管理学15个经典案例分析

案例分析大赛

　　案例一：

　　IDEO的创新法则

　　作为全世界“最具有创新能力的十大公司之一”，IDEO的创新过程在外人看来是一片混乱、疯狂甚至天马行空。

　　美国广播公司的《晚间在线》（Nightline）节目组为了解开IDEO的创新之谜，给他们布置的任务是在五天之内彻底改造一个购物车，并且全程跟拍。改造的任务落到了一位出自斯坦福的工程师斯基尔曼的身上，他是项目负责人，善于随机应变，引导集体讨论，他最大的特质是能把不相关的群体组织到一起。因此加盟这个项目的成员除了有资深工程师和产业设计师之外，还有具有心理学、建筑学、商务管理、语言学和生物学背景的同事。

　　任务开始时，各个项目小组被分成不同的小分队，有一支深入考察杂货店中人们如何利用购物车购物以及一切可能的技术环节。这一阶段的主要工作是“理解”和“观察”。团队发现，有的消费者在通道堵塞处不得不收起购物车的后盖，有的则把购物车当成一个相对固定的基地。

　　一支小分队去了当地的一家自行车商店，目的是掌握最新的设计和材料信息，另一小分队则在琢磨儿童汽车的座位和婴儿车，还有一队则去访问一位购物车修理工。一天结束之后，团队总结出三个目标：使购物车对儿童更具亲和力；计算出一种更有效率的采购系统；增加安全性。

　　第二天上午是集体讨论的时间。主持人鼓励大家各抒己见，任何一个人都不可以批评别人的想法。这些想法标在各种颜色的巨幅记事贴和玩具上。比如希望购物车能够保护隐私类的产品，在购物车上为小孩子安装配有尿布的儿童座椅等。几个小时的讨论之后，墙上已经贴满几百个主意。接着人们开始投票选举最“酷”的设计，这个设计要考虑到几天之内投产的可能性。之后团队被重新划为4个分组，要在3个小时之内制作出实物模型。每个分组负责一个独立的环节：购物、安全、结账以及找到想要购买的东西。

　　当第一轮模型初稿出来之后，团队选取了每一种模型的最佳特征，进行拼装。当最终设计成型的购物车呈现在电视观众面前时，这个购物车重塑了购物体验。购物车上6个标准的手提篮放在上下两层，购物者可以手提其中的一个篮子去购物。购物车上的儿童座位借鉴了游乐园的滑动铁路和儿童座位。车上有一个用来结账的扫描头、两个咖啡杯座和一套精巧方便固定的后轮。《晚间在线》播出这个节目之后，IDEO的创新方法被包括宝洁在内的很多公司学习借鉴。

　　IDEO的这一设计过程展示了创新过程的各个要点。

　　首先是人员组成。从事创新的团队由一群来自不同学科领域的人组成，有心理学、建筑学、语言学、生物学等背景的同事，不论年资。

　　其次组织是扁平的，没有上下级之分，忘记老板，人人都是参与者，有自由发表意见的权利。

　　第三，所有成员一起到用户现场去观察，了解用户的需求、困惑和满意的地方，倾听用户的声音。与其做市场调研，不如近身观察体验客户的需求，这也是目前各公司颇为重视的用户创新的重要操作环节。

　　第四，头脑风暴。头脑风暴中有一个非常重要的原则是不批评任何一个人的观点，一开始要的就是那种看似疯狂的新兴观念，而中规中矩的想法往往带不来太多的价值。在实际操作中，IDEO在一小时内能征集100个天马行空的主意，在几个小时的讨论中几百个主意被写在不同颜色的贴纸上贴满墙壁。

　　第五，主意汇总之后开始做减法，运用评估、提炼，从内部员工、客户、学者等处获取信息，关注每一个让人们困惑的或是喜欢的因素，然后在下一轮工作中改进产品。

　　IDEO总裁总结的创新五步骤

　　1.理解市场、客户、技术以及有关问题的已知的局限。挑战那些局限，但重要的是理解当前的概念。

　　2.观察现实生活中人们想的是什么：他们的困惑、喜欢、讨厌，哪些需求是当前的产品和服务所不能满足的。

　　3.构想新观念，想象运用这些观念的顾客。这也许是创新过程中集体讨论最密集的阶段。通常，这些构想用电脑或物理模型来模拟，进而设想用户的体验。有些时候，甚至在新产品诞生之前就制作了表现这种未来产品的生活录像。

　　4.连续几轮评估、提炼模型。不经改进就完美的观念是不存在的。在改进过程中，从公司内部、目标客户以及与计划无关的学者那里获取信息。关注起作用的和不起作用的因素、让人们困惑的以及似乎喜欢的因素，接着在下一轮工作中逐渐改进产品。

　　5.为了商业化生产而实施新观念。这通常是研发过程中最为漫长，也是最具挑战性的一个阶段

　　问题：

　　1.从IDEO的创新过程能否诠释一下创新的本质是什么

　　2．你认为IDEO的创新法则具有普适性吗

　　3.为了商业化生产而实施新观念为何是研发过程中最为漫长，也是最具挑战性的一个阶段

　　案例2：

　　柯达——黄色胶卷巨人的倒下

　　2012年初，有着131年历史的柯达正式宣布，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。柯达公司曾经是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，作为百年老店，柯达利用先进的技术不断为客户提供创新的产品和服务，帮助无数家庭留住了美好的回忆。而这个“黄色胶卷巨人”的倒下，意味着胶片时代的结束。

　　1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片；1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机。业界评价，伊斯曼把普通大众从“谜一样”的摄影技术和暗房中解放出来，使没有拍照经验的人也能胜任这类相机的使用。因为“K”是自己最喜欢的字母，而且“KODAK”听着像相机的快门声，所以伊斯曼将自己发明的相机称为“KODAK”。1892年，伊斯曼将公司的名称改为伊斯曼柯达公司（East）。

　　公司成立之初伊斯曼就意识到全球民用摄影市场的潜力，在完善全球领先技术的同时，积极促使公司经营的全球化，早在1900年柯达的销售网络已经遍布了法国、德国，意大利等欧洲国家。在市场营销方面，柯达的营销理念更是领先同行，早在1896年，柯达公司就赞助了第一界现代奥林匹克运动会以后，柯达更是赞助了绝大多数的世界级体育赛事，通过大型体育赛事进行品牌宣传。

　　随后，柯达迅速占据了全球三分之二的市场份额，是毫无疑问的绝对王者。1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%；1966年，柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位；1975年，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额；2002年，柯达的全球营业额增至128亿美元，全球员工总数约7万人。

　　1994年，柯达快速彩色冲印店正式进入中国，至2003年，遍布国内城市大街小巷的柯达冲印店已经接近8000家。从城市到乡村，黄底红字的柯达商标和“柯达，串起每一刻”的广告语深入人心。

　　然而，技术革新的大潮以前所未有的速度呼啸而来。随着近十年来摄影技术渐渐从胶片向数码转变，全球胶卷消费市场以每年10%的速度急速萎缩。

　　就在各大相机生产厂商纷纷认清大势，将未来的发展方向确定在数码领域的时候，作为曾经的摄影业巨头，体大身沉的柯达却牢牢抱住胶卷——这个让自己飞黄腾达的宝贝，陷入了深深的犹豫。由于担心其胶卷销量受到影响，柯达一直未敢大力发展数字业务，逐渐被数字化潮流所淘汰。数据显示，自2005年以来柯达只有2007年一年盈利，其余年份均亏损。而柯达的市值从1997年2月最高的310亿美元降至如今的1.75亿美元，十余年间市值蒸发了9成以上。

　　由于公司管理层偏于保守，在拍照胶片时代进入数字时代之后，市场定位模糊，满足于传统胶片市场的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析、对数字技术基于传统影像的冲击估计不足，反应迟钝，错失了发展良机，公司开始停滞不前。

　　其实柯达进入数字摄影行业并不晚，甚至是数字摄影技术的发明者。柯达1975年发明了第一台数码相机。1991年，柯达与尼康合作推出了一款专业级数码相机。不过，同富士和奥林巴斯这些竞争对手相比，柯达的动作还是太慢了，仍把主要精力放在传统模拟相机胶卷业务上。

　　其间，柯达也曾试图转型。2003年9月，柯达正式宣布放弃传统胶卷业务，向新兴数字产品转移；2006年，柯达更换公司标识；2009年，柯达实施二次战略重组，裁员幅度高达50%。但是，在传统胶片市场的巨额投资成了柯达转向数码市场的沉重包袱，这些转型并没有为柯达挽回颓势。

　　直到2000年柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%，2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已经达到了60%。从2003年开始，柯达销售利润急剧下降，甚至从2008年开始，柯达靠出卖专利来维持公司的运转，最终到2012年1月公司再也维持不下去了。

　　“董事会的成员和整个管理层一致相信，为了柯达的未来，这是不得不走出的一步，也是正确的一步。”柯达董事长和CEO佩雷兹在申请破产重组声明里的话，依然显露出这家昔日巨头转型谋求变化的决心。

　　谋变谈何容易。柯达提交的破产重组申请文件中显示，柯达的现有资产为51亿美元，但是债务已经达到了68亿美元，百年老号居然身处严重的资不抵债中。

　　2012年1月10日，柯达对业务结构进行了重组，将其业务部门从三个减少至两个，重组后的两个部门分别是商业部和消费者部。他们将吸收该公司胶卷部门的部分业务，同时还将大力发展新的打印技术，以期实现自救。此外，柯达还从花旗集团获得破产保护企业9.5亿美元贷款额度。

　　在摔了个大跟头之后，柯达缓缓启程。佩雷兹表示，柯达预计在2013年完成在美国业务的资产重组。显然，留给这家昔日霸主自救的时间，已不到两年。

　　问题：

　　1．有人说：“技术领先是国际性企业生存的唯一法宝，时代会抛弃一切落伍者。”结合此案例，你对此有何看法

　　2．这个案例中，柯达的管理层有无失误之处

　　3．你认为柯达成功的原因是什么？造成如今局面的根本原因又是什么

　　案例3：

　　饲料大亨刘永行的新“铝”程

　　1982年，大学毕业的刘永行与刘永言、刘永美、刘永好三个兄弟以过人的胆识相继辞去公职去农村创业。从孵鸡、养鹌鹑开始，完成了1000万元的原始积累，并于1991年在成都组建希望集团，刘永行任董事长。

　　为更快的占领市场，1995年刘永行四兄弟明晰产权，进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。刘永行出任东方希望集团董事长。

　　1999年4月，刘永行将东方希望总部迁至上海浦东，希望依托上海的口岸优势、区位优势直接参与国际贸易，直接与世界顶级的大饲料商竞争，努力拓展中国本土饲料在国际市场的分额。

　　东方希望的崛起，在于抓住了20世纪80-90年代中国饲料业成长的黄金时机。但到90年代末期，饲料业生产能力总体上已趋于饱和，全国有近13000家饲料企业，竞争相当激烈，利润率也大幅下降。1995年以前东方希望饲料的利润率在20%以上，1998年利润率猛跌至8%，1999年后维持在6%-7%的水平。刘永行深知，东方希望的主业已经不可能重现昔日盛况了，寻找新的主业迫在眉睫。几年来，东方希望的三个考察团一直奔走在全国各地，积极寻找第二主业。食品饮料业，旅游业。白酒业，一个个被否定掉。

　　与饲料行业的不景气形成鲜明对比的，是饲料添加剂尤其是赖氨酸价格的大幅上涨。赖氨酸生产技术是被高度垄断的，中国的赖氨酸主要依靠进口。经过反复思考，刘永行决定自己生产赖氨酸，向饲料上游发展。他认为向上扩张不用做市场，自己下游的产业就是上游的市场，而且向上游扩张需要更多的资本、更高的技术门槛，因此竞争对手会大大减少。

　　赖氨酸属于高耗能产业，生产中需要大量蒸汽和电能。但购买蒸汽的价格很高，于是刘永行想到大型火电厂发电过程中产生的蒸汽可以用来生产赖氨酸。电解铝就这样进入了他的视线。

　　电解铝是最耗能的行业，生产过程中需要大量电力。为了获得低成本的电力，必须建立配套的火力发电厂，而火力发电厂的副产品蒸汽，刚好可以用来生产赖氨酸。赖氨酸、火电和电解铝三个产业，在刘永行手中被整合成了两条相关的产业链。

　　由于铝电一体化项目投资巨大，刘永行进了尝试投资。2002年1月，经过半年多的考察论证，东方希望与信发热电集团正式签下合资协议，成立山东信发希望铝业有限公司，总投资15亿元，东方希望以51%的股份控股。此举标志着刘永行谨慎地迈出了正式投资铝电的第一步，东方希望集团正式进入第二主业---铝电一体化产业。

　　2002年10月，东方希望包头稀土铝业公司成立，每年电解铝能达100万吨，配套272万千瓦火力发电厂，总投资100亿元，其工艺技术及装备达到国际先进水平。刘永行坦言，东方希望在包头的投资，并非仅仅只是铝业项目，而是一个精心设计好的铝电复合—电热联产—赖氨酸—饲料一气呵成的产业链。首先，包头煤炭资源丰富，在这里建设热电厂成本很低，还可以利用电能生产电解铝，实现了铝电一体化；其次，包头盛产玉米，玉米正是生产赖氨酸的主要原料，而热电厂产生的大量蒸汽也可用于赖氨酸的生产；最终，生产出的赖氨酸又成为高科技含量饲料的原料，而饲料可以卖给当地的家禽养殖户。

　　铝工业从上游到下游共分成三段：氧化铝是电解铝的原料，电解铝是铝加工制品的原料。当时国内一直缺乏氧化铝，且价格始终居高不下，而要提高东方希望铝业投资的整体抗风险能力，要打通铝产业链的上下游，就必须掌控上游资源氧化铝。

　　三门峡是中国氧化铝矿藏最丰富的地区。中国氧化铝矿藏的60%在河南，河南的氧化铝有60%在三门峡。

　　2003年6月19日，东方希望集团与河南黄河铝电集团、美国杰德金属公司、先锋全球投资有限公司签署合资合同，建成东西希望三门峡铝业公司，总投资45.9亿元，东方希望占股51%。该项目年产氧化铝105万吨，可以解决东方希望包头稀土铝业公司约一半的氧化铝需求量。

　　至此，东方希望已经如愿以偿地形成了一条完整的铝电一体化产业链：氧化铝—自备电厂—电解铝—铝制品，真正打造了一个具有核心价格竞争优势的铝业王国。目前在国内，打通了电解铝上下游产业链，旗下同时拥有火力发电，氧化铝，电解铝生产厂的企业，只有东方希望一家。三位一体的境界，令刘永行能够通吃产业链上的大部分利润，其电解铝企业的毛利率更可达55%。

　　由饲料大亨一举成为举足轻重的铝业大王，刘永行仅仅花了两年的时间。在东方希望集团的转型中，刘永行选择了纵向扩张战略，既向上，下游打通产业链，从而实现节约成本，扩大产业链，收益最大化以及增强抗风险能力等战略目标。据说，刘永行又计划把包头模式复制到国外。也许，饲料大亨即将踏上他的国际“铝”程。

　　问题：

　　1.刘永行的基本战略思想是什么

　　2.该战略的实施的风险有哪些

　　3.如何评价刘永行的的战略领导能力

市场营销案例分析

　　案例分析：尤伯伦斯经营1984年洛杉矶奥运会

　　1984年的奥运会是特别的，因为美国洛杉矶不只是举办奥运会，更是第一次“经营”奥运会，扭转了之前逢办必亏损的奥运会举办局面。1984年洛杉矶不但没有亏损，而且赢利1.5亿美元。谁是这届奥运会的经营大师呢？尤伯伦斯。他又是怎样经营奥运的呢

　　1、深挖产品，确立信条

　　要制定成功的市场营销策划，尤其是对于一个市场正值萧条的产品，首先要充分了解产品现状，以市场推广的角度认识产品利弊，然后极尽去扬长避短。尤伯伦斯把此次奥运会策划看作是一次市场经营，他首先查阅了1932年洛杉矾奥运会以来所有奥运会举办情况的材料，他从浩瀚的资料中看到了奥运会财政"灾难"及其产生的原因，也独具慧眼地看到了另一个不赔钱的"窗户":不再大搞新建筑、充分利用现有的设施，同时直接让赞助者为各项目提供最优秀的设施。

　　同时他把“不再大搞新建筑、充分利用现有的设施，同时直接让赞助者为各项目提供最优秀的设施。”作为奥运会组委会工作的信条，并公开宣称:政府不掏一分钱的洛杉矶奥运会将是有史以来财政上最成功的一次。尤伯伦斯确立的工作信条是对策划奥运会最大问题的解决,同时真正看见并开发了奥运会的潜在价值。这个工作信条，类似于一个市场和员工都熟知的企业理念，是组委会成功经营奥运的长期战略的基础，也是营销目标。

　　2、审时度势，提升资源价值

　　对于奥运会的广播转播权以及吸引赞助商来说，参赛的国家越多，竞争就会越激烈，比赛也就越精彩，电视转播就越好看，越能赚钱。难题是如何让更多的国家参赛。上个世纪８０年代是冷战时期，奥运会在美国举办，距洛杉矶奥运会开幕不足3个月的时间了，这时却发生了苏联等东欧国家宣布抵制这届奥运会的事件。

　　尤伯罗思的工作因此而变得富有戏剧性，他经常作为一名少有的"穿梭外交家"往来于各国之间，显示出了他杰出的外交才能。尤伯罗思以及国际奥委会主席萨马兰奇最终未能说服苏联等国家参加洛杉矶奥运会。但此时洛杉记矶奥运会的成功看来已是不可逆转的了。最终，140个国家和地区的7960名运动员使这届奥运会的规模超过了以往任何一届。

　　尤伯罗斯的努力让这次奥运会的电视转播权在美国本土拍卖得到了2亿美元，在欧洲、亚洲分别得到了2000万美元，还得到了2000万美元的广告转播权转让费。别出心裁的是这一届组委会规定：在招标期间，有意转播奥运会的电视公司须首先支付75万美元作为招标定金。包括美国３大电视网在内的５家电视机构交付了定金，这些定金每天达1000美元的利息帮助尤伯罗斯渡过了第一道难关。

　　这样的成功得益于尤伯罗思不只在乎利用奥运资源筹资，同时更注重提升建设奥运资源的质量，真正把奥运打造成国际化的盛事，才能得到这些资源的最大价值。更是论证了传统营销中公共关系和政治权利元素的重要性，营销者在营销过程要重视与产品密切相关的各类关系网络，同时要善于利用政治权利，审时度势，为产品营销做好铺垫。市场营销要把这些传统的整合营销理论与现代理论相结合，把握营销理念，注重消费者同时不忽视产品自身质量，要让产品资源更优质，以发挥最大经济效益或品牌效益。

　　三、整合资源，控制开支

　　1、欲擒故纵打“心理战”

　　没有政府补贴，禁止发行彩票，可以说，此次奥运会举办经费主要要依赖于各类赞助商。可是同时，尤伯伦斯并没有因为对于赞助商的亟需而忽视奥运会的潜力，在深挖产品的基础上，他深知投资奥运会对于赞助商们也是一个亟需的宣传机会，对于赞助商们，这是一次在全球范围的树立良好企业形象，扩大宣传的机会。所以这里有一种双方互惠互利的关系，市场营销的核心观念是交换，使买卖双方各得其所。

　　基于此，为了吸引更多的赞助商，尤伯伦斯不是没有降低对赞助者的要求，而是对赞助者提出了很高的要求。但是，每种行业只有一家赞助商。例如，赞助者必须遵守组委会关于赞助的长期性和完整性的标准，赞助者不得在比赛场内、包括空中做商业广告，赞助的数量不得低于500万美元，等等。这些听起来很苛刻的条件反而使赞助具有更大的诱惑性。有什么办法呢?如果不参与赞助，此企业的赞助权就会被彼企业夺去，从而失去一次展示本企业形象的大好机会。于是赞助者纷至沓来，一时竟成热门。其中索斯兰公司急于加入赞助者行列，甚至还没搞清楚要赞助建造的一座室内赛车场是什么式样，就答应了组委会的条件。最后，尤伯罗恩以5个赞助者中选1个的比例选定了23家赞助公司。当时43家企业被授予“销售奥运指定产品”的特权，9家企业获得了“指定赞助者”的称号，并共同赞助了1亿美元。这些赞助者都欣然允诺将使洛杉矶奥运会拥有最先进的体育设施。

　　尤伯伦斯对于从众化消费需求及时把握，充分利用，使之成为组委会的经营机会，用有限的赞助名额刺激消费者竞争，形成“抢购风潮”，把竞争机制引入赞助营销，最终充分发挥了奥运宣传价值，为奥运回举办提供最佳的基础设施价值。

　　2、以了解消费者确定价格

　　4C理论中提出，要注重消费者的需求以及消费者为此欲求所愿意付出的成本，而不是直接地制定商品价格。尤伯伦斯此次奥运经营中，数额最大的一笔交易是与美国全国广播公司做成的。事前尤伯罗恩研究了前两届奥运会电视转播的价格，又弄清楚了美国电视台各种广告的收费，然后开出了2.5亿美元的高价。许多人认为全国广播公司不会接受，谁知该公司竟欣然接受了！该公司负责体育节目的副总经理对尤伯罗思在谈判期间所表现出的谈判艺术和工作效率表示十分钦佩。市场营销人员要以消费者为中心，从消费者方面寻找商品的突破口，而且不只要善于营销，还要不断提高自己素质，多多培养谈判技巧。

　　同时，尤伯罗思还以7000万美元的价格把奥运会的广播转播权分别卖给了美国、欧洲、澳大利亚等，从此打破了广播电台免费转播体育比赛的惯例。

　　3、广开源头，控制开支

　　为了筹集举办奥运经费，与商家无丝毫联系的火炬接力也被尤伯罗斯变成了“印钞机”。他开价３０００美元一公里拍卖美国境内奥运火炬传递路线的所有里程，对参加者只有两个要求，第一要身体好，第二要付３０００美元。美国人为自己能当一名奥运火炬手而感到自豪。通过这一活动成功集资的１１００万美元被用于当地建设体育设施，推广体育活动，培养体育人才。门票出售也是一个主要的收入来源之一。第四种收入来源就是经过美国政府的批准，发行了奥运会纪念币。

　　在开源的同时，尤伯罗斯全力压缩开支。节省开支的最主要的方式就是尽量使用现有的体育设施。当时的洛杉矶拥有举办奥运会所需要的几乎全部场馆。在1984年，只有3处体育场馆需要建设，分别是游泳馆、射击馆和自行车场馆。在1979年，尤伯罗斯成为奥组委主席以后，他仔细分析了自二战以来的多次奥运会，发现只要把体育场馆建设的费用扣除，所有的奥运会都是有资金盈余的。他由此相信，只要洛杉矶能够把场馆建设的费用最小化，奥运会就不会出现亏损。”

　　当然，节省开支的方法还有很多，包括租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿而不新建奥林匹克村、招募近3万名志愿人员为大会义务工作等等。

　　尤伯罗斯把奥运这个大资源从方方面面考虑，充分利用有形和无形的资源，为组委筹备了充足的资金。本届奥运会的总预算为4.5亿美元，最终的盈余为2.5亿美元。这种充分利用商业手段的做法，不仅给许多经济不发达国家承办奥运会以启发，同时也给奥林匹克运动的发展带来了生机。

一个管理失败的案例

　　大型集团型企业的知识管理实施的负责人是一个刚刚硕士毕业的小伙子。老板要做知识管理实施，发现新毕业的这位同学的硕士论文是关于知识管理的，就让该同学负责知识管理实施。

　　由于刚刚毕业没有工作经验，对公司本身和业务都不熟悉，小伙子要去做知识管理的调研时，根本无法设计问卷，当要去相关部门征询需求的时候，相关部门的人根本不支持。后来老板催得急，他没有办法只能建议老板先买一个软件。但由于不了解需求，老板根本不知道应该选择什么样的知识管理软件系统，所以他就建议先选择一个便宜点的，这样出了问题也少承担点责任。

案例分析

　　案例1：都是“笑声”惹的祸

　　B校是一所位于苏南农村的初级中学，近几年学校之间的竞争压力越来越大，学校将分数看得很重，因为这关系到学校的声誉和教师的福利收入。

　　赵某是B校的一位女教师，教初二政治。B校的这届初二年级的学生特别调皮，尤其是她所任教的那个班。赵老师已怀孕三四个月，走起路来有点滑稽。

　　一天，赵老师新配了一副眼镜，一进教室，学生觉得老师改变了形象，便笑了起来。赵老师还以为自己的穿着打扮有点问题，于是有意识看了一下自己衣服的钮扣是否整齐，于是又引起不少学生的哄笑。赵老师只好板着脸对学生说：“不要再笑了！”不少同学停了下来，但是仍有一位男同学笑个不停。赵老师只好再次板着脸提醒道：“不要再笑了，再笑要惩罚了！”教室里安静了一会儿。但是过了不久，那位男同学又忍不住了，趴在桌子上又笑了起来，于是整个班级跟着大笑起来。赵老师气得脸色都发白了，对那位男同学说道：“叫你们别笑了，你还笑，你存心在捣乱，你给我出去！”一边说一边走到那位男同学身边，在他头上敲了几个“毛栗子”，同时伸手要将他拉出课堂。“我不出去，凭什么你不让我上课，别人也笑的！”那位男同学反驳道。“你还有理？叫你出去你就得出去！”赵老师愤怒地说道。在推推拉拉之间，赵老师将那位男同学的外衣给撕坏了，那位学生一急，抬起一脚，刚好踢在赵老师的小腹上，赵老师哭着冲出了教室。赵老师的丈夫是学校食堂的承包老板，见赵老师哭着冲进来，了解是被学生踢在要害部位，于是怒气冲天，来到教室，把那位学生打得瘫痪在地。

　　下午的时候，那位男同学的父母亲来到了校长室，同时递上医院的检查结果——内脏受伤。学校刚好在申报市级文明学校，这项工作已经准备了两年，所有的材料都做好，镇政府也很支持，投入了不少经费，目的就是要评上市级的文明单位，只等下个月材料验收通过便成了，但是在这节骨眼上偏偏发生这样的事情，校长实在是始料未及。更为糟糕的是，赵老师被踢了一脚，不幸流产了。赵老师想动用法律手段来告那位学生，但是咨询了一下律师才知这类事件法律上也没有明确的涉及，那位学生还是未成年人，且自己动手在先，打官司觉得自己也有点不对，不打官司又觉得感情上说不过去，真是进退两难。

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关于企业管理的5个经典励志故事

　　员工管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。销售管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中增加了管理的难度。

　　一、分工

　　【管理的小故事】一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。

　　【企业管理启示】管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

　　二、标准

　　【管理的小故事】有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

　　【企业管理启示】本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

　　三、体制

　　【管理的小故事】有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

　　【企业管理启示】管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退;缺乏权利，管理者的执行就变成废纸;缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

　　四、表率

　　【管理的小故事】春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。

　　【企业管理启示】正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

　　五、竞争

　　【管理的小故事】国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。

　　【企业管理启示】流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。

管理经典哲理故事

　　故事一

　　有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。

　　一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

　　后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。

　　然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

　　最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

　　同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。

　　有感：新加坡听到的一句话-制度决定行为。

　　故事二

　　一个心理学教授到疯人院参观，了解疯子的生活状态。一天下来，觉得这些人疯疯癫癫，行事出人意料，可算大开眼界。

　　想不到准备返回时，发现自己的车胎被人下掉了。“一定是哪个疯子干的!”教授这样愤愤地想道，动手拿备胎准备装上。

　　事情严重了。下车胎的人居然将螺丝也都下掉。没有螺丝有备胎也上不去啊!

　　教授一筹莫展。在他着急万分的时候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里唱着不知名的欢乐歌曲。他发现了困境中的教授，停下来问发生了什么事。

　　教授懒得理他，但出于礼貌还是告诉了他。

　　疯子哈哈大笑说：“我有办法!”他从每个轮胎上面下了一个螺丝，这样就拿到三个螺丝将备胎装了上去。

　　教授惊奇感激之余，大为好奇：“请问你是怎么想到这个办法的?”

　　疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子，可我不是呆子啊!”

　　其实，世上有许多的人，由于他们发现了工作中的乐趣，总会表现出与常人不一 样的狂热，让人难以理解。许多人在笑话他们是疯子的时候，别人说不定还在笑他呆 子呢。

　　做人呆呆，处事聪明，在中国尤其不失为一种上佳做人姿态。

　　故事三

　　有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。

　　有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。

　　他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢

　　不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。

　　博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘?不会吧?这可是一个池塘啊。

　　正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。

　　怎么回事?博士生又不好去问，自己是博士生哪!

　　过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方

　　博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办

　　博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。

　　只听咚的一声，博士生栽到了水里。

　　两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢?”

　　两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?”

　　学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。

　　故事四

　　两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊!”A说：“我只要跑得比你快就好了。”

　　二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变数。

　　当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋

　　故事五

　　有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火!”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯!”

　　这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。

　　故事六

　　A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司!”B建议道：“我举双手赞成你报复!!破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。” A问：为什么?B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦!A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。

管理沟通案例分析

　　案例简介

　　小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去S市求职。

　　经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B最终选定了S市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。

　　但是到公司实习一个星期后，小B就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。

　　“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。

　　“来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。”

　　“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”小B按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。

　　王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

　　“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多中小企业都是败在管理上。”

　　“好了，那你有具体方案吗？”

　　“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

　　“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了业绩报告上。

　　小B此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。

　　果然，小B的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。小B陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

2015年管理学经典哲理故事

　　1.置之死地而后生

　　一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来!

　　[分析]

　　每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。

　　2.追求完美但是拒绝完美

　　一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它”。

　　[分析]

　　事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。

　　3.绝望带来希望

　　拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。

　　[分析]

　　对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。