招聘员工的方法和技巧

招聘技巧培训心得体会

　　我想任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，然而当用人单位通过系列的招聘、简历筛选、初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想。这是什么原因呢？一般的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。有规模的企业则多几道复试，一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。审犯人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，而对于骨干核心员工，就很难奏效了。

　　而现实是，审犯人式的面试随处可见。没有经验的或那些责任心一般的面试官，只是把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，回答完后面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。

　　这种单刀直入的问，不仅气氛尴尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。结果是作为面试官，对应聘者除了外表外几乎没有什么感觉，至于重要的内在思想和基本能力则一概模糊。

　　之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官自己用机械的面试程序把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。

　　【如何面试核心员工】

　　一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。

　　【一聊：谁聊？聊什么？聊多久？】

　　答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。

　　领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。

　　总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。

　　不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。

　　为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。

　　【二讲：谁讲？讲什么？讲多久？】

　　答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。

　　尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。

　　为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。

　　应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。

　　即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。

　　如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。

　　试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。

　　因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。

　　【三问：谁问？问什么？怎么问？】

　　答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。

　　面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。

　　应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。

　　究竟该问什么？主要问以下内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。

　　如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。

　　不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。

招聘

　　一个私人企业在报纸上刊登出招聘财务的招聘启示，无数个求职的人兴致勃勃的人上门应聘，但最后都是被总经理婉言谢绝。因为这些应聘者在面试时被问到：如果一个间谍拿着枪要你把公司的财务计划资料（这个公司最宝贵的资料）交给他时，你该怎么办

　　就在总经理快要失去信心的时候，一个叫李力的人让总经理重新燃起了起了希望。

　　这一天，李力带着自己的个人资料来到了总经理办公室。经过一番面试问话以后，总经理问李力那个曾经让所有应聘者绞尽脑汁也想不出所以然的问题。李力不假思索的回答：“我宁愿把资料毁掉也不会让歹徒拿走。”

　　“好！你被录用了！”总经理一下子从总经理的“宝座”上跳了起来。吓得门外的工作的公司职员盯着李力看，他们没想到衣着朴素的李力会回答出总经理的问题，当然那种目光中带有一种敬佩的眼神。

招聘工作的心得体会

　　自此，我在这家公司做了11个月的HR，感谢主管对我的栽培！调去新公司后，原部门又减少了人事助理这个岗位，由原来的行政兼任，前台兼任行政。感觉又回到了我来公司之前了！

　　20XX年4月，我调去了新公司(300人)任人事专员，主要负责人事相关的所有事务，包括不限于招聘、培训课程开发、员工档案管理、文化宣传栏编辑、员工关系工作、项目性活动组织等。连续不间断的活动，如现场招聘会、员工生日会、员工欢迎会、2天1夜大型培训会、旅游、企业联谊会，让我觉得在重复的事务性工作中找到了新的突破。我要反思，自己是否更适合做宣传策划类工作？因为我特别喜欢看到自己创造出美好的东西。

　　现在是10月了，我已经在新公司风风火火做了5个月，这5个月，是我的一个快速提升自我的过程，让我从菜鸟逐渐走向专业，一系列的人权验厂工作、大波的职能空缺岗位来袭、突然通知的项目性工作、连续一个月顶着烈日的派发招聘传单，在淡季招来一波人满足了生产。点点滴滴，也让我走得越来越定。

　　我的直接上级特别愿意分享，他内心的强大气场对我产生了很大的影响，我个人缺乏自信心，他也一直鼓励着我要放开自己，练习气场。他会跟我说很多公司的历史和发展动向、各个领导的关系要如何处理、如何形成自己的思维体系、如何看公司的战略和布局、如何在招聘面试、与各部门沟通、劝退开除员工时博弈。他，是一名很好的导师，我庆幸，他对我所有的指导。

　　新公司部门多，奇葩也有，沟通的时候要注意很多技巧，否则很容易导致问题出现，所以在不管的沟通过程中，我也慢慢放开自己，不再胆怯与跟高层领导沟通。很多事，太在意，反而越容易做错或者失去。要克服紧张，首先要做大量的准备工作，然后是不在意结果。在沟通的过程中，有时我把对方看得过于重要的，对于对方提出的要求，能满足即想满足。这应该不是怕得罪人吧？心里一直有想法，觉得自己应该这样做，但太容易满足他人的要求也会伤害到自己的利益，帮了他，还要说风凉话。没办法，人就是这样学得越来越聪明的！

　　我比较喜欢一点是新公司项目性的活动很多。我特别喜欢项目性的活动，因为可以让我从繁杂的事务中抽身出来专心搞活动，档案管理、考勤报表、邀约面试，一轮又一轮重复性的工作，枯燥的心需要滋润呀。搞项目性活动时，写策划书、安排人员、主持、布置现场，这一切，让我乐在其中。

　　调至新公司3个月，人事主管离职，招来的新主管工作能力强，但是对公司诸多政策不满，导致在内部传播负能量，搞到部门乌烟瘴气后，试用不及格处理。后来，经理有意提拔我做主管，但因为我只有1年的工作经验，厂长和董事长助理不同意，以后会给机会的，后来就招回了一名老员工做人事主管。心中多少有些失落，但我知道自己缺少的是影响力和气场，缺少当一个管理者的要素，我会继续努力的。

　　可爱之人，也有可恨之处呀。虽然经理对我赞许有加，但他也有恨铁不成钢的时候。今天，他就对我提出了批评，说我只是搞好自己的一亩三分地，就算搞得再好，没有影响力是不可以的，没有影响力就不具备成功者要素。让我学会对别人“指手画脚”，只有你对别人指手画脚了，别人才会对你指手画脚，让你知道自己有哪些地方也做得不好，有改进的空间，我不能一直做“好好先生”！其实我更多的是循序渐进、低调的开展工作，在工作中，会很帮助同事、指导别人如何才能做得更好，但是是低调的，软绵绵的，别人不听，也不强求的那种。现在的我，尚有点缺乏自信，所以低调；太在意别人的看法，害怕做出头鸟，缺少魄力，所以软。强势起来吧，高调做事，低调做人，对公司有利的事情大胆的去执行！20XX年末了，要实现突破！

招聘

　　从前，一个很富有的老人在报纸上登出了一个寻找仆人的广告，酬金非常丰富。

　　很快，吸引了很多人的注意，大家纷纷来谋职。短短两天，老人就收到了几十封求职信，经过不断的测试，老人选出三位小伙子，并让他们来他家参加最后的复赛。

　　老人让三个小伙子在三个房间里坐着，告诉他们等一会儿就告诉他们最后的录用结果。

　　第一个小伙子刚开始还比较安静，但是后来，他就坐不住了。他环顾四周，发现房间里的物品都非常的名贵。最醒目的就是放在桌子上的一直精美的木匣子，上面镶嵌着一颗颗煜煜发光的宝石。他想：这个老人这么富有，盒子里一定藏着什么更加值钱的宝贝。于是就打开看了看，没想一根羽毛从盒子里飞了出来，刚巧来了一阵风把羽毛吹到了窗外，房间里立刻响起了刺耳的铃声。

　　第二个小伙子也是刚开始还比较安静，后来他坐不住了。他也想：这个老人这么富有，房间里一定有什么价值连城的东西。他发现一个柜子，这个柜子有好几层抽屉，其他的抽屉都上了锁，唯独最上面的一个抽屉没上锁。他手痒痒了，结果手一碰到抽屉，房间里也响起了铃声。

　　第三个小伙子静静地坐了20分钟，什么话也没说。

　　最后，第三个小伙子被录取了。老人奇怪地问他：“你不好奇去看看房间里有什么吗？”第三个小伙子笑着回答说：“我也好奇，但这些东西不是我的。”两个落选的小伙子脸红了，灰溜溜地走了。

招工启事

　　岗位职责：

　　负责公司人力资源规划、招聘、培训、考核、绩效辅导、文化宣传等工作。

　　任职要求：

　　1、人力资源管理或相关专业本科以上学历；

　　2、一至五年行政人事管理工作经验；

　　3、了解人力资源管理模式和实践，熟悉国家相关的政策、法律法规；

　　4、很强的计划性和实施执行的能力；有亲和力，团队领导能力，责任心；

　　5、具备良好的人际交往能力、组织协调能力以及解决复杂问题的能力。

招聘工作的心得体会

　　作为人力资源部的招聘专员，在招聘环节上有许多值得自己注意的问题。

　　首先，工作流程中的第一步，用工申请，各部门经理每月在10日之前应该将用工申请提交给人力资源部，这样方便招聘专员做出这个月的招聘计划，以便及时尽快完成招聘任务。

　　其次，面试的环节，这里分为两部分，第一部分是招聘专员对于应聘者的基本信息的掌握，和对于应聘者外在的一些条件的观察、了解;第二部分是部门经理通过沟通对应聘者的一个初步的了解来决定出是否符合岗位的用人标准。这里需要部门经理做一个果断的决策，用或不用。犹豫不决的后果就是我们给应聘者一个不可靠的形象，甚至对于整个公司信誉度的一个怀疑。

　　再次，人力资源部是服务和管理于一体的部门，在对于厂家办理入职的过程中，招聘专员需要确定厂家手续是否齐全，为以后的工作免除后患。这里希望部门经理可以跟厂家供应商做出良好的沟通，协助人力资源部，最后以达成双赢的良好合作关系。

　　在以后的工作中从自身的角度来看，需要注意以下方面：

　　1、尊重每一个前来应聘的人员，一视同仁，耐心解说。并且在沟通的语言上耐心斟酌，争取做到说话少出纰漏，让听者舒心。

　　2、跟部门经理做好良性沟通，核对好需要招聘人数和以录用人数。避免上岗之后找不到人或者已经上岗但是人力资源部却不知道这种情况出现。

　　3、细心。招聘这一环节的细节很多，如果有一点纰漏，就会导致之后的工作出错。俗话说一步错步步错，所以招聘作为人力资源部工作的第一环节，需要我在以后的工作中细心。认真对待每一个细节。

人员招聘方案

　　如果公司想招聘到顶级人才，就必须不断向对方强化下面这个信息：你提供的不仅仅是一份工作，而是一个大好的职业发展机会在如今人才流动如此大、竞争也如此大的市场经济条件下，任何一家企业有一个好的员工招聘方法是非常重要的。在员工招聘的过程中每一步，包括招聘广告、面试以及谈话中，都必须向对方清晰地传达这一点。

　　1、提供有吸引力的工作描述

　　传统的工作描述通常会罗列公司所要求的技能、资历以及工作经历等，它发挥不了营销工具的作用，也预示不了应聘者能否在这个岗位取得成功。所以，你必须少用这种列表。

　　企业要站在应聘者的角度，在工作描述中重点强调他将在这个岗位上做些什么，他能学到什么，他将成为什么样的人。你还要清晰地表述他可以发挥的影响力。从营销的角度看，你必须消除那些非描述性的头衔。

　　2、提高招聘团队的责任感

　　在提供让人眼前一亮的工作描述之前，你必须让招聘经理清楚地描述出应聘者未来的工作内容以及他要交付的工作成果。通过迫使招聘经理将空缺岗位所需技能和资历，转化为实际工作中的绩效目标，你就能提高他对招聘工作的责任感以及对空缺岗位的理解。这对于员工招聘来说是个非常重要的方法。

　　一开始，你要问问招聘经理，如果应聘者问他“我要完成的工作内容是什么，公司是如何考核我的绩效的”，他会如何回应。顶级人才每次都会问这个问题，所以招聘团队中的每个人都要非常清楚这些岗位的绩效目标。如果你不知道在实际工作中需要这些人做什么，面试的准确性就会有所欠缺，因为每个面试工作人员都会受限于他自己的评估标准，前来应聘的顶级人才会给这些不同的标准弄得晕头转向。

　　3、让发展机会成为焦点

　　招聘广告方案必须清晰地指出这份工作所具有的挑战，应聘成功者能在公司发挥的影响力以及成长机会。例如，“帮助公司向市场推出新的蓝牙耳机线”就远比“（你）必须具有五年的射频产品营销经验”有吸引力得多。

　　当招聘官初次接触应聘者D不管对方表现得积极还是被动，你的重点必须放在促使应聘者站在职业发展的角度去评估你所提供给他的机会上，而不能让他仅仅把它当作另外一份能提高更多薪水或离家更近一点的工作。这能有助于谈判流程的顺利进行，并最大限度地降低他被竞争对手吸引走的几率。

　　4、搜索“早起的鸟儿”

　　企业在进行员工招聘时人才搜索计划需要通过把招聘广告投放到合适的地方，吸引到这些“早起的鸟儿”。你还可以通过积极推动内部员工推荐计划，确保这些顶级人才第一个联系你的员工。

　　5、允许应聘者“只是看一看”

　　大多数公司的招聘流程与职业网站都是以应聘者准备好应聘某个特定职位为前提而制定的。这个理念从根本上就是错误的。顶级人才，特别是那些“早起的鸟儿”，往往只是看一看并比较比较自己手头的诸多选择。为了适应这些人才的需要，招聘人员绝不能太激进地推动招聘过程，招聘经理必须乐于与应聘者们进行“探索式的”交谈与会面。职业网站需要允许应聘者实时与招聘官交谈，浏览大量岗位，而不是专注于具体的入职要求。 这也是在招聘员工是常见的一种现象。

　　6、拓展伙伴关系

　　换工作是件大事，并且在今天这种压力重重的工作环境下，时间相当宝贵。招聘官需要积极参与到与应聘者的关系拓展中，而不是被对方一个“不”字就直接打倒，你要去了解应聘者遇到过哪些职业发展瓶颈，你能给他提供什么解决方案。有很多招聘官净问些错误的问题，对于岗位的真实需要缺乏了解，所以给人留下肤浅的印象。

　　在这样一个流动性极大且竞争也极大的市场，招聘官将要发挥越来越重要的作用。就像做销售一样，这要求企业给他们提供更多培训，让他们对人才市场有个全面的认识，让他们与主管招聘的领导者建立真正的伙伴关系。这对于任何招聘单位来说都是一个重要的员工招聘方法

　　7、让面试变成你的秘密武器

　　大多数经理与高管都认为面试的首要目的是评估应聘者的能力。这与一些做销售的人的想法类似，他们认为发现流程是用来确定客户是否有资格拥有其产品的，而不是根据它来确定客户的基本需求。要注意，这是错误的。

　　如果站在一个更高的角度来看待面试流程，你会发现其真正目的是寻找空缺，这个空缺在应聘者的背景与他能从新工作中期望得到的东西之间。例如，如果应聘者没有管理大型团队的经历，或没有处理过可拿来对比的项目，或不曾拥有过你企业的这个岗位将能给他提供的眼界，这些空缺都可以作为他接受你的入职邀请的理由。

　　如果这种差距很大，这个应聘者显然就不适合这个岗位；如果这种差距不够大，那么这就不算一个大的职业飞跃，他很可能拒绝你。在进行面试的过程中始终牢记这一点，评估的准确性就会增加。

　　8、实施基于事实因素的评估流程

　　用投通过或淘汰票的方式决定录取哪个人，这种做法不仅肤浅和费时，而且容易出错。当企业利用面试来收集信息时，如果组织不当，收集到的信息就是多余的、狭义的。更糟糕的情况是，由于大部分招聘经理没有有意识地去寻找不确定的信息，也没有根据实际工作的需要去评估应聘者的能力，增加投票这一环节就类似于你只根据营销手册上的信息来做出一个重要的投资决定。这能行吗

　　当招聘团队的成员都清楚实际岗位的需要，并只针对几个关键事实进行评估时，评估的准确性就会大大提高。你要记住，关键是要评估应聘者的能力以及工作动力。在面试开始前，面试官们要一起开个碰头会，共享一下将来面试的那些人的详细信息，而不是仅依靠个人感觉或对方的技术背景来决定是否录用。

　　9、确保应聘者持续获得信息

　　面试的结尾并不就是确定招聘应聘者与否，而是开启新一轮的接触。对企业来说，根据诸多事实来评判应聘者合适与否很重要；同样，对应聘者来说，他也需要根据诸多事实来评估不同的工作机会，看到底哪一个最合适自己。这些事实包括学习与成长的机会、薪酬、招聘经理及其团队所表现出的素质、工作匹配度、文化匹配度、工作与生活的平衡。你可以给对方发一张基于诸多事实来做决定的表格，让他自己就里面所列的项目，给你公司以及别的同样向他伸出橄榄枝的公司打打分，甚至包括他自己当前所在的公司。

　　我们建议，在面试流程中，你要赶在应聘者做出最终决定之前就让他们了解所有这些具体信息。如果你公司提供的职位在长期而言对他意味着一次不错的职业飞跃，只要对方不把薪酬作为第一考虑因素，通常他会选择你。

　　10、将招聘与绩效系统挂钩

　　使用工作描述来定义真实绩效目标的方式，与大多数公司所使用的绩效管理流程很自然地衔接在了一起。这样做就使得招聘人员能根据实际的工作需要来评估应聘者，应聘者面试的那个岗位也是基于实际工作需要而设立的。通过过程中的每一步明确工作期望值，可以促进应聘者对岗位的理解与兴趣。

　　建立一个正式的启动前（这个时间在发出入职通知与开始上岗之间）的入职培训项目，以使新员工与招聘经理就绩效目标达成清晰、一致的认识，并明白其中的轻重缓急，这很重要。在新员工入职后的三到六个月内，要紧密跟踪了解并评估其绩效。如果该员工的能力与工作动力都与真实的工作需要相匹配，那么他留下来的几率与工作满意度都可能上升。

　　虽然将招聘流程转变为可以升级的业务流程并不容易，但它也不会像在全公司范围内实施其他的业务举措一样难。如果招聘到顶级人才是公司数一数二的战略目标，那么没有什么能比完成这一流程转变更重要的事情了。

　　在众多员工招聘方法中，如果你提供的职位在长期而言对他意味着一次职业飞跃，只要对方不把薪酬作为第一考虑因素，通常他会选择你。

如何从求职者的角度做招聘

　　一、从吸引潜在求职者的角度发布招聘信息。

　　毋庸讳言，招聘广告是给求职者看的。可很多公司招聘时，广告里没有公司介绍，没有单位地址，没有岗位职责，没有任职要求，求职看完招聘广告如坠云雾中，能否投下简历估计内心是要挣扎一番的。即使投完了简历，接到了面试通知，才知道工作地点距离住宿地点有2个小时的公交车程，还能去吗?请招聘主管(专员)发布招聘广告时，先仔细考虑以下三个问题：谁会看到这些信息，哪些人可能够投下他们的简历，什么类型的人能够最终录取，然后根据以上问题的答案设计你的招聘广告，做到以终为始，有的放矢。

　　二、通知面试时为求职者提供尽可能的方便。

　　有人说面试通知应该提前三天通知，对此我不敢苟同。在工作如此快节奏的今天，尤其是在职人士真的很难预料三天后能否请假面试。所以招聘单位提前一天仍然是最好的选择，当然通知时要详细告诉行车或乘车路线，可能会碰到的问题，如果时间安排有困难，应保留简历资料，另外再约时间面试。通知后，最好留下单位联系方式和联系人员，方便应聘人员出现问题时(不能准时到达、取消面试约定、无法找到面试地点等)能够及时联系。还有对那些的确很难请假的在职应聘者，面试最好安排在下班后或双休日进行(毕竟是少数)。可别小看非工作时间面试，一是可以让应聘人员感觉到你公司员工的敬业度;二是求职者不用再为此请假，时间安排充裕且到位率较高;三是求职者和招聘方都可以考察对方的诚意。

　　三、像接待重要客户那样接待前来面试者。

　　除非小组面试或集体面试，不要一个时间安排一批人在那里等待面试，浪费别人的时间无异于谋财害命(鲁迅语)。即使是分段面试，也要做好时间安排，安排好的时间段内不要再从事其他工作，也不要在一个较短的时间内安排过多的面试者，造成人员扎堆等待现象。还有提醒前台或其他接到人员注意礼貌用语，意外情况要向求职者表达歉意，并积极协调，不要让求职者长时间等待或不知所措。等待时最理想的是安排求职者在一个相对安静的环境里，人来人往的审视很容易让求职者不安。无论是在职的还是离职的，谁都不会愿意让所有人知道他正在面试，适当的私密性符合大多数人的应聘心理。

　　人力资源无小事，招聘更无小事。记住哈佛大学教授StanleyMilgra提出的六度分隔理论，社会上每一个人和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。地球早已变成村庄，人与人之间还不都是近邻。高度重视你的邻居吧，他(她)向邻居们说你单位好，胜过你自己说100遍。

　　四、面试时照顾求职者的感受和关切。

　　安静不被打扰的环境是必须的，求职者的座位最好是背(靠)对大门，一来容易就座，二是轻易不会突然敲门或闯入者打扰。为创造平等的双向交流气氛，面试开始时面试官必要的自我介绍是应该的;面试过程中双方的问与答，最好都不要涉及个人隐私问题;其他问题上出现比较尴尬气氛时，要及时转换话题或给予必要的铺垫解释，避免误会发生;除非有一定的控场能力，面试经验和资历尚不丰富的面试官慎用压力面试，否则求职者拂袖而去或歇斯底里，真不知道你如何收场;面试过程中除了面试官的提问外，尽量让求职者陈述自己的观点和看法，最后留给求职者一些时间提问，这会让他感觉得到尊重。面试结束后，告诉求职者基本的招聘程序，最长等待时间，会以何种方式回复，中间出现变化要及时通知求职者，不要让求职者陷于等待通知和继续寻找的两难境地之中。

　　五、以你的诚心善待所有的求职者。

　　如果让你对所有收到的简历都做回复，显然是不太现实的。招聘网站自动回复系统虽然解决了这一难题，但难免让人感觉带千篇一律，例行公事。如果让你对所有面试过的求职者进行结果回复，你可别说有困难。做与不做结果大不相同。不管是电话，还是电子邮件，都会让落选的求职者感觉你单位与众不同，尊重从你遇到的每一个人开始，让“尊重”的理念贯穿于招聘的全过程，确保不让求职者有低人一等的感觉，即使被拒绝，也要让求职者对你比录取的那家公司感觉都好。

　　“两山不能相遇，两人总能重逢”。善待那些因为各种原因没有选择你单位的合格候选人。把应聘资料进行储备，时不时进行联络，不能成为同事，但不妨碍做个朋友，说不定随着时间的推移，当初入职的一切障碍都烟消云散，他(她)又成为了你招聘职位的最好候选人。当你的视野里拥有不少这样的储备人才的时候，招聘会变得更有趣、更轻松一些。日子久了，你会感觉用心与不用心差别如此之大，做与不做真的会很不同!

员工招聘管理试行办法

　　为充分发挥人力资本的价值，规范公司人事管理制度，强化招聘管理的各项工作，形成合理的用工用人机制，特制定本试行办法，公司所有正式员工招聘录用一律按此办法办理。

　　第一条岗位聘用的原则

　　1、公司增聘员工，采取内部竞聘与外部招聘相结合的方式，并由行政人事部统一办理聘用手续。

　　2、遵循公平、公正、公开的原则，通过全面科学的考评，择优聘用。

　　3、鼓励员工积极参加竞聘上岗，并在相等条件下，优先录用内部员工；员工落聘的，不影响其原岗位的工作。

　　4、通过内部竞聘充分调动员工提高自身能力、素质的积极性和主动性，有效发挥竞聘的激励机制，达到竞争出人才，竞聘显活力的效果。

　　第二条用工申请程序

　　1、出现用工需求的部门根据业务发展、工作需要和人员使用状况，填写《用工申请表》（见附件1），提出用人要求，并报总经办审批。

　　2、总经办审核用工申请，如申请部门的需求符合公司近期发展战略与客观实际，则同意，如不

　　符合相关情况，由申请部门通过其他渠道协调解决，或由行政人事部进行人员调配。

　　3、总经办将已签署意见的《用工申请表》交行政人事部制订招聘计划。

　　第三条招聘选拔程序

　　1、发布招聘信息。行政人事部根据用工需求，在总公司内部通过知会单及布告栏，发布招聘信息。同时，通过互联网、报纸或其他渠道对外发布招聘广告。

　　3、应聘者须填写《职位申请表》，并提供有关学历、学位、职称等证明文件。

　　4、行政人事部视情况安排笔试及初步面试，具体内容根据职位要求和公司文化而定。

　　5、行政人事部安排用人部门负责人与应聘者面试，对应聘者进行全面考核，形成考核意见。

　　第四条在职员工必须在试用期满以后才能参加其他职位的应聘，在公司工作未满一年的，须经部门负责人同意后方能参加应聘；在公司工作满一年以上的，可以直接参加应聘，但必须服从组织的安排。

　　第六条全部应聘文件、表格、原始评分记录等相关资料保存于行政人事部以供查验。

　　第七条本暂行办法于二00五年三月十七日起实施。

　　二00五年三月十七日

员工招聘管理办法

　　第一章 总则

　　第一条 适用范围

　　本管理办法适用于公司所有人员的招聘管理。

　　第二条 目的

　　为满足公司持续、快速发展的需要，特制定本管理办法来规范人员招聘流程和健全人才选用机制。

　　第三条 原则

　　公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则，使用工用人机制更趋科学、合理。

　　第二章 招聘组织

　　第四条 招聘组织管理

　　一般人才招聘工作由人力资源部负责拟定招聘计划并组织实施，人员需求部门参与招聘测评的技术设计和部分实施工作。高级人才的招聘由总经理直接领导(特殊情况可授权他人负责)，人力资源部负责协助。

　　第五条 招聘属非常规性的重要人事工作，招聘工作经费预算实行单独列帐管理。

　　第六条 招聘流程

　　招聘流程分为如下工作环节：提出人员需求、拟定招聘计划、发布招聘公告、人员筛选录用、招聘工作评估。

　　第七条 人力资源需求计划

　　每年初人力资源部根据公司的整体计划编制年度人力资源需求计划，报经理办公会审批。

　　(一) 制定人力资源需求计划的基本依据：未来组织结构的预测、人员供求关系、现有人员的调配培训等。

　　(二) 人员需求预测要综合考虑公司战略、可能获得的财务资源、竞争对手的人才政策、管理变革可能导致的公司规模变化、员工流动等因素造成的人力资源需求的变动。

　　(三) 人员供给预测要综合考虑内部人才和外部人才供给情况。人力资源部建立内部人才库，信息包括每位员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、培训课程、外语水平、具备的技能和证书等。进行内部人才供给预测时要调用内部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹配。在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测，外部供给预测要根据总体经济状况、全国和地方劳动力市场状况、房地产行业劳动力市场状况和拟招聘职位的市场状况进行判断。

　　(四) 人力资源部在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源需求计划。

　　第八条 各部门对于因人员调动或其它原因造成人员短缺的临时需求，在确认内部调配难以满足情况下，可以由部门主管填写《招聘申请表》，报主管领导、总经理批准后，由人力资源部组织制定补充需求计划和外部招聘计划。

　　第九条 拟定招聘计划

　　招聘计划应包括招聘人数、招聘标准(年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等)、招聘经费预算、招聘具体行动计划等。

　　第十条 根据招聘形式、招聘对象的不同，人力资源部负责组织执行不同的招聘公告发布、人员筛选录用工作流程。

　　第三章 招聘形式

　　第十一条 招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。

　　一、内部招聘

　　第十二条 鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度较高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘。

　　第十三条 招聘形式

　　在尊重员工和用人部门意见的前提下，采用推荐、竞聘等多种形式，为供求双方提供双向选择的机会。

　　第十四条 招聘流程

　　(一) 内部招聘公告

　　人力资源部根据公司所需招聘岗位的名称及职级，编制工作说明书，并拟定内部招聘公告。公告发布的方式包括公司内部网通知、在公告栏发布等形式。内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。

　　(二) 内部报名

　　所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向人力资源部报名申请。

　　(三) 筛选

　　人力资源部将参考申请人和空缺职位的相应上级主管意见，根据职务说明书进行初步筛选。对初步筛选合格者，人力资源部组织内部招聘评审小组进行内部评审，评审结果经总经理或经理办公会批准后生效。

　　(四) 录用

　　经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。

　　二、外部招聘

　　第十五条 在内部招聘难以满足公司人才需求时，可以考虑外部招聘。

　　第十六条 招聘组织形式

　　外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。必要时公司高层领导、相关部门参加。

　　第十七条 外部招聘渠道

　　外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合。外部招聘人员来源可来自内部职工引荐人员、职业介绍所和人才交流机构人员以及各类院校的毕业生。具体招聘渠道如下：

　　(一) 校园招聘

　　每年春季将公司招聘信息及时发往各校毕业分配办公室。对专业对口的院校有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。

　　(二) 媒体招聘

　　通过相关网站、大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息，查阅网上应聘人员情况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。

　　(三) 内部员工推荐

　　公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

　　(四) 招聘会招聘

　　通过参加各地人才招聘会招聘。

　　(五) 委托中介公司招聘

　　对公司关键的管理和技术职位的招聘可考虑通过人才中介招聘。

　　第十八条 招聘流程

　　(一) 初步筛选

　　报名截止后，根据招聘岗位的要求，由人力资源部会同各部门进行初选。审查求职者的个人简历和求职表，并根据收集到的求职者信息建立外部人才库。

　　(二) 初试

　　人力资源部向初选合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历、证书、身份证等相关证件的原件。初试由人力资源部人员(主试人)和用人部门共同组成。人力资源部对应聘人员的智力、品德和综合素质进行初试和评价，用人单位从工作经验与能力对应聘人员进行初试和评价。

　　主试人组织具体的初试工作，作好初试记录工作，并在《应聘人员初试测评表》意见栏中填写初步面试意见。初试结果分为三种：拟予聘任、不予考虑、拟予复试。人力资源部将“拟予聘任”的人员报总经理办公会讨论决定是否聘任， “拟予复试”的人员由人力资源部组织复试。

　　(三) 复试

　　1. 复试由复试小组进行。复试小组一般由以下三方面人员组成：一、用人部门代表;二、人力资源部部长;三、资深专业人士。一般岗位的招聘可无资深专业人士，专业技术人才和管理人才的招聘必须有资深专业人士参加。高级专业技术人才和管理人才由总经理负责面试，人力资源部负责协调。

　　2. 复试的实施。复试过程中，复试小组成员填写复试记录表，表明对应聘者的评语及结论。复试结束后，小组成员讨论对各应聘者的意见并分别将评价结果填写在复试结果推荐书上，送达用人部门主管及人力资源部备案，作为下一步行动的依据。当小组成员未能达成一致结论时，提交总经理办公会进行讨论决定。

　　重要岗位的复试可以考虑采取笔试的形式，由人力资源部和用人部门共同组织进行。

　　3. 复审。通过复试的应聘人员由分管部门的主管领导进行审核，并签署意见。所有拟录用的人员应经总经理最后签字批准。

　　4. 录用。人力资源部根据应聘人员体检结果，对体检合格者办理录用手续。对社会应聘人员发试用通知书，并到相应劳动部门办理劳动手续;对被录用的应届毕业生向其所在高校发接受函，签定就业协议书。同时，人力资源部将面试结果通知落选的应聘者。

　　5. 报到。被录用员工必须在规定时间内向公司报到。如在发出录用通知15天内不能正常报到者，可取消其录用资格。特殊情况经批准后可延期报到。

　　应聘人员到公司报到后，需向人力资源部提供个人学历复印件备案，并填写《员工登记表》，同时签定试用劳动合同，试用期为3-6个月。若员工所在部门部长(主任)认为有必要时，也可报请公司批准，将试用期酌情缩短。员工必须保证向公司提供的资料真实无误，若一经发现虚报或伪造，公司有权立即将其辞退。

　　6. 试用。试用期的人员，尚不属于公司正式员工。在此期间，本人可以随时提出辞职。试用人员如不能胜任本职工作或工作中出现重大失误，公司有权随时将其辞退。

　　7. 转正。试用期满后的员工，经考核合格，人力资源部应在试用期满一星期前向使用部门书面征询意见。试用部门不管是否同意继续使用，均须于收到人力资源部通知24小时内出具书面意见。人力资源部在收到使用部门的书面答复24小时内，书面通知试用员工。经所在部门考核合格者，可转正定级。由部门填写《试用员工转正定级审批表》，由本人填写试用期间工作小结，由用人部门和人力资源部填写考核意见，经总经理批准后，公司和员工签订正式劳动合同，试用人员转为正式员工。

　　第十九条 高级人才招聘

　　为了满足公司对特殊人才的需求，公司建立人才特区，对高级人才采取特殊的招聘形式和管理方式。

　　(一) 高级人才招聘渠道

　　高级人才招聘主要以特殊的外部招聘渠道。如人才中介、国外信息搜集渠道、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等渠道。

　　(二) 高级人才面试形式

　　高级人才可以不经过人力资源部的初试和面试小组的复试，由人力资源部部长、总经理及资深专业人士直接进行面试，人力资源部在高级人才招聘流程中起到搜集及传递高级人才相关信息和初步筛选的作用。

　　(三) 高级人才薪酬政策

　　对于高级人才，在招聘时可以采取谈判工资、并制订灵活的优秀人才雇佣合同。

　　第四章 招聘工作评估

　　第二十条 人力资源部应对招聘流程的每个环节进行跟踪，以检查招聘效果。从职位空缺是否得到满足、雇用率是否符合招聘计划的设计来检查;从求职人员数量和实际雇用人数的比例、接受雇用的求职人的转换率等来分别衡量招聘质量。

　　第二十一条 招聘活动结束后，人力资源部应调查求职者及新员工对招聘组织工作的意见、测量新员工的工作业绩、研究每种招聘渠道的时间、成本和效果等评估招聘活动，作为招聘工作进一步改进的依据。

　　第五章 附 则

　　第二十二条 本管理办法由人力资源部负责解释。

　　第二十三条 本管理办法的拟定或者修改由人力资源部负责，报总经理批准后执行。

　　第二十四条 本管理办法自颁布之日起实施。