企业薪酬管理毕业论文

现代企业管理的心得体会

　　今年公司开通了xxx学院课程，结合工作实际，我选择了office办公系列软件学习和《有效沟通》这两个课程，对自己的业务技能和管理能力进行全面提升。

　　Office办公软件主要学习了WORD和EXCEL表格的运用，尽管平时工作中也在经常使用这些软件，但是课程中依然提供了很多有用的小技巧，比如如何录入身份证、数据分析管理等功能，一个很简单的操作就可以让原来复杂、耗时的工作变得很简单，提高了自己对办公软件的应用水平，也提高了工作效率。

　　沟通时每天都在发生的事情，在工作、生活中都无处不在，因为沟通不畅导致的摩擦时有发生，在网络课程中，我就看到了这门有用的课程《有效沟通》。通过学习，我认识到了沟通的基本概念，沟通即是为了一个设定的目标相互交流沟通，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。通过学习和反思我深刻认识到了有效沟通要达成，其中的沟通的三大必备要素少不了，沟通的三大要素包括：1、要有一个明确的目标2、达成共同的协议3、沟通信息、思想和情感。对三要素的第一点：只有大家有了明确的目标才叫沟通，如果大家来了但没有目标，那就不是沟通，是什么呢？是闲聊天。第二点：沟通结束以后一定要形成一个双方或者多方都共同承认的一个协议，只有形成了这个协议才叫做完成了一次沟通。如果没有达成协议，那么这次不能称之为沟通。第三点：沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。

　　其次，在沟通的过程中除了三要素具备后，我们还要遵循一定的原则，即沟通三原则。

　　1、谈论行为不谈论个性。

　　2、要明确沟通。

　　3、积极聆听。

　　这三条原则看似普通，但却对沟通起到了非常关键性的作用，在沟通的过程中我们是要遵循一定的原则的，不能想什么说什么，不能不注意一些细节，否则就会使我们的沟通无效甚至引起别人的误解，这样只会对我们的初衷起到负面的作用。

　　总之，通过学习了十五学分的网络课程，我自己从工作技能和沟通技能都有了提高，对自身的工作起到促进作用。下一步，我将树立良好的工作态度和工作作风，充分利用好网络学院所学知识，爱岗敬业，提高工作效率，强化执行力，为公司发展贡献自己力量。

工商企业管理专业的心得体会

　　时间过得很快，转眼我在xx的实习就要接近尾声了，在实习的日子里，很感谢带我的xx老师，教会了我很多的专业知识，也传授了我很多实战经验，使我对日常管理工作有了深层次的感性和理性的认识。

　　我所实习的AB公司，隶属于某工程公司。该工程公司是以水工、市政、工民建、路桥、安装工程等为主要经营项目的国有大型骨干建筑施工企业，具有航务工程总承包一级、房建二级、市政、水利水电三级、地基与基础一级、机电设备安装一级、商砼与预制构件二级、勘察设计甲级、计量二级、建筑材料试验甲级等资质。公司现有正式职工3000余名，先进的工程技术装备千余台；拥有2万平方米的高层办公楼和30多万平方米的生产基地；近700米的工作船码头和4万余平方米的海域，固定资产达3亿多元。公司于1998年通过了ISO9002质量体系认证；1999年通过了ISO10012国际标准认证，取得了"计量保证确认合格证书"；2001年通过了ISO9001国际质量管理体系认证。

　　虽然实习生活非常的短暂，但是却给我扎扎实实的上了一节实操课，我对我的专业有了进一步的了解和研究，很感谢这次的实习，实习已经结束，但是我的职业生涯才刚刚开始，以后我一定会更加的努力的。

国有企业薪酬制度改革方案

　　随着十八届三中全会的召开，国有企业进一步深化改革已势在必行。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心内容，与企业的存续发展密切相关。薪酬制度是人力资源管理的一个重要环节，薪酬体系的设计关系到企业人力资源的数量和质量，是企业吸引、留住、激励人才的关键。在企业改革由科学管理时代逐渐迈入文化管理时代之际，完善原有的薪酬管理体系，建立新形势下符合企业自身发展要求的薪酬管理制度，已是许多企业管理者高度重视和思考的课题。

　　一、国有企业薪酬管理制度存在的缺陷

　　1.薪酬管理理念相对落后

　　随着全球经济一体化进程的加快，国有企业的薪酬理念正在发生着深刻的变化，面对日益激烈的市场竞争，许多国有企业从管理者到一般员工对新理念的认识还不够全面，员工对多劳多得、少劳少得的意识较为淡漠，工作缺乏积极性，严重影响了企业的生产效率，由此可见传统的薪酬管理模式已经不能适应新形势下人力资源管理的要求。

　　2.薪酬管理缺乏战略规划

　　薪酬管理是企业战略目标实现的重要内容之一，大多数国有企业在薪酬管理过程中，对薪酬的战略性导向认识不足，忽略薪酬管理与企业战略规划的关联，在实践中考虑眼前利益较多，关注企业长远发展较少，往往注重于模仿成功企业的先进管理模式，却忽略了自身薪酬体系与公司战略规划的匹配，这样导致薪酬管理与企业战略规划脱节，成为一个孤立的体系，缺乏应有的生命力和活力。

　　3.薪酬体系设置不够科学合理

　　(1)薪酬体系缺乏公平性。 国有企业的薪酬体系受传统观念的影响，长期保持一种模式，现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有与个人能力及业绩连在一起，没有根据本企业的岗位进行合理的定员、定编、定责，缺乏岗位价值评价，岗位工作界定比较模糊，同一岗位没有层级之分，各个岗位之间薪酬差异并不明显。同时，由于国有企业中晋升渠道单一，每一岗位的薪酬长期保持不变，关键岗位的员工未能得到足够重视，这样挫伤了员工的工作积极性，导致平均主义大锅饭现象严重。

　　(2)薪酬制度缺乏竞争性，与市场脱节。传统的薪酬类别包括基本工资，岗位工资，各类津贴、补贴，奖金、福利项目等，企业在进行薪酬设计时，只考虑了企业自身情况，忽略了对薪酬进行市场调查，导致现行的薪酬制度缺乏市场竞争力，企业无法争取到市场优秀人才，也难以留住企业的核心人才，职工满意度和心理平衡受到挑战，职工队伍的稳定和生产效率等方面受到不同程度的影响。

　　(3)薪酬制度与绩效考核分离。好的薪酬分配体系必须和绩效评价体系相对应，而很大一部分国有企业并没有重视绩效考核的作用，没有标准的岗位职责描述和绩效目标值，更谈不上专业的绩效考核组织机构及成员，绩效考核基本流于形式，导致企业薪酬体系不够完整，薪酬目标无法实现。

　　(4)福利制度缺乏激励因素。国有企业福利项目大多是沿用传统的模式，部分企业福利模式一成不变，并没有对员工的需要进行分析或者极少考虑员工的实际需要和个别需求，在福利项目设计中员工的参与度不够，对员工的归属感建立也不利，这样做的结果往往是企业花费了大量的人力和财力，却并未取得理想的效果。

　　(5)薪酬分配缺乏动态管理机制。国有企业的薪酬制度一旦建立，就很难变动和调整，即便员工的工作业绩表现突出，也不能通过薪酬很好地体现，发挥不了薪酬的激励作用。

　　4.高管薪酬存在不合理现象

　　现代企业制度的推行使得国有企业资产的所有权与经营权相分离，大大提高了企业运作的独立性，对于企业经营者来说，可能尽职尽责地为企业创造了大量的财富，但自己所得的部分却很少。企业的高管以董事长或总经理为代表，接受上级国有资产管理部门的薪酬管理，薪酬总额受上级监管机构的制约，其他高管人员只能取董事长、总经理年薪的某一比例，从薪酬平衡的角度出发，无法很好地兼顾企业和行业的特点。例如部分企业高管的薪酬与某些部门经理的收入差异不大，再者就是无法充分体现经营效果的差异，这样会导致部分经营效益好、发展速度快的国有企业高管心理的不平衡，长此以往会削弱企业经营者的积极性和奋斗热情，也不利于企业管理团队的稳定，从而影响企业的经营效果。

　　5.政府干预现象比较普遍

　　因受政府的影响，国有企业的薪酬分配不能完全市场化，不能真正体现贡献多少、效益大小与薪酬多少的合理挂钩，国有企业盈利或者亏损对员工薪酬并没有太大影响，员工积极性和工作热情也没有得到很好的发挥，企业的市场主体作用也或多或少受到影响。

　　6.与企业文化脱节

　　有的企业给职工的奖金和福利都不少，但是职工对企业的满意度依然很低，关键是企业的薪酬管理制度没有与企业文化相结合，在员工层面，缺少人文关怀，缺乏企业核心价值理念的深入人心。

　　7.制度执行不到位

　　制度的建设与执行同等重要。完善的制度需要经过实践的检验，企业大张旗鼓花费很大气力建成制度，设计流程，等到实践时遇到困难便开始谨小慎微，畏手畏脚，监管力度不够，以至于制度无法执行甚至停滞。这种现象在许多国有企业屡见不鲜，让员工对企业制度的执行力产生怀疑，对制度本身失去敬畏，严重影响了团队的凝聚力和战斗力。

　　二、国有企业薪酬管理制度改革的思路

　　1.转变薪酬管理理念

　　在市场经济时代的今天，国有企业面临越来越多的竟争压力，进行薪酬制度改革已成为企业立足的必然需要，这就要求企业经营管理者首先从思想上高度重视新理念的树立，其次企业的各层级管理者必须与下一级员工保持有效的沟通，将企业的薪酬管理理念进行层层宣导，促进广大职工对新时期新观念的接受与认可。

　　2.与企业战略目标吻合

　　薪酬管理作为企业管理制度的核心内容之一，是企业战略的一个子系统，必须和企业战略结合起来，因此国有企业在设计薪酬方案时要树立以企业战略为导向的指导思想，明确在企业战略的前提下，综合考虑企业的长短期利益，在借鉴先进管理理念的同时，一定不能忽略企业自身实际，例如企业所处的区域、行业、行业中的所属位置、企业定位、目标、经营理念、经营模式、经营状况等等，通过有针对性的设计，把战略目标分解到薪酬体系中去，注意制度的实用性和可操作性。

　　3.构建科学合理的薪酬体系

　　(1)建立职位薪酬体系。企业是由不同的职能部门组成的，不同的职位，工作职责、工作量、劳动强度以及对员工要求的技能和水平等都不一样，即使是同一职位的人员，他们之间也会有差别。所以企业在制定薪酬制度时应考虑不同岗位职责、能力和绩效的差异，对企业现有的岗位、职责和定位进行重新核定与评价，明确每个岗位的相对重要性和价值，制定清晰的岗位说明书，为企业聘用和考核提供客观标准和依据。同时在岗位评价时，根据各部门的工作职责、发挥效力、所处的部门类别在薪酬设计上要有所区分，同一岗位也要分出不同层级。

　　(2)提高薪酬制度的市场竟争力。当今的世界是信息化的时代，企业在进行薪酬制度改革时，必须密切关注市场动向，了解同行业薪资水准和构成，判断自身企业所处的行业位置和竞争水平，从而确定企业的薪资标准。在特殊人才招纳中要能够适时放宽政策，参照市场水平衡量人才价值，设计高素质专业性人才特别薪酬，关键岗位的竞争性薪酬，对于关键人才还可以采用“员工持股”的方式进行激励。这样不仅可以吸收人才、留住人才，还可以树立人才强企、人才优先的观念，营造你追我赶、积极进取的良好工作氛围。

　　(3)完善绩效考核体系。绩效考核在薪酬体系中起着至关重要的作用，是薪酬体系中不可缺少的一部分，薪酬制度改革必须要有绩效体系作为支撑。国有企业应依据自身特点制定科学化、规范化和定量化的绩效考核制度，健全考核组织，明确考核标准和考核范围,并把考核结果与薪酬直接挂钩，同时设立竞争和合理的淘汰机制，形成能者上、庸者下的局面。只有这样才能激发员工的竞争意识，责任感和压力感，充分发挥员工的潜在动力。

　　(4)提升福利的激励效果。员工对福利的实际需求随着时代的发展而日趋多样化，企业应从人性化的角度出发，调查员工实际需求，尤其要关注员工的精神需求与性格偏好，重视非经济性项目的设计，在尊重员工福利愿望的基础上制定灵活多样的福利项目。可以借鉴西方弹性福利计划，根据员工的特点和具体要求，制定出一些福利项目组合，让员工自行选择;还可以开发新的福利项目，尤其是加大对骨干员工培训、学习的机会，发挥福利应有的激励作用。

　　(5)建立薪酬分配动态管理机制。一个科学有效的薪酬分配制度应包括科学的薪酬标准、合理的薪酬结构和规范的考核措施，并处于动态的过程之中。薪酬标准与企业的综合效益挂钩，薪酬结构随不同时期实际需要而动态调整，绩效考核措施内容也需要不断完善，以上三个环节相互联系动态发展，才能使员工薪酬真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率、效益情况增减，从而适应薪酬分配的市场化要求。

　　4.鼓励国有企业中高管入股

　　十八届三中全会的召开，为现代企业的发展带来了新的机遇，鼓励探索混合所有制经济的发展是目前许多国有企业关注的又一焦点，也是国有企业进行股权改制的大好契机。解决国有企业高管薪酬提升问题，除了原有的年薪制、绩效奖，也可以设置特别奖项，还可以尝试在新一轮的改革中让国有企业中高管入股，建立企业与经营管理者利益共享机制，促使他们以股东的心态来思考企业的发展，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产的保值增值。

　　5.增加政府的支持力度

　　新一轮的企业改革得到了各级政府的密切关注，国有企业在新形势下应该抓住大好机遇，增加监管机构的政策支持，创造良好的外部运营环境，消除摒弃附着在国有企业之上的政治和社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场竞争主体。政府对国有企业的薪酬分配进行间接调控和监督，而不是直接干预和限制，国资委仅对国有企业的高管按照绩效考核管理办法进行薪酬兑现，至于员工薪酬给予企业自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪资水平，自主决定自身薪酬结构与薪资标准。

　　6.与企业文化结合

　　优秀的企业文化是企业各项管理工作有序进行的助推剂，所以企业在进行薪酬制度改革时不能忽视企业文化的作用，只有两者紧密结合，才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性。优厚的薪酬待遇对优秀人才具有强大的吸引力，而好的企业文化氛围能使优秀人才充满激情和活力。所以应不断改进和完善企业薪酬文化，营造积极进取的价值理念，将企业文化的理念贯穿到企业日常工作中，了解员工的真实愿望与需求，既注重物质奖励，又考虑精神激励，充分激发各岗位员工的工作热情和积极性，让员工感受到企业带来的人文关怀，增强员工对企业的归属感和自信心，全面提升企业核心竞争力。

　　7.加大制度执行力度

　　再完美的制度在执行过程中都有可能遇到各种各样的问题，因此制度的强制执行和不断完善是非常重要的，只有在执行过程中才能发现问题、找到解决办法，才能让制度本身发挥应有的作用。国有企业在制度执行过程中应组建制度监督机构，成立监督小组，选定一名高管担任组长，由相关部门担负监督职能，务必要做到两手抓，一手抓制度建设，一手抓制度执行，让制度在执行过程中发挥效力。

　　做到了以上几点，相信国有企业的薪酬制度改革将会迈入一个新的台阶。

企业管理的心得体会

　　在公司的组织下，3月15日晚，本人有幸参加了由郑文生讲师主讲的《绩效管理深度辅导与应用九步曲》培训公开课，一个晚上的学习下来，感觉受益匪浅，公司实行绩效考核管理办法已经有些时间了，可是自我一向对绩效考核的概念、意义、作用等都不是十分了解，听了郑教授的课，顿时有种茅塞顿开的感觉，现将学习心得总结如下：

　　一、绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标职责体系、指标评价体系、评价标准、评价资料及评价方法等，其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的本事得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。

　　二、绩效的一个误区与六个共识

　　一个误区：

　　绩效=扣工资，让员工没有安全感。

　　六个共识：

　　1、绩效=以结果为导向的思维模式建立；

　　2、绩效=员工行为标准的量化；

　　3、绩效=以过程管控为导向工作习惯养成；

　　4、绩效=管理改善的窗口；

　　5、绩效=考罚分明的职责标准；

　　6、绩效=效率化管理工具，公司战略推导的工具；

　　三、绩效考核的目的以及意义是为了实现公司和员工的共同提高，并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核的根本目的是为了提升公司和员工的绩效本事，绩效考核管理的作用主要体此刻以下几个方面：

　　1、就公司而言，能够作为公司整体运营管理改善的基础。经过整体绩效管理，能够发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并经过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

　　2、就个人而言，能够了解员工长期的绩效表现，因为能够针对性的开发培训计划，提高员工绩效本事。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，必须要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，仅有全面了解员工绩效过程的表现情景，才能准确评估员工的发展趋势。

　　3、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司能够根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。

　　4、发展层面，从发展的角度来讲，公司能够经过比较不一样年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。

　　总的来说，绩效考核是以促进公司机制建设，实现队伍管理的正规化、标准化、制度化为目标的一种管理方式。在执行绩效管理的过程中，要时时牢记考核的目标，不要为了考核而考核，要确保制度的执行到位，同时应当把绩效考核贯穿到企业的文化当中去，经过文化与制度的双重力量，不断减少“人垢”，不断提升企业团队的战斗力。

企业管理心得体会

　　根据省电信实业公司薪酬用工制度改革的统一部署和有关文件精神，深圳电信实业迅速成立了在公司党委领导下、由夏总经理任组长，各直属公司领导及各部室负责人共同组成的薪酬用工制度改革领导小组；同时制定了改革工作的具体实施步骤和进度安排，对各项前期准备工作，进行合理分工，职责到人，进一步明确具体要求和完成时限，力求质量并重，狠抓工作落实。接到上级的工作任务后我司进取按要求落实，为了进一步提升中高层管理人员及相关专业人员工作业务本事，特聘请北京大学卢教授为我们讲授企业管理及人力资源开发专题讲座。

　　卢教授经过总结自我的亲身经历及管理经验为我们剖析了劳动薪酬、人员责权、企业文化和如何应对顾客的投诉等理念。这一次学习，加深了我对管理的理解，异常是人力资源的利用。借此之际谈谈我的一些见解。

　　人力资本是企业发展过程中最重要的要素。因为有了人，技术才能够开发，商业模式才能够改良，制度才能够建立。一家企业投资几千万元进行一项技术创新，项目进行到快要完成可是还没有出成果时，一家外企来挖墙脚，15%的技术股份就把该项目主管挖走了，虽然这个项目主管没有带走任何资料以及数据，但企业的这个项目还是搞不下去了，为什么？原因是这个项目失去了最重要的人力资在企业中，技术知识往往被视为第一要素，企业管理层总是强调引进最先进的技术设备，而却无视了人的因素，缺乏对人力资本的科学高效运作。

　　一是无视人力资本价值。把员工看作是一种单纯的雇用与被雇佣关系，认为我出钱，你出力，你不干，有的是人干，这使管理层与员工之间容易产生隔阂，从而使企业人力资本不能稳定甚至造成流失；

　　二是把人才绝对化。一谈到人才，不少人首先想到的是高层次、高科技方面的专业人士。殊不知我国技术工人已经求大于供，高级技工更成了"稀缺资源"。目前我国高级工仅占技工总数的3.5%。这与发达国家同类比例高达30%—40%的水平相距甚远。入世，高级技工短缺势必愈加突出；

　　三是市场配置本事差。人才作为最重要的资源，市场配置作用如果不能有效发挥，将导致各类人才难以合理流动、合理配置、合理使用，也必将出现人力资源失衡。

　　企业文化最重要资料之一就是对人要充分信任，用人不疑，疑人不用。而现代企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的本事，而这种协作本事是建立在相互信任、相互合作的基础上的，企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才数量和质量的竞争，企业有没有竞争力、竞争力是否能持续，从表面上看表现为产品和市场，但其背后反映的却是最关键的因素——人才竞争力。人才已成为企业发展的第一资源，成为一种比资金更重要的资本。

　　为此，要求管理层要树立"人才资源是第一资源"的观念，这就要求企业要将市场机制作为实现人才资源优化配置的基础，激发人才的创新欲望，激励人才的创新精神，激活人才的创新潜能，聚集人才的创新优势，充分发挥人才资源作为第一资源的巨大作用。企业仅有尊重人才，人尽其才，才尽其用，才能调动人才的进取性、创造性。衡量一个企业发达程度，不仅仅取决于其设备工艺，技术人员素质也至关重要，企业把技术、知识、管理等生产要素纳入收益分配之中，建立起有效的激励机制是运作好人力资本的基础。企业要遵循人才成长规律，处理好精神鼓励与物质鼓励的关系，促使人才把个人的事业与企业的发展有机结合起来，以激励员工释放出最大的潜能。

　　另外要求管理层要善于沟通，创立和谐、宽松、进取向上，具有强大精神凝聚力的企业文化，企业管理层仅有充分体现对人才的关心、诚心和爱心，才能换取人才对企业的"铁心"。愿不愿与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的本事水平问题。

　　管理层还要舍得在人力资本增值上投入。据日本有关资料统计，工人文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6%，工人提出革新提议一般能降低成本10%—15%，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30%。所以加强对员工的职业培训是十分必要和迫切的，也是企业人力资本增值保值的有效措施。现代企业管理的实践证明，把人力资源作为资本来运作是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合能够使人才个体在总体的引导和激励下释放出更大的能量，从而产生良好的组织效应，若干个个体的集合就会诞生出惊人的"核力"。

　　总之作为一名基层管理人要充分利用人力资源，仅有这样，才能在市场的竞争中站住脚跟，成为一名贴合社会要求的管理人员。

如何做好薪酬管理

　　巨鼎餐饮经历了2008年金融危机之痛的广东企业，在调结构、转型升级迫眉睫时真切的感受着求贤若渴，留才心切。在这场人才争夺战中，企业应如何合理吸引、保留高端人才?随着经济反弹复苏，用工荒也随之大规模出现，企业无工将怎样发展?如何利用《中国薪酬白皮书》掌握行业薪酬秘密，调整薪酬结构

　　“涨”字成为2011年薪酬关键词

　　正略钧策商业数据中心薪酬顾问李核为大家分享了2011年薪酬白皮书，该报告显示，随着经济复苏势头强劲，企业业务发展迅猛，达到并超过危机前水平，企业招聘力度不断加大，人才市场趋于活跃，员工薪酬及毕业生起薪大幅上涨，员工流动性提高。

　　另外，2010年，全国30个城市出台了新的最低工资保障政策，也推动了全国人均薪酬率的提升。12.47%的人均薪酬增长率不仅体现了企业为实现目标对人才的渴望，也反映出企业员工对增加薪酬的诉求，并且也是国家和地区对劳动力市酬观调控的成果。国家信息中心首席经济师范剑平预测2011年经济增长率在9%左右，企业间对人才的竞争将会更加激烈，大幅度的加薪势必成为必然。

　　现场企业嘉宾的发言也印证了这一调查报告，现场20多位企业嘉宾，一半以上明确表示企业今年正在或已经实施涨薪计划，且涨薪幅度大多超过10%.

　　但正略钧策管理咨询合伙人陆智能指出，一味的调高薪酬可能带来“高薪高离职率”的恶性循环以及企业利润率下降等负面影响，因此如何提升人力资源管理、提供广阔的个人发展空间、良好的工作环境以及对员工的人文关怀，应成为企业“十二五时期” 人才计划的重点。

　　用营销的思想作人力资源管理

　　陆智能认为，薪酬不是成本，而是投资，是比建设厂房、购买设备更重要的投资，且不同行业的人投资回报率不同。薪酬只是一个工具，要看实现什么目的，比如说制造业的目的是如何留住人，留人可能不一定或者不能全部靠薪酬。

　　正略钧策管理咨询公司资深总监丘勇也认同这个观点，不能就薪酬谈薪酬，从广义上来说，薪酬是物质上的和精神上的，不要只关注薪酬数字的提高，更要关注精神上的回报。

　　他建议人力资源工作者要用营销的思维做人力资源管理，服务的客户就是内部员工，员工需要什么，企业就重点关注和给什么;企业需要什么?HR就重点发掘和和保障什么?如此，才能真正起到监督与激励的作用。所以薪酬结构没有好与不好的，只有适合或不适合。

　　解决薪资倒挂，需先完善薪酬体系

　　经济的复苏和CPI的持续走高等，大幅提高了求职者对薪资的心理预期，导致新进员工的薪资要高于在公司工作了几年的老员工的薪资，造成了薪资倒挂。某企业的薪酬主管在沙龙上说，她最近就遇到一件棘手的事情，新招聘的员工薪酬要价比原来的老员工高出不少， 而且联系面试了好几个候选人，几乎都是这个情况。

　　陆智能认为，首先要看这样的情况是特例还是普遍现象，如果这个情况在企业招聘中已成为普遍现象，企业就应该反思，是不是自己企业内部的薪酬水平已经和市场脱节了?陆智能建议，企业应该完善内部的薪酬体系，如老员工的加薪标准是和工作年限相挂钩的，这个不能太低，否则追不上CPI，更无法和新人比。如果薪资倒挂现象长期存在，会对老员工的心理造成比较大的伤害，轻则消极怠工，排挤新人，重则直接跳槽，造成企业人才流失。建立健全齐备的福利待遇或配套服务设施，增加员工的归属感，安全感，增加离职成本。

　　薪酬增长后，企业如何保持竞争力

　　一面是用工成本、原材料成本、资金成本等各项成本都在攀升，另外一方面，企业的市场竞争也在加剧，这两块同时提出要求的时候，我们应该怎样来适应市场呢?中国经营报华南新闻中心主任江海波的问题可能概括了大多数企业的困惑。对此，某地产企业的人力资源总监认为，“企业的涨薪策略应是如何抓姿心人才，掌握二八原则，通过对行业价值链的梳理，并辅以贡献度及稀缺性等几个评估指标，确定企业发展的核心人才。

　　公司的激励政策会重点倾向于公司的核心人才，而对另外的普遍员工，更多的是从办公环境、归属感等其他方面给予满足，薪资就不会有太大的调整，选择顺其自然，让他们自然淘汰。

　　陆智能则认为，企业应该向管理要效益，中国的企业发展到现在，很多还是粗放式管理，通过流程重组，可以有效提升效率，从而控制成本。现场一位制鞋企业的人力资源经理也印证了这个观点，他们企业的薪酬成本增长3元钱，通过管理提升化解掉一元，真正落在市场压力上的是两元钱。

跨国公司的薪酬管理制度

　　20世纪50年代，跨国公司中80%的员工为欧美毕业生。而到了2000年，1.15亿的毕业生中，有50%来自于亚洲。

　　过去，一些大型跨国企业对于人才的招募简直可谓“垄断”。现在，与本土的一些企业相比，跨国公司在吸引人才上面仍然具有一定的吸引力，但是已经远不如从前。尤其是当公司需要来自新兴市场的尖端人才，或是本土企业希望增加劳动力市场价值链时，跨国公司便不得不与人分享劳动力。

　　劳动力成本问题已经逐渐被视为一个备受社会广泛关注的议题，这样的情况同样发生在低劳动力成本市场，例如主要提供工业制造的中国和越南，以及主要提供服务的印度和菲律宾。

　　与此同时，NGO以及国际媒体对人权的重视对企业造成很大压力，加之劳工权益保障的冲突由于受到当地民众和ZF的关注而出现越演越烈的趋势之时，企业不得不开始积极履行劳动保障方面的责任。

　　劳工权益的挑战同样为公司的经营、道德和信誉带来风险。现在，越来越多的社会责任投资者开始关注公司在这个领域的表现。

　　尽管这样，调查显示仅有很小一部分的企业制定、采取了长效的政策和管理机制来解决这方面的问题。尤其是在子公司和分支机构，劳工权益的政策更加难以保证。

　　将薪酬制度“本土化”

　　拉法基在全球76个国家拥有超过9万名员工，公司制定了一个大概的薪酬制度。由于拉法基的公司遍布全球多个国家，而每个国家的薪资水平无法统一，所以拉法基制定的这个统一的薪酬制度更多是针对管理层而言。

　　“严格意义上讲，拉法基并没有制定出一个国际化薪酬制度。”据拉法基薪酬管理负责人Tho介绍，基本工资的制定是根据员工的职责、技能以及个人素质来确定的。在同一个国家，不同的经理层的岗位工资看起来似乎更符合所谓的“国际标准”，因为经理层的工资是由总部商讨决议的。而至于非管理岗位的工资，则是根据具体的岗位类别、跟当地工会组织的协商结果以及当地法律要求综合考量制定的。如果当地没有劳工薪水的制定政策，我们就根据拉法基自己的评价系统和制定标准予以制定。

　　在所有国家，拉法基都建立了鼓励广泛参与的分红制度。公司600个最为重要的管理岗位的分红分为三个方面：1/3取决于个人工作表现;1/3取决于所在公司的经济状况;剩下的1/3则取决于所在团队的工作表现。

　　个人工作表现的构成包括是否发生过工伤事故，审计或是程序是否合规等。公司还会根据各种考核结果对个人工作表现做出综合评价。

　　在一些国家，拉法基的分红制度已经延伸至非管理层。但是所在地区的公司需要根据当地文化对应分红利进行计算，以便以更好的途径惠及员工。

　　在一些国家，医疗保险对于一个家庭来说是十分重要的。这就需要由当地的人力资源主管对医疗保险的政策予以考量，以更好地吸引人才。

　　“退休政策也需要根据各地具体情况予以制定。比如，在一些国家，退休后来自于家庭的供养可以扮演十分重要的角色，所以对于这些国家的退休员工来说，一次性发放养老金就比按月发放更具吸引力。所以在这些与劳工待遇相关的领域，我们没有办法制定一个全球统一性的政策。”Tho说。

　　尊重最低工资信守国际工会组织的承诺

　　“拉法基是一个对人才有吸引力的企业，因为我们十分重视当地的相关法律法规。并且据我所知，拉法基的薪酬水平是高于所在地平均水平的。”Tho说。

　　2015年，拉法基就与三个国际性的贸易组织签署了有关社会责任和社会关系的文件。拉法基承诺将充分尊重由国际劳工组织界定的员工基本人权，其中也包括保障最低工资的条例。

　　要充分履行劳工权益的社会责任，仅仅“独善其身”是不够的。拉法基在与供应商签署合同时，会指明关于劳工保障的要求，希望供应商能适应我们的价值与文化。这也促使公司会精心挑选供应商与合作伙伴。“在越南，我们艰难地树立起了拉法基的牌子，因为在那里很难找到符合我们要求的供应商。即使对于供应商的审计都得以通过，也并不代表它们完全不存在问题，或许是我们还没有发现。我们能做的就是尽量改善。”Tho说。

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　　松下、索尼的薪酬制度“本土化”

　　松下电器：取消年龄工资和能力贡献工资，加大奖励力度

　　20世纪90年代，松下电器(中国)有限公司的管理经验是引进先进的管理模式，工资结构分为四部分：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。2001年由于松下出现了80多年来的首次亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，并进行了一系列的改革。松下电器(中国)有限公司则进行了更为大胆的人事制度改革，打破了松下电器具有80多年历史的年功序列工资体系，取消了年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。

　　在过去，能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最终根据职工的评价结果，工资都会有所上升，只不过评价高的员工的工资调整的多一点，评价低的员工调整的少一点。经过改革之后，完成工作被评价为及格的，工资不升不降;完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大;工作业绩差的，工资下降;评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。通过改革，改变了员工关于奖金是工资的滞后支付的观念，提高了公司的业绩。

　　索尼：5P评价系统全面评估员工业绩

　　自从索尼确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，索尼(中国)又进一步加强了绩效考核的力度。在SONY内部，采用的是5P评价系统来全面评估员工的业绩。5P是指个人(Person)、职位(Position)、过去(Past)、现在(Present)、潜力(Potential)。索尼对所有的指标进行量化，对于很难量化的指标则采取了回答问题的方式，然后转化为量化结果。索尼(中国)的绩效考核采用年度考核制。每年年末索尼人力资源部门都会将评价的标准向员工公布，每个员工首先根据标准进行自我评估;然后上司会与下属谈话。首先，对下属的工作内容进行分析;其次，对工作的方式、方法进行评价。完成个人评价后，人力资源部门还要对团队进行评估。整个评估系统周而复始，今年的评估完成后，实际上明年的目标也就设定好了。

薪资管理心得体会

　　继目标绩效管理之后，我们进入到薪酬管理的内容。当讲到人力资源管理的时候，薪酬管理就成了一个无法回避的论题，也就是说当一个企业聘请了员工，员工付出了劳动之后，他就应该得到回报。然而，他如何获得以及企业怎样去给他这样的回报呢?这就是薪酬管理的问题。

　　1.薪酬管理中“不和谐声音”的来源

　　在进行企业薪酬管理的过程中，我们总会听到一些不和谐的声音，总结和归纳之后会发现这些声音来自于三个方面：

　　员工

　　在很多企业里，我们经常听到员工就薪酬的多少发牢骚，而面对这些言论时，企业人力资源管理的专家、人力资源管理的经理以及企业高层往往会显得非常无奈，甚至觉得烦燥，因为他们没有很好的办法去真正面对这样的问题，从而对员工的满意度造成很大的影响。

　　投资者

　　同样，投资者在薪酬管理的问题上也会产生很多困惑，因为他们忽然间发现，似乎无论给员工多少钱员工都不会满意，并且给的越多的，不满意的声音反而会越大。

　　企业的人力资源部

　　在面对薪酬问题时，企业的人力资源部会受到决策层和员工的双层压力，结果只能是不断重复地向上级、平级以及下属进行说明和解释，最终往往还是得不到令方方面面都满意的结果。

　　2.薪酬难于管理的原因

　　薪酬管理是一个世界级的难题，全世界没有任何一家公司可以保证百分之百地解决薪酬问题，使得员工在薪酬问题上的满意度达到百分之百。之所以面临这样的困难境地，究其原因有两点：

　　公司的角度

　　对企业而言，薪酬体系永远没有一个统一的模式，在不同的时期、面对不同的竞争环境、在不同的战略目标的影响下，企业薪酬体系是完全不同的，甚至今年的薪酬体系和明年的都可能有很大差别。

　　员工的角度

　　在薪酬问题上，公司的任何部门、任何岗位的员工都会保持永久的高度关注，因为薪酬直接关系到他们的生活质量。与此同时，由于永远不会有一个绝对公平合理的薪酬标准，因此员工也永远不会完全满意其薪酬待遇。

　　3.薪酬体系改革的作用

　　要解决这个难题，就必须从根本上去解决，但是解决的结果又不可能是绝对的，企业只能进行相对合理、公平和科学的薪酬体系改革。这项工作有以下作用：

　　4.企业需要目标管理和绩效考核的原因

　　人力资源管理中存在两个基本问题：一是员工的工作能力问题，二是员工的工作的愿力问题;前者是指员工是否有能力工作，后者是指员工是否愿意工作，并且后者的重要性要远远超过前者。而人力资源管理的工作正是全力以赴地提高员工的这两个“力”，首先提高的是愿力，以保证员工乐于工作，其次提高的才是其能力。

　　正是由于员工具有这样的特性，所以企业才需要进行目标管理和绩效考核，以此来告诉各级员工公司的关注、工作目标、考核点以及工作的关键点。与此同时，还告诉员工当他完成了工作、达到了企业目标的时候，员工将会获得与其相关的利益——薪酬激励。

公司2006年薪资管理办法

　　1．目的

　　为规范地对员工的薪资进行管理，建立公平、合理的分配制度，激发员工的工作积极性，提高工作效率，特制定本管理办法。

　　2．范围

　　公司各部副经理级以下员工。

　　3．职责

　　公司行政部为员工薪资管理的归口管理部门，财务部为协作部门。

　　4．员工薪资的组成

　　本公司实行按岗定酬，计效、计质、计件的薪资制度。并根据员工的工作表现和公司的经营效益对员工进行奖励。

　　4．1工资的组成：岗位工资+效益工资（效益奖）+加班费+其它

　　4．2岗位工资：

　　员工按实际聘任的岗位享受相应的岗位工资。

　　4．2．1公司以岗位为对象确立工资标准，对每一岗位工作的难易程度、责任大小、相对价值的多少进行评价，并纳入薪酬级别；

　　4．2．2员工岗位工资的确定是针对某一具体岗位而非担任岗位职务的个人，要求人岗匹配，即选择合适的人到相应的岗位；

　　4．2．3本公司岗位分为五大系列：辅助工人、生产工人、管理人员、技术人员、营销人员。每类人员的薪资分成若干等级，每级对应一定的薪资标准（参照表一）；

　　4．2．4员工岗位工资的等级由公司薪酬审定小组确定，确定标准是按照岗位的不同，综合该岗位员工的学历、职称、工龄、职务、工作能力、责任心及工作业绩等因素每年审核一次；（薪酬审定小组由总经理任组长，成员包括各部门经理和人力资源主管。）

　　4．2．5对新入职的大专以上学历的应届毕业生，公司规定试用期间岗位工资为每月600元。转正后如继续在生产一线工作的，享受所在岗位的岗位工资并享受所从事工种的效益工资；如到其它岗位工作的，大专毕业生的岗位工资为每月700元，大本毕业生的岗位工资为每月800元。

　　4．2．6岗位工资的调整

　　4．2．6．1员工岗位工资的调整原则上每年一次，由薪酬审定小组根据员工在过去一年的工作业绩、工作态度、知识及技能的提高情况、年终考核成绩等进行综合评定，以此决定员工岗位工资的增减；

　　4．2．6．2员工岗位工资的调整由部门经理提出调整意见后报人力资源主管，经审核后将调整名单报总经理批准。人力资源主管将审批结果以书面形式通知部门及本人，自通知下发之日起，重新计发薪资；

　　4．2．6．3公司及部门也可对员工的岗位工资进行临时调整，经总经理批准后实施。

　　4．3效益工资（效益奖）：

　　公司对员工按所在部门、岗位的不同，采用不同的考核方式发放效益工资（效益奖）。

　　4．3．1公司按当月的经济效益和岗位的设置确定奖金基数，各部门针对员工当月的工作业绩、工作量、日常表现等确定奖金数额。

　　4．3．2效益工资（效益奖）发放的考核方式：

　　a. 机加工人、装配工人、铆焊工人按当月完成的工时数量发放效益工资。对在工作中发生的回用工时和工废工时，质检科要进行严格考核并按规定罚款。在工作中发生的机修工时、料废工时按公司的有关规定执行。

　　b. 管理人员、技术人员、辅助工人：公司依据当月完成的商品产值及利润指标实现情况，核定应发效益奖数额，按比例发给各部门。各部门根据员工的工作表现、贡献大小进行考核，确定每位员工的奖金数额，由部门经理审核报总经理批准发放；

　　c. 营销人员：按公司当月回款额的1%对营销人员予以奖励，主要考核合同项目的签定和回款情况。具体实施办法按照营销部的有关规定执行。

　　4．4加班费：按照公司有关规定执行。

　　4．5福利待遇

　　4．5．1年终奖金

　　员工年终奖金：依据公司经营状况及员工一年的工作表现，经公司考核后，按考核结果发放年终奖金。

　　4．5．2最佳员工津贴

　　对被公司评为年度“最佳员工”的员工，在下一年度中每月增加特别津贴100元，对累计三次被评为“最佳员工”的员工，将一直享有特别津贴每月100元。“最佳员工”称号作为员工升级升职的主要参考要素之一。

　　5．工资的支付

　　5．1本公司员工的薪资为月薪制，经过申报，计算、审核、批准后，在每月15日支付上月薪资；

　　5．2新入职员工、离职员工的薪资，以岗位工资为基准，以当月实际出勤天数计算支付；

　　5．3扣款：对违反公司各项管理规定的员工，在当月工资中扣除罚款；

　　5．4员工对薪资的计算如有不明之处，报经直属主管向人力资源主管查明处理，不得自行理论。

　　6． 本规定自二00六年一月一日起执行，原有相关管理规定同时废止。

　　7．附件。

公司薪酬管理制度

　　第一章 总 则

　　第一条 按照公司经营理念和管理模式，为建立与市场接轨的薪酬体系，能够达到激发员工积极性，形成留住人才和吸引人才机制，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案；

　　第二条 本管理制度适用于全体与公司签订正式劳动合同的所有员工；

　　第三条 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司合规的工资分配制度

　　第二章 制定原则

　　第四条 薪酬分配的应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则，按照各尽所能，按劳分配；

　　第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。

　　第三章 年薪制

　　第六条 本制度适用于以下人员：1、董事长、总经理； 2、副总经理；3、董事会约定的其它人员。

　　第七条 年薪制采用模式为：年薪 = 基薪 + 绩效年薪（经营利润×提成比例）

　　1、基薪按月预发（年基薪额的1/12）或根据合同约定兑现；

　　2、绩效年薪，在公司财务年度经营报告经审计后核算。

　　第八条 实行年薪制的员工，需支付风险抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金冲抵；

　　第九条 年薪制考核指标还可以与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价；

　　第十条 年薪制须由董事会专门做出实施细则

　　第四章 结构工资制

　　第十一条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。

　　第十二条 工资模式

　　工资总额=基础工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其它

　　一、基础工资=基本工资+岗位工资

　　（一）基本工资参照当地职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，在工资总额中占（35%-45%）

　　（二）岗位工资 根据职务高低，岗位的繁简轻重、工作辛苦条件确定

　　1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。

　　2、公司岗位工资分为五类13个级别的等级序列，具体级别见员工工资标准表，在工资总额中占（30%-40%）

　　二 工龄工资

　　1、按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业服务；

　　2、工龄工资根据工龄长短，分段制定标准；

　　三 绩效工资

　　1、除按照年薪制度考核的高层管理人员外，公司根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确定

　　2、绩效考评由人事部统一进行，与经营利润，销售额、工程质量、工作贡献等因素相联系；

　　3、绩效工资在工资总额中占15%-20%左右；

　　四 津贴

　　1、包括有交通津贴、伙食补贴、工种津贴、住房津贴、加班津贴、夜班补贴、出差补贴等

　　2、各类津贴见公司相关制度规定；

　　第十三条 关于岗位工资

　　一 岗位工资标准的确定、变更

　　1、公司岗位工资标准经董事会批准；

　　2、公司根据经营状况变化，可以变更岗位工资标准；

　　二 员工岗位工资的核定

　　1、员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资级别，经过一年的考核，再作调整；

　　2、根据岗位变更原则，晋升增薪，降级减薪，工资变更从岗位变更后的1个月起调整；

　　第十四条 关于绩效工资

　　一 由行政部向人事部提供各部门出勤和岗位职责履行情况记录；

　　二 人事部根据汇总资料，测算考核出各部门员工定量，定性的工作绩效，确定每个员工的绩效工资金额

　　三 考核结果经公司管理层审批后发放

　　第十五条 员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；

　　第五章 非正式员工工资制

　　第十六条 非正式员工包括没有正式签订劳动合同的试用期员工、临时用工、离退休返聘人员；

　　第十七条 非正式员工实行简单等级工资制，试用期员工工资为所应聘岗位基本工资与岗位工资之和的80%计算；

　　第十八条 除试用期员工以外的非正式员工工资另行制定；

　　第十九条 非正式员工不参加绩效考核，相应不支付绩效工资；

　　第二十条 非正式员工的各种补贴、津贴一并在月工资中支付；

　　第六章 附则

　　第二十一条 公司每月支薪日为25日

　　第二十二条 以上工资均为含税工资，公司按国家相关法律，为员工代扣代缴个人所得税；

　　第二十三条 本管理办法经董事会批准实施，解释权在董事会