把员工的学习与创新作为企业可持续发展的基础。有思想才会有灵魂，有灵魂才会有生命；有思想才会有思路，有思路才会有出路；有思想才会有智慧，有智慧才会有力量。企业要以企业文化建设为载体，运用现代科学文化和先进管理知识，为创新开辟广阔的天地。首先，创新是一个求真务实的过程，只有建立在符合实际的基础上，创新才是切实可行、真实可靠的。其次，创新要继承过去行之有效的好传统，在学习和借鉴的基础上，不断加以完善，减少和避免失误。最后，创新要敢于扬弃陈观，创立新知，促进观念的变革与创新、机制的变革与创新、管理的变革与创新，以实现行为方式与工作作风的转变，才能为企业可持续发展提供精神动力。

　　2.塑造良好的企业文化，增强企业的竞争优势

　　企业要实现管理现代化，越来越赖于企业文化的推动。企业员工是企业文化的创造者，也是企业文化的享受者。企业的兴衰取决于员工的素质，而员工的素质是推动企业文化建设的决定因素。企业文化要重视人的因素，强调精神文化的作用，要通过各种渠道和手段，营造“与时俱进、开拓创新”的企业文化氛围，开阔企业文化建设的新视野，教育、诱导、启发、吸引和熏陶员工，挖掘员工的智慧和潜能，激发员工的工作热情和无私奉献的精神，在员工中培养起有利于企业发展的群体意识，从而形成一种行为准则、价值观念和道德规范。如果没有企业文化的凝聚，没有员工的创新能力，企业的效益往往是暂时的，竞争力也不会强大，实力也不会长久。企业要用正确的思想、科学的理论、高尚的情操培育企业文化，提高员工的专业素养和人文素质，形成公司上下沟通、凝聚人心、关系融洽的良好氛围，才能提高企业可持续性发展的竞争优势。

　　二、企业文化建设与开发人力资源相结合

　　1.培养团队精神，形成团结和谐合作关系

　　企业文化是企业在长期的生产经营中形成的价值观、管理思想、群体意识和行为规范的总和，它对企业核心竞争力的决定作用日益突出。一是在建设企业文化中，应从平等原则、团队精神、民主管理入手，实施科学管理，有效开发人力资源，员工才能发挥个人潜能，实现个人的价值，促进企业发展。二是在企业现代化管理中，内部分工越来越精细，必须整合各类知识资源，形成合力。要求企业的管理者和员工要具备较强的合作能力，而合作能力只有通过培育企业文化氛围才能养成。三是团队精神要建立在公司愿景的基础上，员工有着自己的个人愿景且各不相同，但个人与团队的目标是一致的，都是为了实现企业愿景而努力。团队精神的确立是形成合作能力的基础，没有团队精神的支撑，团队不可能成功，员工的成效也体现不了价值；没有员工的首创精神，团队就会失去发展的动力。团结协作是完成工作最有效的形式之一，团结协作的工作环境，可以使员工的心情更加愉悦，同时能加快员工的全面发展。

　　2.重视员工的个人素质，帮助员工成为自我实现的人

　　企业间的竞争主要是人才的竞争，也是企业凝聚力的较量，归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。建设企业文化，要以人为中心，在企业内部努力营造有利于员工充分发挥创造才能的文化环境。企业要重视人的因素，为员工提供良好的发展机会与条件，保持与员工良好的协调关系，促进员工的潜力得到充分释放。良好的员工个人素质和文化环境，是企业获得巨大成功的条件。一是企业如果只考虑组织的利益，对员工的成长漠不关心，与员工的关系只建立在有形的经济契约上，员工也就只满足于完成与自己利益相关的那部分工作。二是企业如果缺乏良好的员工发展环境，员工们就会在心理和感情上与企业背道而驰，也就没有主动进取精神，甚至会与企业“毁约”，“跳槽”而去。企业要以人为本，注重提升员工的价值理念，关注员工智慧的发挥，主动地为员工设计发展前程，而员工也要积极地为企业献计献策，这样才能形成和谐共进的局面。

　　三、企业文化建设与创建学习型企业相结合

　　1.确立先进的管理理念，树立学习型的工作观

　　企业文化是一种管理科学，是一种以人为中心的管理模式，它使企业管理的着眼点由物转到人。它虽然没有正式的规章文本，但却有非正式的道德规范、文化习惯和企业精神的感召力。建设企业文化就要打造企业员工的学习能力，明白学习不仅是个人行为，更重要的是企业行为；明白学习不仅关系到个人的成长，更重要的是关系到企业的兴衰。如果说企业文化是核心竞争力，那么，其中的关键是企业员工的学习能力。知识经济时代，知识与资本成为企业发展的重要资源，企业文化将受到前所未有的重视，学习将成为企业发展的动力，企业文化的培育必不可少。员工要掌握科学文化知识，就需要学习，员工要有文化，企业更需要有文化来支撑。企业文化是企业管理理念的重要组成部分，它是企业在长期发展中培育和积淀而成的，渗透于企业内质之中，为员工共同拥有的资源。企业培育企业文化、提炼企业精神和塑造企业形象，已成为企业发展、凝聚员工的有力举措。 免费论文下载中心

　　2.营造良好的学习氛围，展示员工的精神风貌

　　创建学习型企业，是当今最先进的管理理念。企业间的竞争，实际上是学习能力的竞争，学习的落后，导致思想的落后，是一切落后的根源；学习的进步，促进思想的进步，是一切进步的先导。企业要结合实际，围绕公司愿景，要从学习中工作，在工作中学习，学习增长知识，知识改变命运，形成一种不学为耻的压力感和以学为荣的责任感。一是组织员工边工作边学习。在学习中改变固有的思维模式，并用学到的新知识和新技能，主动寻找解决实际问题的新方法。二是要坚持学习和善于学习。学习无境止，要持续不断增强学习能力，始终保持积极向上的学习状态，并把学习作为自己不可缺少的工作。要破除“要我学习”的旧观念，树立“我要学习”的新理念；破除“少小求学，老大图闲”的旧观念，树立“终身学习”的新理念。企业要保持可持续性发展，提高企业的核心竞争力，在市场竞争中取得优势，必将是学习型企业；而员工的学习、素质的提高，必将是推动企业发展的动力。

　　四、企业文化建设与现代企业制度相结合

　　1.坚持以人为本的管理，发挥员工的主观能动性

　　随着市场经济的发展，企业要参与市场竞争取得优势，迫切要求转换企业经营机制。企业要从基础管理工作抓起，从培育企业文化建设入手，广泛采用现代化管理的方法和手段，制定符合市场经济发展规律的现代企业制度。企业文化为实现企业管理现代化提供丰富的内涵、科学的管理理念及模式、柔软的管理手段。一是企业不仅要实现利益价值，还要实现文化价值；企业管理不仅要采取经济手段，还要采取文化手段。在市场竞争中长盛不衰的企业，除了严格管理、善于经营、奖罚分明之外，大多十分重视企业文化的作用。二是在企业内部要重新整合员工、资本和科技等要素，营造和谐统一、团结向上的氛围，以适应市场竞争的需求。企业文化是内在的约束，企业制度是外在的管理，因此，应把强化企业管理与塑造企业文化结合起来，应注重发掘员工的积极性和主动性，体现员工的意愿和要求，以实现人本化管理。

　　2.建立科学的分权机制，激发员工的工作热情

　　企业要把众多员工凝聚在一起，齐心协力才能创造出辉煌的业绩。企业不仅要抓经济效益，更要抓与企业的经营管理相适应的企业文化建设。一是企业要重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。要运用科学管理的方法，挖掘员工的智慧和潜能，激发员工无私奉献的精神，融洽人际关系，发挥员工的工作积极性和创造性，提高经营管理水平。二是企业员工上下级间的工作矛盾冲突和人际关系紧张，并不是来自外部因素的影响，而是来自内部的权力分配。权责过于集中，使下级员工往往将责任推到上级领导身上，而上级领导总是责备下级员工的能力和水平有限。企业要实施分权化管理，有效地避免矛盾冲突和关系紧张，要完善生产经营、劳动人事等管理制度，实施扁平式管理体制，减少管理层次，设立精干的职能机构，避免对下级管理的过多干预，鼓励员工参与管理，有利于上下级之间建立起积极的合作关系，在良好的企业文化的熏陶下，引起共鸣，达成共识，为员工注入持久的文化推动力。

　　企业只有形成良好的企业文化，发挥应有的作用，才能打造出一支凝聚人心的员工队伍，才能成为具有敏锐的时代感和强大的学习能力、核心竞争能力的可持续发展的现代化一流企业。

企业文化

　　我们常用的管理思想，也许是最具误导性的管理思想，你有几个

　　一、高标准，严要求

　　“高标准”还要“严要求”，这难道不够崇高吗?但事实上，“高标准”的结果通常只能是“不要求”或“低要求”。1984年，我刚到海尔上任时，立即规定“不准随地大小便”。这个标准真够低的，这也是当时管理混乱的现实。但正是从“低标准，严要求”做起，海尔才达到了现在的“高标准，严要求”。

　　管理水平的提高，不在于标准有多高，而在于要求有多严。“低标准，严要求”做到了，自然会进化到“中标准，严要求”乃至“高标准，严要求”。

　　二、用人不疑，疑人不用

　　很多老板一讲到“用人不疑，疑人不用”这句话，一定很自豪，等着众人的赞誉。然而，这句农业社会的用人观是不适合现代商业社会的。现代人活动半径很大，人口流动频繁，社会身份变换速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，结果可能是无人可用，或只有亲信可用。

　　什么是人才?就是做得事，吃得了亏，负得了责的人!“用人要疑，疑人可用”才是现代社会的用人观。我的观点是，用人就要用人要疑，疑人也要用。通过制度、制衡、监督、控制，避免“好人”经不住诱惑而犯错误，让“坏人”找不到犯错的机会而成为“好人”。

　　“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。“疑人要用”，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。

　　“用人不疑”的往往是小老板——他身边只有几个人是“不疑”的，最终无人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老板，因为“疑人可用”，所以人才很多。

　　三、左膀右臂、不可缺少的人

　　二战时期美军陆军参谋长马歇尔将军只要听到谁是“少不了的人”，一定会及时将其调离。站在个人角度看，“少不了的人”确实是荣誉;而站在组织角度看，“少不了的人”恰恰反映了组织上存在问题。调离“少不了的人”，就是为了避免个人弥补组织的缺陷，从而强化组织功能。

　　如果你被称为上司的“左膀右臂”或“少不了的人”，通常意味着由于你过分杰出而掩盖了上司的无能和组织的缺陷。

　　四、21世纪什么最重要?是人才吗

　　人才真的很重要，为什么那么多从优秀企业挖来的人才最后一事无成，变成了“废才”

　　人才固然重要，但人才表演的舞台更重要。没有舞台，人才就不能成为人才。微软在中国招聘的员工是人才，难道进入微软之前就不是人才吗?微软的舞台成就了所谓的人才，而不是相反。

　　常见到业绩不断下滑的企业人才济济，快速成长的企业反而人才捉襟见肘。优秀企业之所以有人才，是因为他们有人才培养体制，有化腐朽为神奇的管理力量。

　　五、招人首先要招贤

　　我很了解，现在很多企业招聘有一个通病：招聘一个普通的岗位都会设定了很多限定条件。为什么?因为他们是按某个最优秀的人才的模板设计的。于是，这个岗位成为“不可能岗位”、“坑人的岗位”。

　　德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则，“一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，就能肯定这是个常人无法胜任的职位，必须重新设计。”员工不胜任岗位工作，多数企业的做法是培训员工，但这是很困难的。比较简单的办法是重新设计岗位，让普通人也能胜任。

　　比执行力更重要的是企业的管理力、控制力。执行力的初衷是让管理变得简单，执行变得复杂，这不符合现代管理的趋势。真正的趋势是组织流程变得越来越复杂，一线岗位的执行动作日益标准化。

　　六、执行力为王

　　执行力的流行，隐含的基本逻辑是：员工没有执行力，所以业绩上不去。可是道德上像雷锋一样、能力上像上尉“罗文”一样的下属，到哪里去找

　　管理的前提应该是：在道德上把员工想象为“自私自利”的普通人——这是人的本性;在能力上把员工想象为平凡的人——普通岗位留不住高水平的人。在此前提之下，企业要通过有效的管理，让员工的“自私自利”不损害企业和他人的利益，让平凡的人做出不平凡的业绩。

　　七、创新就是超越

　　央视曾经举办过一个以“创新前沿”为主题的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，其中包括背叛、摒弃、超越、改良、颠覆、发现、妥协、模仿、实践、学习、整合、执行、不破不立、成功破坏、与众不同等。与会的100多位企业家、经济学家、职业经理人对他们心仪的词汇进行点击。结果，超越、与众不同、打破框框，分别以60%、40%、40%的点击率成为最受欢迎的词汇。

　　这又是一个光荣的错误。如果这就是创新，那么，创新就只能是少数技术人员、经理人和“聪明人”的“专利”，普通人从此绝缘。他们说的其实是创造，而不是创新。

　　八、最高科技的产品才是最伟大的产品

　　创新为何不可以是模仿(创新性模仿)、整合、改良、妥协、尝试?德鲁克提出创造性模仿以及创新的源泉和流程，认为创新不是“缪斯的宠儿”，而是从概念、制度和流程角度把创新变成普通人的工作，这样的创新才是最有价值的创新。

　　伟大的产品不在于是否是高科技，高科技产品不代表就有大市场，而在于它是否能给人们生活带来福祉。比如，拉链带给人们生活的方便几乎无处不在，它难道不是伟大的产品吗

企业文化在企业管理中的意义与作用

　　-------魏光明（摘录）

　　企业文化来自于企业的长期发展建设之中，其建设的根本任务，就是围绕着和谐社会建设的要求和科学发展观的基本内容，对企业制度进行创新，并将其上升到精神层面，为企业长远发展创造出良好的人文环境和强有力的行为保障。因此可以说，企业文化是企业管理中不可缺少的一环，占据着十分重要的地位。

　　一、企业文化的内函

　　企业文化产生于企业长期的生产经营中，是被全体员工所共认同认可并视为标准的价值规范。在企业中，优秀的企业内部文化能够对员工形成很好的约束、凝聚和激励作用，它能将企业和员工紧紧的联系起来，并带动的员工的积极性工作，协调一致，使他们产生强烈的荣誉感和归属感。企业文化内函的定义主要分为以下四点:

　　1、企业文化在企业管理中的核心内容体现于其价值观念上。这种价值观念往往会被无形的渗入到企业管理人员和企业员工的潜意识里，最终作为员工的工作实践标杆而被传承。

　　2、企业文体形成于企业长期经营和沉淀之中，是一个动态的过程。而且企业文化随着企业经营规模和管理模式的变化而为断的变化，以便满足企业的需求，不断去粗取精，最终推动企业健康快速发展。

　　3、一个企业的企业文化的形成或多或少都会受到其核心领导领导阶层的影响。而在很久之前出现的企业文化大多数都是由领导倡导的，因此一个企业的企业文化往往也是领导都管理价值观的体现。

　　4、企业文化作为企业的思想中心必须得到全体员工的认可和尊重。企业文化理应成为员工们的所共同追求、共同遵守的价值体系，如果不能得到员工的支持，就无法在企业内形成一股凝聚力，其价值导向功能也就无从谈起。

　　二、在企业管理过程中企业文化的作用

　　1、导向作用

　　企业文化导向作用贯穿于企业整体和各个员工之中，一方面，企业文化能使得全体成员的行为和思想受引导；另一方面，企业文化还能对企业整体价值和行为取向起到一定的导向作用。因为作为公司的企业文化，往往在形成伊始时就建立起了其自身的规范标准和系统价值，这就会使企业的每个成员能够以企业文化为行动指南，一但在行为取向或者价值取向上同企业文化的标准产生了矛盾，企业文化就会对其进行导引和纠正。

　　2、约束作用

　　企业文化能对企业内成员的心理、思想和行为进行一定的规范和约束。而企业文化的现实约束力主要体现在企业制度的完善和道德的规范上。首先，企业文化是有效的制度约束，而企业制度又是企业内部法规，无论是员工还是企业领导者都应该执行和遵守，这样就会形成制度的约束力。其次，企业文化是一种道德约束，它能够作为一种道德规范布从伦理上对企业员工和领导者的行不进行约束。一旦有人违背了这种首先规范要求，不但会受到企业中乃至社会上的舆论谴责，其自身也会感到无比内疚和自责。

　　3、协调作用

　　为了企业建设更为稳定高效，首先要做到的就是通过对企业文化建设来启发全体职工团队合作意识。企业可以借助职工代表会来让企业员工参与到“为企业建设出谋划策”等活动中来，使职工对企业的发展和建设产生一定的责任感和使命感，并献出其有益建议，使领导在认识上得到一定的认同感。另外，企业文化的建设还要求管理者学会关心员工，爱护员工，尊重其劳动成果，让每个员工都能在愉快的团队中保持良好的工作状态，从而使其在行动上和价值取向上更加的协调一致。

　　4、激励作用

　　企业文化建设能使企业在日常管理中时刻做到以人为本，将员工放到重要位置，充分去理解他们。尊重他们、关怀他们、充分的信任他们，并做到主动关心其疾苦。为其排忧解难。企业中的每一个成员，包括员工与领导、员工之间都要建立其较为深厚的情感，带给员工一种家的感觉，从而心甘情愿的为企业效力。企业文化是企业中员工所共同认可的价值观，因此可通过企业文化培养企业的凝聚力，从而稳定员工，防治人才流失。

　　三、建设企业文化，提高企业管理水平

　　1、开发相关制度体系，推进企业文件建设

　　企业文化的建设一方面需要全社会的支持和倡导，另一方面，也是最重要的一方面是要将其落实到企业管理制度的细节中来。也就是说，要从一点一滴做起，对企业的经营管理者进行革新，并从中积累沉淀出个性化、鲜明化的企业文化。为了使企业文化的整体建设过程能够顺利完成，企业企业应开以出相应的管理制度体系，并通过来促进企业文化的建设。而且这些制度其本身也属于企业文化，是企业文化的重要组成部分，例如可以开发出竞争选优制度、奖勤罚懒制度、分工合作制度、系统化培训制度等等，以使企业文化能够在企业中更为高效科学的确立起来。

　　2、加大企业文化培训力度

　　作为企业领导应抓好企业文化学习载体的建设，并且广泛开展与企业文化相关的交流活动，始终要求企业员工能够认真进行文化课程学习，根据企业文化的内容谈自己的认识和想法，将自身的行动同整体的企业文化统一协调起来。抓好展示载体建设，加要企业文化课程培训力度，积极开展主题实践活动，让企业的各级员工都能在内部管理和业务营销中进行感悟，最终对企业文化建设产生认定的同感。

　　3、做好企业文化建设领导工作

　　企业文化的建设是一项关乎企业发展系统工程，企业领导应当将企业文化建设规划到企业整体发展建设中来，并切实加强领导效用，制定详细规划，逐步进行。企业的各个部门要各负其责，合理分工，密切合作，共同完成企业文化建设工作。另外，企业领导阶层不仅要做好企业文化设计和组织工作，更要作为一名倡导者身体力行，做到身先士卒，不但提高自身的文化素质，用实际行动对广大职工产生正面影响，共同建设企业文化。

　　四、小结

　　一个优秀的企业文化是整个企业宝贵的财富，企业毅力不倒并不断壮大的核心要素就是企业文化。文化可以传承也可以丰富，象征着企业的软实力。只有不断的建设和完善企业文化，才能使企业核心竞争力不断提高。

企业文化的作用影响

　　员工要什么

　　企业文化管理有没有作用?这取决于两点：第一，了解员工要什么;第二，用一种“塑造文化”的方式让员工的追求和企业的追求一致。但遗憾的是，现实情境中，这两点都没有办法满足。

　　走入企业文化管理的老板，都喜欢假设人性，喜欢想象员工的需求。什么是老板们想象出的那种员工呢?老板们喜欢不断地用Y理论来为自己背书，他们强调，金钱只是员工追逐的一部分，而且这种激励模式的效果是衰减的(边际效用递减)。

　　他们喜欢举一个例子：一群小孩砸一户民宅的玻璃，户主多次劝说，软硬兼施，孩子们仍然继续捣蛋。于是，户主对孩子们说，这样吧，你们来砸，砸中一块玻璃我就给一块钱。孩子们砸得更起劲，也如约拿到了奖励。过了两天，户主降低了奖励额度，砸中一块玻璃给五毛钱。孩子们没有那么积极了，但仍然继续砸玻璃。再过了两天，户主说我没钱了，给不了奖励了。孩子们就不干了。这家民宅再也没有被骚扰。

　　说到这里，老板们开始理直气壮：金钱激励是不持续的，还得靠文化。于是纷纷帮助员工寻找“人生的意义”。务实一点的，将团结、求实、拼搏、奉献等口号挂上墙。一大帮咨询公司因此而致富，他们更像广告公司，而企业文化的咨询项目几乎成了一个无风险、高收益、稳赚不赔的“好生意”。境界“高”一点的，尤其是中国企业，开始引经据典，左手佛经、右手手串，《弟子规》、《论语》，企业老板也开始将自己打造为“世外高人”。事实上，他们都在“想象”员工。

　　过去，老板想象员工可以是“信徒”。看着员工在“佛堂”潸然泪下，老板以为员工也开始皈依了。但现实是柴米油盐，当员工从“佛堂”回到现实，一切又打回原形。有一件趣事，一家名义上笃信稻盛和夫的企业里，大家都开始相互埋怨，都说对方不够“敬天爱人”，不遵守稻盛哲学。当每个人都扛起道德大旗时，指责就会无比激烈。本来是一个心理契约，只要有一个人不遵守，游戏都玩不下去。当大家的信仰开始崩塌，要想再建立，就不容易了。

　　现在，老板们又开始想象员工可以是“创客”。他们认为，“90后不在乎钱，他们只在乎个性、好玩”。他们眼中的90后就是一群“小鬼”，而心中根本没有把他们看作是和自己一样平等的人。而90员工呢?他们根本没有感觉，自然是我行我素。90后在乎个性、好玩，但90后也在乎钱，他们要有个性、好玩地赚钱，这才是现实。

　　时至今日，中国的企业家仍然高居庙堂之上，只听得到顺耳的声音，去“想象”他们的员工，因为这样，他们才会有那些想象中的判断，事实上，他们想象出来的那种员工是不存在的。

　　文化是结果，不是方法

　　文化管理有用吗?这里面有个逻辑陷阱。

　　大多宣扬的企业文化标杆都是“倒果为因”，即因为企业成功了，所以他们形成的企业文化被认为是工具方法。你可以将海尔、华为等千亿级年营收企业的优秀业绩归功于他们的文化，他们乐意承认。另一些山寨培训师也会传播自己的神话，说出“三流的企业做制度，二流的企业做品牌，一流的企业做文化”之类的话，并进一步说“不信，看看海尔和华为”。

　　问题是，是先有机制再有文化，还是先有文化再有机制?如果是先有机制，那管理的胜负手就是如何形成合理的机制(主要是激励机制);如果是先有文化，那么老板就应该去当“大神”。

　　先说说文化能不能形成机制。老板希望企业有一种文化，能够让员工忘情投入，但没有机制而依赖文化根本没用。如果硬要说有可能，那只可能老板是耶稣，或者你要成为稻盛和夫吧。

　　再说说机制能不能形成文化。我们看一个例子：美国流媒体公司Netflix以残酷管理而出名，其人员引入、淘汰、激励等完全是与市场接轨的，以前再劳苦功高，一旦不适应企业的发展，就会让你走人。甚至也根本不做培训，他们觉得只和成年人玩才是最有效率的。这看似不合情理，“没有文化”，但他们的业绩好到让人发指，几年时间里在二级市场上估值增加10倍!他们认为：“公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励，被提升和被解雇来体现的。”翻译得更简单一点，“别整那些没用的标语、口号，你们公司给谁发钱，给谁扣钱，赶走谁、留下谁，这就是你们的企业文化。”

　　说到这里，我们都应该很清楚了，文化是结果，不是工具。

　　现实中，善意的老板被心理学上“虚假的社会独特性”所蒙蔽。他们以为，自己对企业的投入和那些激动人心的口号一定能够感染员工，让所有人和他一样对企业充满热情，但员工关注的是自己的收入。

　　当然，有“心计”的老板们一样，他知道员工的诉求，也知道员工的反应。但他们用文化作为遮羞布，夹带自己的私欲，把企业文化管理设计成了一个“空手套白狼的套路”。让你做事情的时候谈理想，分钱的时候谈困难，真是让人哭笑不得。

　　市场关系是最好的连接

　　商业世界有太多的魑魅魍魉，但市场关系是最好的连接方式，在组织里也如是。这种关系的好处在于，它没有道貌岸然，只有公平互惠。

　　市场里本来就没有温情，再多高大上的概念，本质上都是用钱来驱动人，没有金钱激励作为动力机制，员工“云化”、“共享”不起来。所以，要用公平的利益分配机制来塑造文化，而不要希望用文化来解决管理问题。

　　其实，从企业文化这个概念上看，本来也可能是组织能力的同义词。我在2010年提出的组织能力三明治模型中，底层是组织价值观，中层是组织规则，顶层是组织知识，这和企业文化的概念本来就是高度重合的。

　　我们来谈谈企业文化是如何形成的吧。

　　有一个创始人带领创业团队把企业做起来了，他们的价值观、行为规则和知识储备成为了企业文化的胚胎，奠定了企业文化的基调。而后，他们用自己的标准选人，决定谁走谁留，谁升谁降……企业文化犹如一个孩子，开始长大。员工的价值观决定了他们对事物的判断，而后，他们会形成一些组织规则的共识，大多数员工的行为特征都被校调到同一个频道上(如海尔的创新创业，海底捞的加班文化)，再后来，在行动的过程中就会沉淀成制度、方法、SOP等知识，犹如野中郁次郎的知识螺旋上升模型一样逐渐累积。

　　要想脱离管理系统的重构来谈文化塑造，本来就是天方夜谭，老板定义不出文化，你可以把文化挂到墙上，但没办法把文化放到员工心里。

　　2017年3月，我陪同海尔CEO张瑞敏赴美国进行商务考察。其间探讨了一个问题。我问：“我接触的大多国外前沿学者，都认为激励员工更多的不是钱，而是创业的热情。如果按照这种逻辑，为何需要人单合一这么精巧的机制设计(把‘账’算清楚)，直接找到一些有激情的员工就是了。您怎么看?”

　　张瑞敏回答：“关于员工需求真正是什么，马斯洛、泰勒、梅奥都给出过解释，泰勒认为员工是经济人，于是企业就设计了相对严苛的考核体系;梅奥认为员工是社会人，企业又开始给出了更加亲和的环境;马斯洛认为员工的需求有多个层次，于是我们将组织设计得更加复杂。我们还一直在这些理论中摇摆，但这些理论都没有能够解决真正的问题，我们永远在找员工需要什么，而不是让他们去寻找自己的目标。海尔的人单合一，就是把用户的价值与员工的贡献连接起来，给他们一个选择的机会。”

　　道理再简单不过：当员工的收获来自于他们为用户创造的价值，员工可以自己去寻找自己的意义，物质利益还是精神收益，不是由企业或老板来定义的，而是他们自己去寻找的。其实，用户需求多样化的同时，员工需求也多样化，老板们根本无法去“定义”，这道难题的解法应该是——企业搭建平台来满足创客的需求。这才是我们走向机制设计的意义。

　　企业文化管理有用吗

　　有的老板说：“企业文化就没用，您帮我解决如何分好钱的问题就好了。”

　　公平地说，企业文化管理的确有作用，但是只能打“助攻”，不能打“主攻”。没有机制设计托底，越是宏大的企业文化口号越会被认为是虚伪。当有了机制设计，企业文化就可以发挥如下三个作用：

　　营造氛围，为机制的认同赢得空间;

　　强化认同，为机制的渗透放大威力;

　　弥补漏洞，为机制迭代注入改进基因。

　　举例来说，华为在1996年爆发了一个“大事件”。当时任市场体系总负责人、为华为打下江山的孙亚芳(现任华为董事长)带领自己的团队集体辞职，再重新聘任上岗。有重要干部在这个运动中从领导岗位上“下岗”了，但他说“烈火烧掉了我的翅膀，我会在烈火中涅槃。”

　　这句话也成为华为“烧不死的鸟是凤凰”的精神注解。任正非用这样的方式来“敲打”企业的“铁锈”，让企业这台机器长期保持高效，这种方式甚至成为华为的常态。企业文化管理有用吗?从这个角度看显然有用，但你也看看华为有什么样强大的“激励机制”。说直白一点，在《以奋斗者为本》和《以客户为中心》两本书里找到的任何一个条款，在华为的激励机制里都能找到对应，这就是华为可以做“企业文化管理”的原因。

　　另外，企业文化管理在某些特殊时刻的确有作用。在创业型企业，机制尚未完善，需要文化底层给出更大的改革空间。举例来说，京东在迅速扩张时期就进行过企业文化再造。当时，京东出现了四类人群，大家都有不同的价值观。一类是来自500强企业的精英，被称为“洋买办文化”;第二类是来自采购、运营的电商生意人，被称为“商人文化”;第三类是来自IT团队的“工程师文化”;第四类是来自快递员队伍的“码头文化”。如何将四类文化整合到一起，称为一个“JD文化”?当时京东花费了大力气，最终的结果就是形成了一种四大群体都听得懂、都能认同的文化诠释。而这样的努力，显然为京东的发展提供了巨大支撑力。

　　我们需要正视企业文化的作用，这既不是灵丹妙药，也不是一无是处。有时候，这是好的药引和助攻，但真的要破解科层制的难题，这显然还不是出路。

企业文化的作用

　　随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争。企业文化就是企业成员的共同价值观念和行为规范，就是每位员工都知道怎么做是对企业有利的。它是企业的灵魂，也是推动企业发展的不竭动力。

　　企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它包含着非常丰富的内容，包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度，其核心是企业的精神和价值观。完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，从而得到健康有序的发展。

　　那么日常的生产管理中，企业文化都有哪些作用呢

　　一、凝聚作用

　　企业必须有一种良好的文化来同化员工，来融合员工，来规范员工。企业文化倡导的是企业为员工提供良好的工作和生活环境，但前提是，员工必须要为企业的发展去努力奉献和工作。用这个目标去同化，大家都向为单位努力工作这个目标去发展了，也就把员工凝聚起来了。

　　二、导向作用

　　企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发地去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。

　　三、激励作用

　　优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用。良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦;如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。

　　四、美化作用

　　用一种良好的文化美化员工的心灵，通过良好的工作环境，让员工知道在企业工作不只是换取工作报酬，而是实现个人价值，是为社会提供服务，是为旅客提供安全。员工的心灵被良好的企业文化美化之后，是发自内心的，由过去的“你要我工作，你要我安全”，变为“我自己要做这份敬业的工作，我自己要安全地工作”。这就是一种良好的文化美化的结果。

　　五、育人作用

　　企业要有良好的文化，而良好文化的发展过程也是激励员工、提高员工境界的过程，更是一种文明美德素养积累和提高的过程。从弱小的文化发展到博大的文化的过程中，员工在发展和提高，也跟随着文化在成长，得到一种精神境界、文化归宿的提高。

　　六、竞争力作用

　　一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情。同时，提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量，企业文化的建设对企业的好处不言而喻。企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。

　　所有说，企业文化是企业管理的灵魂而不是它的影子,企业管理讲求成本最小、收益最大,企业文化亦然,企业文化从本质上说应是一种经济文化。构建具有核心竞争力的企业文化,同样需要贯彻成本领先的管理思想,推行“学习至上”的新成本管理模式,用有形成本换取无形成本,提升企业整体文化氛围和员工整体技术能力和素质水平,从而有效地提高企业的合作控制、运作协调、组织学习和结构适应性等管理能力,使成本的应用更具效率。国际上许多着名企业都非常注重对员工能力的强化培训,它们的经验值得国内企业借鉴。