预算管理的案例

案例分析大赛

　　案例一：

　　IDEO的创新法则

　　作为全世界“最具有创新能力的十大公司之一”，IDEO的创新过程在外人看来是一片混乱、疯狂甚至天马行空。

　　美国广播公司的《晚间在线》（Nightline）节目组为了解开IDEO的创新之谜，给他们布置的任务是在五天之内彻底改造一个购物车，并且全程跟拍。改造的任务落到了一位出自斯坦福的工程师斯基尔曼的身上，他是项目负责人，善于随机应变，引导集体讨论，他最大的特质是能把不相关的群体组织到一起。因此加盟这个项目的成员除了有资深工程师和产业设计师之外，还有具有心理学、建筑学、商务管理、语言学和生物学背景的同事。

　　任务开始时，各个项目小组被分成不同的小分队，有一支深入考察杂货店中人们如何利用购物车购物以及一切可能的技术环节。这一阶段的主要工作是“理解”和“观察”。团队发现，有的消费者在通道堵塞处不得不收起购物车的后盖，有的则把购物车当成一个相对固定的基地。

　　一支小分队去了当地的一家自行车商店，目的是掌握最新的设计和材料信息，另一小分队则在琢磨儿童汽车的座位和婴儿车，还有一队则去访问一位购物车修理工。一天结束之后，团队总结出三个目标：使购物车对儿童更具亲和力；计算出一种更有效率的采购系统；增加安全性。

　　第二天上午是集体讨论的时间。主持人鼓励大家各抒己见，任何一个人都不可以批评别人的想法。这些想法标在各种颜色的巨幅记事贴和玩具上。比如希望购物车能够保护隐私类的产品，在购物车上为小孩子安装配有尿布的儿童座椅等。几个小时的讨论之后，墙上已经贴满几百个主意。接着人们开始投票选举最“酷”的设计，这个设计要考虑到几天之内投产的可能性。之后团队被重新划为4个分组，要在3个小时之内制作出实物模型。每个分组负责一个独立的环节：购物、安全、结账以及找到想要购买的东西。

　　当第一轮模型初稿出来之后，团队选取了每一种模型的最佳特征，进行拼装。当最终设计成型的购物车呈现在电视观众面前时，这个购物车重塑了购物体验。购物车上6个标准的手提篮放在上下两层，购物者可以手提其中的一个篮子去购物。购物车上的儿童座位借鉴了游乐园的滑动铁路和儿童座位。车上有一个用来结账的扫描头、两个咖啡杯座和一套精巧方便固定的后轮。《晚间在线》播出这个节目之后，IDEO的创新方法被包括宝洁在内的很多公司学习借鉴。

　　IDEO的这一设计过程展示了创新过程的各个要点。

　　首先是人员组成。从事创新的团队由一群来自不同学科领域的人组成，有心理学、建筑学、语言学、生物学等背景的同事，不论年资。

　　其次组织是扁平的，没有上下级之分，忘记老板，人人都是参与者，有自由发表意见的权利。

　　第三，所有成员一起到用户现场去观察，了解用户的需求、困惑和满意的地方，倾听用户的声音。与其做市场调研，不如近身观察体验客户的需求，这也是目前各公司颇为重视的用户创新的重要操作环节。

　　第四，头脑风暴。头脑风暴中有一个非常重要的原则是不批评任何一个人的观点，一开始要的就是那种看似疯狂的新兴观念，而中规中矩的想法往往带不来太多的价值。在实际操作中，IDEO在一小时内能征集100个天马行空的主意，在几个小时的讨论中几百个主意被写在不同颜色的贴纸上贴满墙壁。

　　第五，主意汇总之后开始做减法，运用评估、提炼，从内部员工、客户、学者等处获取信息，关注每一个让人们困惑的或是喜欢的因素，然后在下一轮工作中改进产品。

　　IDEO总裁总结的创新五步骤

　　1.理解市场、客户、技术以及有关问题的已知的局限。挑战那些局限，但重要的是理解当前的概念。

　　2.观察现实生活中人们想的是什么：他们的困惑、喜欢、讨厌，哪些需求是当前的产品和服务所不能满足的。

　　3.构想新观念，想象运用这些观念的顾客。这也许是创新过程中集体讨论最密集的阶段。通常，这些构想用电脑或物理模型来模拟，进而设想用户的体验。有些时候，甚至在新产品诞生之前就制作了表现这种未来产品的生活录像。

　　4.连续几轮评估、提炼模型。不经改进就完美的观念是不存在的。在改进过程中，从公司内部、目标客户以及与计划无关的学者那里获取信息。关注起作用的和不起作用的因素、让人们困惑的以及似乎喜欢的因素，接着在下一轮工作中逐渐改进产品。

　　5.为了商业化生产而实施新观念。这通常是研发过程中最为漫长，也是最具挑战性的一个阶段

　　问题：

　　1.从IDEO的创新过程能否诠释一下创新的本质是什么

　　2．你认为IDEO的创新法则具有普适性吗

　　3.为了商业化生产而实施新观念为何是研发过程中最为漫长，也是最具挑战性的一个阶段

　　案例2：

　　柯达——黄色胶卷巨人的倒下

　　2012年初，有着131年历史的柯达正式宣布，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。柯达公司曾经是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，作为百年老店，柯达利用先进的技术不断为客户提供创新的产品和服务，帮助无数家庭留住了美好的回忆。而这个“黄色胶卷巨人”的倒下，意味着胶片时代的结束。

　　1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片；1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机。业界评价，伊斯曼把普通大众从“谜一样”的摄影技术和暗房中解放出来，使没有拍照经验的人也能胜任这类相机的使用。因为“K”是自己最喜欢的字母，而且“KODAK”听着像相机的快门声，所以伊斯曼将自己发明的相机称为“KODAK”。1892年，伊斯曼将公司的名称改为伊斯曼柯达公司（East）。

　　公司成立之初伊斯曼就意识到全球民用摄影市场的潜力，在完善全球领先技术的同时，积极促使公司经营的全球化，早在1900年柯达的销售网络已经遍布了法国、德国，意大利等欧洲国家。在市场营销方面，柯达的营销理念更是领先同行，早在1896年，柯达公司就赞助了第一界现代奥林匹克运动会以后，柯达更是赞助了绝大多数的世界级体育赛事，通过大型体育赛事进行品牌宣传。

　　随后，柯达迅速占据了全球三分之二的市场份额，是毫无疑问的绝对王者。1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%；1966年，柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位；1975年，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额；2002年，柯达的全球营业额增至128亿美元，全球员工总数约7万人。

　　1994年，柯达快速彩色冲印店正式进入中国，至2003年，遍布国内城市大街小巷的柯达冲印店已经接近8000家。从城市到乡村，黄底红字的柯达商标和“柯达，串起每一刻”的广告语深入人心。

　　然而，技术革新的大潮以前所未有的速度呼啸而来。随着近十年来摄影技术渐渐从胶片向数码转变，全球胶卷消费市场以每年10%的速度急速萎缩。

　　就在各大相机生产厂商纷纷认清大势，将未来的发展方向确定在数码领域的时候，作为曾经的摄影业巨头，体大身沉的柯达却牢牢抱住胶卷——这个让自己飞黄腾达的宝贝，陷入了深深的犹豫。由于担心其胶卷销量受到影响，柯达一直未敢大力发展数字业务，逐渐被数字化潮流所淘汰。数据显示，自2005年以来柯达只有2007年一年盈利，其余年份均亏损。而柯达的市值从1997年2月最高的310亿美元降至如今的1.75亿美元，十余年间市值蒸发了9成以上。

　　由于公司管理层偏于保守，在拍照胶片时代进入数字时代之后，市场定位模糊，满足于传统胶片市场的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析、对数字技术基于传统影像的冲击估计不足，反应迟钝，错失了发展良机，公司开始停滞不前。

　　其实柯达进入数字摄影行业并不晚，甚至是数字摄影技术的发明者。柯达1975年发明了第一台数码相机。1991年，柯达与尼康合作推出了一款专业级数码相机。不过，同富士和奥林巴斯这些竞争对手相比，柯达的动作还是太慢了，仍把主要精力放在传统模拟相机胶卷业务上。

　　其间，柯达也曾试图转型。2003年9月，柯达正式宣布放弃传统胶卷业务，向新兴数字产品转移；2006年，柯达更换公司标识；2009年，柯达实施二次战略重组，裁员幅度高达50%。但是，在传统胶片市场的巨额投资成了柯达转向数码市场的沉重包袱，这些转型并没有为柯达挽回颓势。

　　直到2000年柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%，2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已经达到了60%。从2003年开始，柯达销售利润急剧下降，甚至从2008年开始，柯达靠出卖专利来维持公司的运转，最终到2012年1月公司再也维持不下去了。

　　“董事会的成员和整个管理层一致相信，为了柯达的未来，这是不得不走出的一步，也是正确的一步。”柯达董事长和CEO佩雷兹在申请破产重组声明里的话，依然显露出这家昔日巨头转型谋求变化的决心。

　　谋变谈何容易。柯达提交的破产重组申请文件中显示，柯达的现有资产为51亿美元，但是债务已经达到了68亿美元，百年老号居然身处严重的资不抵债中。

　　2012年1月10日，柯达对业务结构进行了重组，将其业务部门从三个减少至两个，重组后的两个部门分别是商业部和消费者部。他们将吸收该公司胶卷部门的部分业务，同时还将大力发展新的打印技术，以期实现自救。此外，柯达还从花旗集团获得破产保护企业9.5亿美元贷款额度。

　　在摔了个大跟头之后，柯达缓缓启程。佩雷兹表示，柯达预计在2013年完成在美国业务的资产重组。显然，留给这家昔日霸主自救的时间，已不到两年。

　　问题：

　　1．有人说：“技术领先是国际性企业生存的唯一法宝，时代会抛弃一切落伍者。”结合此案例，你对此有何看法

　　2．这个案例中，柯达的管理层有无失误之处

　　3．你认为柯达成功的原因是什么？造成如今局面的根本原因又是什么

　　案例3：

　　饲料大亨刘永行的新“铝”程

　　1982年，大学毕业的刘永行与刘永言、刘永美、刘永好三个兄弟以过人的胆识相继辞去公职去农村创业。从孵鸡、养鹌鹑开始，完成了1000万元的原始积累，并于1991年在成都组建希望集团，刘永行任董事长。

　　为更快的占领市场，1995年刘永行四兄弟明晰产权，进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。刘永行出任东方希望集团董事长。

　　1999年4月，刘永行将东方希望总部迁至上海浦东，希望依托上海的口岸优势、区位优势直接参与国际贸易，直接与世界顶级的大饲料商竞争，努力拓展中国本土饲料在国际市场的分额。

　　东方希望的崛起，在于抓住了20世纪80-90年代中国饲料业成长的黄金时机。但到90年代末期，饲料业生产能力总体上已趋于饱和，全国有近13000家饲料企业，竞争相当激烈，利润率也大幅下降。1995年以前东方希望饲料的利润率在20%以上，1998年利润率猛跌至8%，1999年后维持在6%-7%的水平。刘永行深知，东方希望的主业已经不可能重现昔日盛况了，寻找新的主业迫在眉睫。几年来，东方希望的三个考察团一直奔走在全国各地，积极寻找第二主业。食品饮料业，旅游业。白酒业，一个个被否定掉。

　　与饲料行业的不景气形成鲜明对比的，是饲料添加剂尤其是赖氨酸价格的大幅上涨。赖氨酸生产技术是被高度垄断的，中国的赖氨酸主要依靠进口。经过反复思考，刘永行决定自己生产赖氨酸，向饲料上游发展。他认为向上扩张不用做市场，自己下游的产业就是上游的市场，而且向上游扩张需要更多的资本、更高的技术门槛，因此竞争对手会大大减少。

　　赖氨酸属于高耗能产业，生产中需要大量蒸汽和电能。但购买蒸汽的价格很高，于是刘永行想到大型火电厂发电过程中产生的蒸汽可以用来生产赖氨酸。电解铝就这样进入了他的视线。

　　电解铝是最耗能的行业，生产过程中需要大量电力。为了获得低成本的电力，必须建立配套的火力发电厂，而火力发电厂的副产品蒸汽，刚好可以用来生产赖氨酸。赖氨酸、火电和电解铝三个产业，在刘永行手中被整合成了两条相关的产业链。

　　由于铝电一体化项目投资巨大，刘永行进了尝试投资。2002年1月，经过半年多的考察论证，东方希望与信发热电集团正式签下合资协议，成立山东信发希望铝业有限公司，总投资15亿元，东方希望以51%的股份控股。此举标志着刘永行谨慎地迈出了正式投资铝电的第一步，东方希望集团正式进入第二主业---铝电一体化产业。

　　2002年10月，东方希望包头稀土铝业公司成立，每年电解铝能达100万吨，配套272万千瓦火力发电厂，总投资100亿元，其工艺技术及装备达到国际先进水平。刘永行坦言，东方希望在包头的投资，并非仅仅只是铝业项目，而是一个精心设计好的铝电复合—电热联产—赖氨酸—饲料一气呵成的产业链。首先，包头煤炭资源丰富，在这里建设热电厂成本很低，还可以利用电能生产电解铝，实现了铝电一体化；其次，包头盛产玉米，玉米正是生产赖氨酸的主要原料，而热电厂产生的大量蒸汽也可用于赖氨酸的生产；最终，生产出的赖氨酸又成为高科技含量饲料的原料，而饲料可以卖给当地的家禽养殖户。

　　铝工业从上游到下游共分成三段：氧化铝是电解铝的原料，电解铝是铝加工制品的原料。当时国内一直缺乏氧化铝，且价格始终居高不下，而要提高东方希望铝业投资的整体抗风险能力，要打通铝产业链的上下游，就必须掌控上游资源氧化铝。

　　三门峡是中国氧化铝矿藏最丰富的地区。中国氧化铝矿藏的60%在河南，河南的氧化铝有60%在三门峡。

　　2003年6月19日，东方希望集团与河南黄河铝电集团、美国杰德金属公司、先锋全球投资有限公司签署合资合同，建成东西希望三门峡铝业公司，总投资45.9亿元，东方希望占股51%。该项目年产氧化铝105万吨，可以解决东方希望包头稀土铝业公司约一半的氧化铝需求量。

　　至此，东方希望已经如愿以偿地形成了一条完整的铝电一体化产业链：氧化铝—自备电厂—电解铝—铝制品，真正打造了一个具有核心价格竞争优势的铝业王国。目前在国内，打通了电解铝上下游产业链，旗下同时拥有火力发电，氧化铝，电解铝生产厂的企业，只有东方希望一家。三位一体的境界，令刘永行能够通吃产业链上的大部分利润，其电解铝企业的毛利率更可达55%。

　　由饲料大亨一举成为举足轻重的铝业大王，刘永行仅仅花了两年的时间。在东方希望集团的转型中，刘永行选择了纵向扩张战略，既向上，下游打通产业链，从而实现节约成本，扩大产业链，收益最大化以及增强抗风险能力等战略目标。据说，刘永行又计划把包头模式复制到国外。也许，饲料大亨即将踏上他的国际“铝”程。

　　问题：

　　1.刘永行的基本战略思想是什么

　　2.该战略的实施的风险有哪些

　　3.如何评价刘永行的的战略领导能力

安装预算员实习日记

　　这是家小的不能再小的民营公司，窝在一个住宅区里。各位同学一定能从招聘栏中看到这家公司的联系人是梁小姐;梁小姐今年40多岁，是个令人讨厌的苛刻的冠冕堂皇的人(可以把所有的贬义词用在她身上，对于我们这些实习生根本没有爱心与关怀，反而做出种种恶劣行为，就像恶婆婆对待童养媳那样)，总喜欢用财务的方式管预算人员，老师傅老骂她屁都不懂一个的，她还屁颠屁颠地要和老师傅争辩。老板;一个60岁不到的老男人，每天都有着精准的时间观念，(下面你就可以看到他是如何良好地安排自己的作息时间的)。正式员工四人，两个预算员;年龄在45岁左右，是公司开国功臣，元老级人物，对我们还算很好，有什么问题讨教，他们总是可以回答，没有要捏着藏着的意思。27岁样子的年轻男子是预算员，其实也没什么了不起的，只是会安装预算的电脑操作，好像还是聘请的，胖得嘴里一直嘟嘟得什么都说不清楚，却还是要我们帮他做事，做错了事可以很厚脸皮的赖在我们头上，那是当然啦，因为肉多，皮就厚起来了。和我们一样大的中专毕业小姐;我只能这么称呼她了，(简称F小姐)厚道的人都不喜欢这个小姑娘，因为她什么都不懂，就只会搬弄是非，打小报告，然后很会装腔作势好像什么都很懂，其实老师傅私底下都是说她不好。搞得像是梁小姐的私生女。

　　工作作息时间

　　上班时间8:30,午休1小时,下班时间17:00。当然了，这只是表面文章，其实在公司里每个人都像陀螺一样转啊转啊的，没有休息，没有交流，没有……总之大家都在埋头苦干，可是有些人(F小姐)，也很忙哦，但是可以理解为“白忙”没有产量嘛。上午必须在8:10到公司，梁小姐很早就到公司了，有时感觉就像穿着睡衣来上班，头发也不梳，拿着杯子晃来晃去，估计在找牙刷。老板会一一点名(不用点，就这么些人，看就知道谁没来)，大家的胆子都很小，所以我不知道万一你上班超过8:15来的下场会是怎样。每天都要有人轮着值班，(打扫卫生)就要7:45到公司扫地，抹桌子，擦电话，烧水……

　　吃饭说给饭贴其实是骗人的，因为每天都有阿姨烧饭，可是阿姨就没有老板有时间观念，老让我们饿肚子，置于这个菜嘛(呵呵呵呵)。老板会在最好的时间段赶回来吃饭。午餐情况原本以为吃完饭可以休息，可是梁小姐规定不能出公司门，只是想呼吸外面的空气也不行，在走道中聊天也不行，会被人盯哦!我们是犯人吧，我想肯定是，不过犯人起码也不用整体累死累活做事呀，这让我想到黑砖窑的工人们，(让大家直观了解到当时是多么压抑)。

　　真是媳妇熬成婆，终于可以下班了吧，17:00下班，你是傻吧，你敢五点下班，就不怕老板用“以眼杀人”把你弄死?每到16:45(比布谷鸟报时的时间还精准)我们“敬爱”的老板就会在门口晃悠晃悠，像是手里拿着“谁敢出这门?嘿嘿”的大大牌子，提醒着我们不能准时下班，我们这些小鸡仔们也会抗-议，结果他说：“以后下班要走了知会我一声，不要一下班找人做事都找不到。”(为什么下了班我们还要做事?郁闷)。后来，头头们想出来个好办法：让你忙的无法下班。我有时怀疑，是不是每个实习生都有受过这种无厘头的“规章制度”?“你们这些小年轻呀，要懂得学习，看看人家，每天都工作到很晚……”(指的是F小姐，据说她能磨蹭到20:00还不回家)无奈啊，孙悟空逃不出如来佛的手掌，我们同样只能受老板摆布。

　　周六，也要为公司奉献一天，开些无关痛痒的会，吃了便饭就可以打发实习生整理乱糟糟的办公室里那些躺着“横七竖八”的图纸了。(有时在想劳动法是怎么保护实习生权益的)

　　“待遇”，打了引号的待遇，呵呵

　　第一天我们就开始了工作“清理仓库”，房间里面堆得乱七八糟，我们赤手空拳地去搬那些个弯头啦，水管啦，要很小心，万一弄伤手就不得了了。你不知道有多冷，起码戴上手套的话可以保护自己的手还可以防寒吧，那时我就在想民工搬试块砖头都发手套的嘞。那些高强度体能锻炼第二天就有了明显的感觉。

　　有个同学长那么大还没自己单独去过医院挂过号，由于公司某某人的儿子病了，就被指使去大清早的上儿童医院挂专家号……这些不大不小的事还有很多发生在实习生的身上，不知道往年来这个公司实习的同学们是不是也会有这种“待遇”，再苦再累就算了，问题是对我们这些刚踏上社会的莘莘学子而言，一个没有人情味的单位，一个让人感到处处生活在被人盯梢的环境下真的让我们体味到了社会的冷酷与难以置信。如果他们让我们做事时，态度和言语上能感觉的到是尊重我们的话，用些礼貌商量的口吻而不是命令的口气，或许大家还愿意为公司办事(就算是帮他们办私事也算了)可是......

　　总结

　　感谢两位预算的老师傅，我们在那里一刻不停地在为他们公司做预算，不懂的地方师傅们还是很耐心的在教我们，至于F小姐则要反过来向我们讨教，这种情况令人实在是“汗”。我感谢我在这家公司学到了皮毛，毕竟我学到了，也算扯平了(乐观的就这么想想)。

　　同学们肯定注意到公司招聘栏上有一条(女生优先考虑)，女生是最好欺负的了，所以他们可以毫无顾忌地让你们做这做那，反正我是不敢反抗。有时想想实习生在现在社会中担任的角色是“廉价劳动力”吗?公司不用帮你们缴任何费用，工资就那么一点点，实习期一到就让你跑路，所以他们公司在任何时候都缺人。有些同学认为他们公司给你实习费还算好的了，那也是我们死死恳求要来的，我们真的怕，怕……

安装预算员实习周记

　　第一周

　　期盼已久的实习终于到来了，这次实习从刚入学的第一天就听说了，所以对实习充满了好奇心和憧憬，这次实习是我们学习理论知识以来的第一次具体接触现场事物，将理论知识与实际相结合，突破了书本上的限制;同时这次实习也是我们大三毕业生在毕业前的一项必经的考验，意义重大。这是实习也是我经历生平第一次实习，心里挺感慨万千的，是既激动又有点担忧。转眼间三年的大学生涯就快结束了，我呢，就算是有再多的不舍，还是得离开校园步入社会了。现在仔细想想，自己在学校里学的东西还真的是挺少的，进入社会去实习吧，总得学习到一些知识，所以我对待实习的态度是很认真的。

　　第一周实习呢，总的来说也没干什么，也就是熟悉环境之类的。第一次到实习公司的时候，心里还是有点害怕的，毕竟对那里还是比较陌生的，我想想自己胆子也不大，交际能力也不是很好，会不会与人相处不好哦。不过接下来我的顾忌就渐渐消失了，我的同事呢，年龄也都差不多，来自全国各地，人都也很好，公司里的人都很好相处的，他们教我胆子大点，有机会可以与他们多多交流交流。我觉得也是，实习呢，是锻炼一个人的很好机会，我正好可以趁这次机会多锻炼自己。想想接下来的三个月时间里都是和他们一起相处的，心里说不出的激动。 这次的实习，我主要学的是水电预算方面的。像我在学校里学的有关预算的知识也不多，我刚开始主要就是看一些有关预算的书籍，了解预算的一些规则，掌握基础的工程预算，还熟悉图纸。

　　一周的时间很快就过去了，原以为实习的日子会比较枯燥的，不过老实说第一周的实习还是比较轻松愉快的，呵呵，俗话说万事开头难，我已经迈出了第一步了，在接下去的日子里我会继续努力的。

　　第二周

　　充实的一周的实习生活又结束了，我已经慢慢适应了新的环境，渐渐的融入了工作中，在这一周里我还是有不少的收获，实习结束后有必要好好总结一下。第一周实习具体也没开始做什么，第二周呢，就算是正式开始学预算，计算工程量之类的了。由于在学校里学的广达算量软件，在这里主要是用鲁班软件，在学校也没有接触过。我的计划是先学会手算，手算学会之后再去学算量软件，我想那样应该会容易点。虽说现在要学的东西有很多，但也只能一步步慢慢来，学会一样再去学另一样，操之过急的话可能到头来什么也没掌握好。我现在的目标是稳扎稳打，步步前进。

　　现在刚开始做预算是用手算的，手算是很考验人耐力的，像一个工程要计算的地方有效率。

一个管理失败的案例

　　大型集团型企业的知识管理实施的负责人是一个刚刚硕士毕业的小伙子。老板要做知识管理实施，发现新毕业的这位同学的硕士论文是关于知识管理的，就让该同学负责知识管理实施。

　　由于刚刚毕业没有工作经验，对公司本身和业务都不熟悉，小伙子要去做知识管理的调研时，根本无法设计问卷，当要去相关部门征询需求的时候，相关部门的人根本不支持。后来老板催得急，他没有办法只能建议老板先买一个软件。但由于不了解需求，老板根本不知道应该选择什么样的知识管理软件系统，所以他就建议先选择一个便宜点的，这样出了问题也少承担点责任。

关于预算员实习

　　时间过的好快，转眼这周就又要结束了！在这一周里，是我来这公司第一次，独立完成一个项目，我很开心我能用自己所学的东西来完成这件事。 在4月10日，我接到任务，编制预算表，该工程名称是福州市晋安区X198宦寿线K6+430~K13+472.165段路面改善及安保防护工程。给我的资料里面有工程量清单、建安工程控制价、施工图设计文件和招标文件。我要独立完成的任务是根据这些工程量清单，编制出预算表。主要是运用同望WECOST公路工程造价管理系统，将做好的excel工程量清单导入到这个软件，根据图纸和控制价找出相应的定额以及对取费程序、工料机的单价等等进行调整。平时看似简单的东西，其实自己做下来还是有一定的困难，在此期间我的师傅给了我很大的帮助，在我完成时，还有一些错误，我在他的指导下都一一的修正过来，我也更清楚的知道自己在哪些方面还存在不足的，以后我会更加注意这些问题，争取以后可以做的更好。

　　在我看来，只有认认真真的去做一件事，并把这件事努力去做好，我相信，对我们自身来说，这将使一个很大收获。

安装预算员工作总结

　　2009年又快过去了，回顾今年来的本人工作情况，现简述如下：

　　一、 作为一个项目部的预算员，我能按照公司及项目部的各项规章制度，按时按质地完成项目部的各项经营管理工作。

　　1、对内的工作情况。按公司的规定要求，每月的月底统计当月的实际施工产值及成本分析情况。及时与供应、技术财务等部门沟通，对于施工阶段的预算书以实际情况按每个楼层每个分项工程进行编制，并打印全部的工料分析，作为定额人工和定额材料下达给生产经理，在实际的施工过程中，根据现场的实际情况，对定额编制的工料含量的高低水平作出适当科学合理化的调整，该定额人工作为工程任务单进行人工的控制和分配的基础，定额材料作为仓库进行定额领料的依据。平时在工作中总是积极地配合项目经理进行合同管理，参与一些分包合同的洽谈，根据公司的规定并结合项目部的实际情况，起草一些分包合同的草稿，分包合同签订后，对分包合同进行跟踪管理，每月初完成本项目部的上月的实际施工分配任务（包括分包方的粗分配），定额材料的统计，并向公司提交有关的报表，每月月底向公司提交下月的主要材料计划，预计下月的施工产值及各项的耗用成本，编制下月的成本保证措施。在施工过程中，实行定额领料和成本跟踪控制，为项目部的成本控制提供一些合理化的保证措施，为项目部及时提供一些经营资料及数据，及时做好项目的成本核算工作。及时参加项目的会议，按公司的规章制度进行值班等。

　　2、对外（对业主和监理）的工作情况。每月月底向业主和监理提交的施工进度报表以作付工程进度款的依据，及时与投资监理核对工程量，进度产值确定后，及时配合项目经理催促业主支付上月的工程进度款。及时向业主进行工程签证，做好一些索赔工程，特别是一些工程材料的报价，提前向业主和监理报价，以便业主审核后，我施工方材料员能及时采购，使得工程顺利施工。 总之，在经营方针上坚持最高的收入，最低的支出。对内工作及时、准确、实事求是、把握住定额，控制量，有时并且要留有一定的余量；对外工作资料齐全、用足政策、用足机会，时刻处理好业主、监理与施工方的关系，有时遇到一些工作困难，及时与领导联系汇报，以便寻找更好解决问题的办法，争取公司的最大利润

　　二、 积极做好工程的审计工作。

　　做好了翔殷路的结算送审工作及结清御桥花园的审计扫尾工作等。三、 服从公司领导的工作安排，积极做好项目部以外的工作。

　　本人在工作中，总是以大局为重。在工作中积极参与公司的招投标工作和其他的预算工作。无论自己项目部手中的工作多忙，总是服从公司领导的工作安排，当时项目部的事件比较多，本人总是加班加点，合理、科学地运用 时间，既完成了项目部的份内事件，又完成了公司安排的任务。

　　四、 积极适应和遵守执行公司的各项管理制度的改革，进一步增强工作责任感。

　　今年以来，公司的各项规章制度得到改善或进一步的完善，本人总是积极适应这种情况，以公司各项现行的规章制度和预算员的职业道德为准则增强工作责任感，及时做好本人的各项工作，为企业做好本人力所能及的服务工作。

　　五、 运用 工作之余的休息时间增强学习。

　　平时留心收集上海市有关现行的定额资料文件，并增强学习工程量计算的技巧等业务知识。努力学习计算机知识，提高自己的工作效率。

　　以上为本人粗略的个人工作小结，请ge审阅，如工作上有不到之处，请不吝指出，以便本人及时改正，从而能更好地工作。

预算管理心得体会

　　中华会计的网校于20xx年10月15日-16日在济南举办实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶，由我带领德州及县公司xx名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。

　　通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把全面预算定位为财务预算，甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立预算编制委员会，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循刚性而不僵化，灵活而不失控，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。

　　撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个管理工作。

　　培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把20xx年预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。

企业预算管理现状及完善建作文

　　一)树立全员控制、全员参与的预算

　　管理思想，坚持责权利相结合的原则，提高预算管理水平全面预算要遵循自上而下、自下而上、上下结合的编制原则，形成人人参与预算，人人关心预算的局面。企业要成立预算管理委员会和预算管理办公室，公司总经理为预算委员会的负责人，也是预算考核的第一责任人，总经理的重视程度，直接决定了预算管理工作的质量。企业高层管理者提出年度总目标，预算管理办公室负责预算任务的分配、收集、整理、分析、调整和考核。各预算单位要制定科学合理的预算方案报预算管理办公室审核，预算指标和任务要分解到每个员工，实现生产经营的全过程和全员参与的预算体制。预算管理办公室通过与预算编制单位的多次沟通、反馈、修改调整，将审核确认后的预算方案上报预算管理委员会审批。通过自上而下、自下而上的多次沟通修改，形成预算初稿，经企业预算管理委员会上会通过后，确定预算数据，由预算管理办公室下发各预算执行部门。预算管理和控制要赋予预算责任人与其责任大小、控制范围一致的权利，同时，在定期考核评价预算成效的基础上，要实现奖惩挂钩，从而调动全员加强预算工作的积极性。企业要形成人人关心预算、全员参与预算、上下重视预算的良好环境，横向到边纵向到底的将预算指标分解到内部各部门、各岗位、各人员，形成切实有效的全面预算管理体系。通过全面预算的全员实施，责权利结合的奖惩机制有效落实，充分发挥全面预算管理的效率与效果，从而全面提升公司的管理水平。

　　(二)加大预算相关知识的培训力度，人人关心预算，提高预算管理工作质量

　　预算的编制和执行需要所有人员的重视和参与，要加强培训，提高全员的预算知识和管理水平。要对业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等相关信息资料进行严谨细致的整理分析，注重对各预算指标的学习和理解，联系实际，科学分析，科学对比和总结，及时进行预算调整，掌握预算考核的科学方法和理论知识。预算参与人员业务水平等综合素质的高低，直接影响预算工作的质量。企业从高层领导到一般员工，要加强对预算知识的学习和应用，认识到预算管理对协调和优化企业资源，提升企业管理水平的重要性，真正做到全员预算。

　　(三)建立健全预算管理制度，并加强执行力

　　“没有规矩，不成方圆”，建立健全预算管理制度是预算工作顺利进行的保障。预算管理制度的建立可以明确企业各个部门、人员的责任，将各部门各环节的业务活动和预算管理相融合，使筹资活动、经营活动、投资活动都有了预算管理的影子，财务预测、决策、分析和考核都有了工作标准和考核依据，通过完善健全的制度来引导和制约员工的日常行为，实现预算管理的效益。“制度不执行，比没有制度危害还要大”，“三分战略、七分执行”，企业加强执行力，要抓住关键部门和关键人物，抓关键环节，从上往下贯彻落地。

　　(四)完善预算考评机制，将全面预算管理与绩效管理相结合

　　奖惩不是目的，是做好工作的手段。通过预算执行情况的考评，发现不足，并总结经验，不断改进。通过绩效管理，奖励先进鼓励后进，使考评工作不流于形式，切实起到积极的引导功效。预算考评是一次预算管理的最终环节，通过预算考评可以发现问题，总结经验，为下一次的预算提供更科学、更合理的预算经验，使预算管理在螺旋式上升、波浪式前进的过程中越做越好。总之，全面预算管理体现为全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制，将公司人、财、物各方面，产、供、销、投融资各项活动全部纳入全面预算管理体系。全面预算解决方案的有效实施能够协调配置内部资源，充分发挥预算管理的执行效率与效果，全面提升公司的管理水平，从而为企业创造更大的效益。

　　企业预算管理现状及完善建议论文

企业预算管理问题及建作文

　　一）缺乏专业的预算管理组织机构

　　从我国企业的实际情况来看，许多管理人员对预算管理的实施存在误区，认为这是财务人员的工作职能之一，因此，造成预算的编制大多数的时候都是企业的财务人员完成的，最终的考核工作通常也由财务部门组织开展。而预算管理本身就要求企业全员参与，不单单是某一个部门的责任。比如，预算的制定通常首先进行销售预测，财务部门进行这项工作的时候只能借鉴企业上一年的销售情况，而对企业相关产品和服务的未来需求情况不甚明了。但是，企业的销售部门对于市场需求变化可以及时且直观的了解，因此，让销售部门参与到企业销售预测的过程之中无疑会增加销售预测的准确性。这一点对于产品更新换代快、市场竞争激烈的企业来讲尤其重要。所以，我国企业普遍缺乏专业化的预算管理组织机构，这使得很多企业的预算管理不具有准确性和真实性，在实际执行过程中经常出现偏差。

　　二）预算指标与实际情况不符

　　预算管理在我国企业得到广泛实施的时间并不长，很多企业管理人员只是将预算管理作为一项例行公事，没有认识到预算管理的核心内涵是进行控制。对于预算指标的制定，预算制定人员经常不理会企业的实际状况。有些企业预算制定人员为了省事，直接参考行业相关企业的数据，却没有注意自身与行业相关企业存在的差别。预算管理这种管理方法是从西方国家企业借鉴而来，我国尚缺乏一套科学有效的预算制定、实施、评价的预算管理工具，企业在制定预算具有较强的主观性，预算方法不严谨，这就造成实际执行情况与预算指标存在较大的出入。并且，企业进行预算制定所依据的资料经常具有很强的片面性，时效性不高，这就造成预算指标的制定进一步与实际状况脱节。另外，预算管理人员在预算制定的过程中缺乏对企业经济业务状况的全面考虑，不深入实际考察企业的状况，纸上谈兵的现象严重，难以实现预算管理的功能和价值。

　　三）预算管理的实施缺乏全面性

　　首先，很多企业在预算制定的过程中，只注重财务指标，而没有关注人力资源管理、分工和授权、责任认定等预算实施的细节，经常忽略企业其他部门人员的意见。其次，企业在预算的实施过程显得较为呆板单一，平行部门之间、不同岗位人员之间，上级与下级之间等都缺乏有效及时的交流，这使得预算执行的整体效率并不高，出现的预算偏差经常难以发现。另外，很多企业不注重预算的执行监督工作，认为预算与实际出现偏差是理所当然的情况，领导人员只关注企业的内部情况，对于外部状况的了解缺乏及时性和战略眼光。最后，对于预算的评价和考核，企业大多数的工作也是由财务人员组织进行，因此，通常缺乏全面性和客观性。上述几个方面共同造成了企业的预算管理活动缺乏效率，给企业带来的益处较少。

企业预算管理现状及完善建

　　一)、企业对全面预算管理的科学性认识不足，缺乏组织管理和整体布局

　　企业大都对预算知识认识不足，存在较大的片面性且组织管理不到位。预算管理的覆盖面应该涉及全部的经营活动，不能想当然的认为只要有收入预算、成本预算、费用预算就是全面预算了，很多企业普遍没有把存货预算、资金预算、资本性支出预算、人工成本的预算等考虑在内，预算范围明显不足。在预算编制过程中，甚至有的企业高层领导认为全面预算只是财务部门的事情，需要哪些资料由相关部门配合提供即可。领导思想上对预算不重视，相关部门就会对预算消极应付，造成预算管理流程不通畅，部门协调不到位。财务部门、业务部门投入了大量的人力、物力和财力，但最后还是不能满足预算管理和业务部门的需要。正是因为缺乏有效的组织管理和和整体布局，使预算管理成为企业管理中“鸡肋”。

　　(二)预算知识的不足，降低了预算管理的质量和效率

　　预算管理是管理会计的重要内容，管理学教授戴维奥特利认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。预算组织的成立、预算制度的制定、预算的编制、控制、分析、考核、预算管理的信息化等等相关预算活动和知识，都需要财务人员、预算参与人员掌握和熟悉。现实中，很多企业在预算知识的了解掌握和预算活动的执行控制中存在较大的不足，使得预算编制不科学充分、预算执行管控不到位、预算的调整不及时、预算的绩效考核难兑现、预算管理的信息化水平较差，这都降低了预算管理的质量和效率。

　　(三)预算的科学预见性不强和预算控制考核不严，造成预算调整过多

　　大部分企业的财务部门为预算编制和管理的主要部门，由于财务人员对企业原辅材料用途及生产工艺的了解有限，带来对成本控制的节点、生产原料的单耗影响因素等专业性知识匮乏，也就造成了对预算编制的科学性、合理性、专业性上有所不足。以产品成本预算为例，生产部门一般都会以设备老化维修增加、技术改造调试等很多理由将产品单耗预算的大一些，加大产品的预算成本，以给自己的年度预算考核争取充分的空间。而预算管理和考核部门则是从使年度预算数据更科学更合理更准确的角度出发，会审核督促生产部门等有预算指标的单位将预算数据的水分挤压掉，但因生产技术专业知识的局限，双方会有博弈并不可避免的存在预算数据的差异。预算编制一开始就缺乏科学性、权威性和准确性，加之预算执行控制中的各种不可控因素，预算执行力和考核不到位，大预算和超预算的现象就会普遍多发，预算调整业务随之增加。

　　(四)预算的跟踪、分析和考核不到位，致使预算管理效果打折扣

　　预算完成后，企业将材料装订成册便束之高阁，领导不过问，业务部门不控制对比，预算部门的分析和考核也不及时。超预算的部门没有惩罚，预算完成好的部门也没任何奖励，影响了大家关心预算的积极性。预算控制的责任没有落实到每个员工，预算指标也没有分解到各个部门和员工，没有实行全员和全过程的预算控制管理，预算的落实执行和改进分析不到位，严重影响了预算执行效果。

　　(五)预算编制及考核的信息化水平有待提高

　　“工欲善其事必先利其器”，特别是集团公司，预算单位多，预算项目复杂，预算数据量大，这就对预算的编制、汇总分析及考核的信息化提出了更高的要求。目前的很多企业普遍因受信息化程度的限制，预算工作量很大，工作效率不高，影响了数据分析和建议的时效性。