制程管控的内容哪5点，制程如何管控

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制程如何管控

导语：制程专指：事物运作程序的处理过程。常指计算机芯片框架的运算速度量。指的是接受输入将它处理而转变成为输出的活动。过程，是对整个生产流程的管理是制程人员最重要的能力。

制程如何管控

第一：对每批次开拉或更换产品时的首件产品确认,并给予生产部生产产品的标准，首检有告知、预防功能;

第二：对在线产品的检验要求应按首件样品要求进行控制，意为正式生产时所有的产品必须符合首件样品的要求，且在开拉前一定要做来料检验就是对快要生产的产品的原材料进行确认物料的正确性。

制程如何管控

1.对每到工序进行管控;

2.以自检、互检、专检“三检”结合的'方式。即质检员专检、本工序员工自检、上下或同工序员工互检。另可安排包装工全检。

3.制程质量考核明确：每到工序都应有规定的质量目标或KPI。员工质量奖罚确实执行。

4.品管员能力，现场机长能力，员工意识。培训必不可少。合格后上岗。

5.全员参与，遇问题，立即解决，绝不拖延。分析、总结、执行、检查。一定要有PDCA的思想贯彻到每一名员工。

6.实行相应的检验计划。如抽样，可以的话，选择C=0是比较稳妥的。

制程如何做好说、写、做一致的管控

如何做好制程品质控制一、建立品质与历史档案由于品质问题的发生有其特殊性与历史原因，在许多企业中，重复发生的品质问题令管理者十分头痛。现介绍一种既简单又实用的方法，即建立品质历史档案。将发生的重大品质问题，逐一记录在每一个产品专用的品质历史档案表，详细记载问题发生的时间、情形、原因、责任及对策等内容。在下次生产该产品时，只要调出该档案，即可以清楚其自“出生”以来的历史问题，不必再依赖老员工、老干部、老品管的传帮带了。二、全员参与活动 1.开展QCC活动 2.推进TQM全面品质管理（TQM，Total Quality Management）的推行要点：①教育及训练②要转动PDCA管制圈③要设置全公司的推进组织。④要引进品管图⑤推动方针式管理⑥实行上级诊断的方法⑦充实品质保证体系 3.推行6S活动 4.推行TPM(Total Productive Maintenance)全面生产保养活动 5.推行改善提案活动三、品质工程与品质保证 1.品质工程（QE）如何将“检验的品质管制”推向“管制品质的品质管制”呢？许多企业中的品管人员只是在做检验的工作，尚不能发现所存之不良，更不用谈协助现场品质改善，因相品管部门与制造部门常常成为一对“冤家”。品管要真正树立权威，除了发现问题外，还要能解决问题，改善品质的需要而建立的。①品质工程人员职责制定品质计划；制定检验规范设计检验量具；制程解析，改善实验；处理品质事故。②品质改善信息来源品管报表或品质状况推移图管制图；品质成本分析表。 2.品质保证(QA)品质保证，是为了保证产品品质能够充分地满足顾客的要求，进行有组织、系统化的品质推进活动。品质保证（QA、Quality Assurance）正是因应预防问题、保证品质的需要而建立的（有些企业称为品质稽核Quality Audit）。品质保证人员的职责：①公司品管体系运作系统、规范的查核②客户抱怨（退货）的统计、分析、调查和处理。③长期性的试验工作。④外协厂商辅导。⑤公司内的品质教育⑦全员品管活动的推动。 1.对品质保证的认识误区由于ISO 9000是一种品质保证体系，很多企业以为通过ISO 9000就是有了品质保证，甚至在产品包装上大力宣扬，以标榜产品品质达到“国际水平”。且不论企业是否确实依照ISO 9000的规定执行了各项制度，就是完全实施了，也只能保证产品品质具有一致性，即属受控状态，但并不表明没有不良品，或者品质已有了保证。扎扎实实地分析现场品质问题，逐一予以改善和提高，采取有力的预防措施，方可保证品质良好。有的企业认为做好以下的工作就是保证：①允许顾客退、换不良商品②在某一期间内免费为顾客维修、保养商品。③加强了内部的检验工作。④对客诉积极处理、回复和赔偿。以上只是表明企业有诚意提供好产品，愿意负责任，但同时也说明了品质还有瑕疵，还需改进。 2.品质是最好的推销员好的品质，就是企业最好的推销员，众多世界名牌之所以能百年不衰，靠的是过硬的品质，而近年来国内不少民营企业一夜成名，往往是靠广告和盲目的扩张，而很快又轰然倒下，却大多是因为品质出了问题！营销学上常说，留住一个老顾客，比开发五个新顾客强，而留住顾客的最佳方法正是提供良好品质的产品与服务！四、品质管理的方法 1.掌握4M1E的品质变异要素 2.运用QC—STORY解决品质问题 3.SQC统计技术的应用常见的统计技术被称为QC七大手法 4.QC七大手法近年来，所谓新QC七大手法（New Seven Tools for TQM），也被广泛运用. 5.其他常用品质管理方法①实验计划②抽样计划最常用的方法，普扁沿用美国军方标准MIL-STD-105D（即中国国家标准GB 2828）。③SPC统计制程管制（Statistical Process Control）。通过对制程能力指数Cp、 Ca、Cpk的计算分析，来判断制程能力，找出不足，予以改进。④FMEA即失效模式及后果分析（Failure Mode and Effects Analysis），尤其是QS 9000认证企业，强制要求实施FMEA。⑤6δ手法由于摩托罗拉、GE等公司的成功应用，6δ手法已引起企业界，尤其大中型企业的关注。五、品质检验服务 1.工厂评估根据标准要求的具体方法对工厂工作环境、设备、机器、原材料、技术能力、质量控制体系及环境控制体系进行检查。我们的现场检查员将给制造商和客户提供有关不符事项的评估报告. 2.生产能力评估现场检查工厂的厂房、生产线、机器设备、人员技艺、原材料、工艺技术、品质控制情况等，提供现场评估报告. 3.行为规范评估根据客户或国际通用准则（如：OHSA18000/SA8000）的要求，现场检查工厂遵守所在地的环境、职业健康、安全、社会责任等法律法规情况，提供评价报告. 4.质量体系审核根据客户或ISO9000标准的要求对工厂的质量管理体系进行审核，对其质量保证能力作出评价，出具评价报告，并对不符合事项提供改善建议. 5.环境体系审核根据客户或ISO14000标准的要求对工厂的环境管理体系进行审核，对生产过程及产品对环境可能造成的影响作出评价，出具评价报告并提供改善建议. 6.生产初期检查通过随机抽样对产品的原材料和配件进行检查，预见将会发生的问题。根据实际情况，调整质量控制环节，确保其符合规格或参照样品. 7.生产中期检查对生产期间制造出的产品进行全面质量检查，并对生产进度进行了解，如有问题或不合格情况，我们将提供有关改善建议，并及时反馈，确保产品质量符合标准，调节生产工艺过程. 8.交货前检查当产品全部包装完毕，准备出货时，我们的验货员将按抽样标准ANSI/ASQCZ1.4、 MIL-STD-105E、BS6001、DIN40080、ISO2859或NFX06-22等随机从成品中抽取样品，确保产品数量、外观、作工、功能、安全、颜色、尺寸和包装符合规格或购货单信用书或客户要求，并对货物的总体质量进行评定 9.装货监察在产品装货时，我们的验货员抵达工厂、仓库或装货地点核对产品信息、数量和包装状况，并对货物装柜过程进行监察，协助制造商确保所有的装货在正确明了的工作条件和工作程序中完成.六、运用 QC STORY现场专案改善活动来解决品质问题（一）明确把握问题，调查现状 1.问题描述①发生品质问题,应事先了解“问题是什么”,才能迅速有效地解决问题;②对问题从“多个角度”进行分析,以“事实”说明清楚,使之真相大白. 2.问题把握步骤①收集数据可以利用查检表来记录数据的状况.②数据的整理利用查检表、层别法、柏拉图、直方图、管制图或推移图，将数据统计、整理，寻求规律，发现问题。 3.据配合观察与意见现状把握不能只着重于数据整理分析，应注重“三现”（现场、现人、现物）原则，实地了解问题发生的状况，避免被虚假数据迷惑，或者陷入理想化之境地。（二）原因分析确认真正原因,重点要因再作特性要因图分析:①指认可能的原因根据经验或历史事件判断;用层别法或柏拉图判断;用特性要因图脑力激荡法分析。②评估可能的原因相关专业人员讨论、表决;收集相关数据，加以层别比较;模拟试验以确定。③确认真正的原因通过实践来验证;通过事实调查分析。（三）要因确认 1.对圈选要因进行检讨①有无标准？②是否依标准？③标准是否合理？ 2.以柏拉图确认重要原因的影响度①必要时柏拉图可连续展开;②应用不同的层别角度追查焦点;③模拟实验. 3.要因明确且可采取对策者,立刻进行①经验、专业判断。②历史事件启示。③及时总结调整。 4影响度大的要因尚无法确定对策时①再作特性要因分析，并确认重要因影响度。②用问题阻力因素和助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中的重点。（四）制定对策提出对策的注意要点:①对策要具体可行;②尽量是自己能力可解决的对策方案;③活用创造性思考原则，运用改善技巧与方法;④治本而非治标;⑤经济效益大的对策;⑥考虑风险;⑦符合公司经营理念、企业文化。（五）实施对策 1.教育训练对策实施前，应充分进行说明、训练。其内容应包括：①应达成的目标;②实施的方式;③注意事项. 2.实施执行对策要确实有效，应该注意以下事项：①制定执行办法;②分段实施;③容易做、效果大的先做;④实施过程要做点检;⑤让部属看得到实施状况. 3.问题的回馈①问题点查核，并回馈;②当对策无效或有反（副）作用时，应讨论，并调整。（六）效果确认 1.检查标准的设定对策实施后应及时检讨其效果，并注意设定相关的标准，如：①检查项目;②时间点;③检查方法;④负责人. 2.检查的重点检查的重点包括:①方法、规范遵守难易度;②实施人员的了解程度;③方法的合理性;④操作的便捷性. 3.查核时机①实施过程的查核实施过程的查核至关重要，其目的是确保实施者依既定之方案执行，给予必要的指导，纠正错误，并对实施中的问题及时排除解决。②实施完成后，应该将实施后的结果与实施前比较。查核方法可采用查检表、层别法、柏拉图. 4.进行效果确认时，应注意下列事项：①确认对策是否有效果;②分段确认、层别确认;③确认时数据不可太少;④确认时不可只比较平均值;⑤可以用推移图、直方图、柏拉图等方法确认;⑥确认效果的特性、标准须前后一致;⑦判定对策是否有效，考虑有无其他因素加入;⑧考虑其他方面有无反效果。(七)、标准化品质问题的改善效果要加以维持，需要标准化的推动，只有将改进的方案列入作业标准，或重要制定作业标准，才能使执行长期有效。同时也可能要修必或重订检验规范与标准。 1.标准化的作用:①作业合理化、效率化，减少浪费;②问题容易显化，原因追查较易;③减少个人差异，变异缩小;④技术储蓄、经验传承;⑤权责明确，使授权得以进行;⑥可作为教育训练之依据;⑦有利于自主管理。 2.制定作业标准的来源:①上级指示;②维持改善后有效的对策;③需系列化者;④下一工序或客户经常抱怨的项目;⑤工作上不明确，尚未整合者;⑥影响作业的有关因素改变时;⑦同样的手续、方法、流程，由许多人重复在进行的例行性工作。 3.制定标准的要领:①内容要符合作业项目;②内容要合符实际，配合实情;③要有具体的作业方法，操作性强;④追求简单化、步骤化、图表式和限度样本;⑤明确协同关系及作业权限责任;⑥以作业的重点为主，特别注意事项、不能遗漏事项、必须遵守事项和容易出错事项等亦须明确说明;⑦说明自检及异常处置的方式;⑧不与相关标准或规范相矛盾; 4.制定检验规范（标准）的作用:①明确检验作业的各项内容与需求，使繁杂的的检验工作不易产生疏漏;②规范品质检验的作业，有利于保持产品品质的一致性;③不易因检验人员的好恶影响品质判定的客观、公正;④减少送检单位与检验人员的工作争议;⑤有利于供应商、制造单位遵守品质原则;⑥易于人员的品质训练。(八)、找出遗留问题 1.指认潜在问题改善之后，应该寻求下一个主题，可以从以下方面着手思考：①原问题是否已彻底解决。②原问题解决后，依优先顺序解决其他问题。③原已潜在问题是否凸现。④是否产生新问题。

如何做好制程的管控

导语：提起质量大家更多想到的是产品质量，实际这是狭义的概念。所谓质量应涵盖产品质量、工作质量、服务质量、人的质量等多个方面。

如何做好制程的管控

1、制定行业认可且正确的产品规范、制定有各测量、试验设备操作规程、普通产品来料、制程、半成品、成品、出货检验规程;特殊产品的各项检验规程若干。

2、设立品质部，确认QC、QA人员，通过在岗在职培训考核、早会宣导等方法，要求质量人员对检验规范和标准的理解，能准确无误的判断，现实行每半年一次培训并考试，合格方可继续胜任原工作岗位，每一季度一次现场考核，通过QC验证后的产品进行再确认，确认误检、误判、漏检机率，并将此结果纳入检验员的绩效考核;

3、要求QC人员能够对质量结果进行简单的分析和解释，当有QC向我汇报不良现象时，我都会问对方：你认为是何种原因导致这种不良现象产生，并与对方进行必要的讨论和分析。

4、每天不定时走访车间各工序，观察现有正在生产产品的工作流程，以减少工作失误，提高工作效率为准，不合理的流程容易造成质量不稳定，部门间相互扯皮影响团体合作，若发现不合理流程，及时与管理层协商沟通，纠正其工作流程;

5、观察全员质量意识，是否承担应有的质量责任，是否按流程工作，工作质量如何。发现问题，及时与管理层及部门负责人沟通、改善。主导并协助各部门建立有一套有效的绩效考核，从而增加全员质量意识。

如何做好制程的管控

(一)明确把握问题，调查现状

1.问题描述

①发生品质问题,应事先了解“问题是什么”,才能迅速有效地解决问题;

②对问题从“多个角度”进行分析,以“事实”说明清楚,使之真相大白.

2.问题把握步骤

①收集数据可以利用查检表来记录数据的状况.

②数据的整理利用查检表、层别法、柏拉图、直方图、管制图或推移图，将数据统计、整理，寻求规律，发现问题。

3.据配合观察与意见现状把握不能只着重于数据整理分析，应注重“三现”(现场、现人、现物)原则，实地了解问题发生的状况，避免被虚假数据迷惑，或者陷入理想化之境地。

(二)原因分析

确认真正原因,重点要因再作特性要因图分析:

①指认可能的原因根据经验或历史事件判断;用层别法或柏拉图判断;用特性要因图脑力激荡法分析。

②评估可能的原因相关专业人员讨论、表决;收集相关数据，加以层别比较;模拟试验以确定。

③确认真正的原因通过实践来验证;通过事实调查分析。

(三)要因确认

1.对圈选要因进行检讨

①有无标准?

②是否依标准?

③标准是否合理?

2.以柏拉图确认重要原因的影响度

①必要时柏拉图可连续展开;

②应用不同的层别角度追查焦点;

③模拟实验.

3.要因明确且可采取对策者,立刻进行

①经验、专业判断。

②历史事件启示。

③及时总结调整。

4影响度大的要因尚无法确定对策时

①再作特性要因分析，并确认重要因影响度。

②用问题阻力因素和助力因素分析影响问题的.各种要素，并选出其中的重点。

(四)制定对策提出对策的注意要点:

①对策要具体可行;

②尽量是自己能力可解决的对策方案;

③活用创造性思考原则，运用改善技巧与方法;

④治本而非治标;

⑤经济效益大的对策;

⑥考虑风险;

⑦符合公司经营理念、企业文化。

(五)实施对策

1.教育训练对策实施前，应充分进行说明、训练。其内容应包括：

①应达成的目标;

②实施的方式;

③注意事项.

2.实施执行对策要确实有效，应该注意以下事项：

①制定执行办法;

②分段实施;

③容易做、效果大的先做;

④实施过程要做点检;

⑤让部属看得到实施状况.

3.问题的回馈

①问题点查核，并回馈;

②当对策无效或有反(副)作用时，应讨论，并调整。