全面预算管理体系

学校预算管理制度

　　第一章 总则

　　第1条 为规范学校的财务行为，加强财务管理，提高资金使用效益，促进学校教学业务的发展，根据国家和省市地方有关法规，结合本校的实际情况，制定本制度。

　　第2条 学校财务管理的基本原则是:贯彻执行国家和省市地方有关法律、法规和财务规章制度;坚持勤俭办学的方针;正确处理学校的发展需要和资金供给的关系、社会效益和经济效益的关系。

　　第3条 学校财务管理的主要任务是:合理编制学校预算;依法多渠道筹集办学资金;加强核算，提高资金使用效益;加强资产管理，防止资产闲置、流失;建立健全财务规章制度;对学校经济活动进行财务控制和监督;定期进行财务分析，如实反映学校财务状况。

　　第4条 根据我市教育局2010年1月1日印发的《市民办学校财务会计管理规定》，结合学校章程，我校采用《小企业会计制度》进行会计核算。

　　第二章 财务管理体制

　　第5条 学校的财务活动在校董事会和校长的领导下，财财务部门统一管理。学校设置财务部，财务部设主任一名，财务副主任一名，会计一名，出纳一名。

　　第6条 学校财会人员的岗位职责

　　一、财务主任的岗位职责

　　1、在学校董事会及校长的领导下，严格遵守财经纪律等各项制度，随时检查各项财务制度在学校的执行情况，如发现违反国家财税法规及本制度的行为，应予抵制，并及时书面报校董事会及校领导。

　　2、审核学校的会计原始凭证是否符合会计工作规范的要求，是否符合国家的税务、会计的有关规定，对不合理、不合法、不合规的原始凭证应予拒绝受理，并且退回经办人。

　　3、确保按时按质按量向校长及董事会提供反映学校经营情况的财务会计资料。负责学校年度预决算的编制工作，并就预算执行情况进行差异分析，报学校领导和校董事会，按时做好月度财务核算，并就月预算执行情况进行分析。

　　4、审核记账凭证，审核或编制内部管理财务报表，编写财务分析报告，按时上交校领导及校董事会。

　　5、严格审核学校的各项费用开支，审核学校收缴费是否符合物价管理规定，组织好学费的收缴、入库、上缴工作，亲自或督促班主任及时催缴学费。

　　6、协助总务处及组织财务人员对学校的资产(包括现金、固定资产、教学设备、图书资料、其它财产物资)进行定期和不定期盘点，核对账实是否相符。

　　7、在坚持各项规章制度的前提下，协调好与各个部门的关系，做好服务工作，积极配合好学校领导，当好家，理好财。

　　8、做好资金的安全保障工作，配合好总务处，做好学校资产的安全保障措施，确保分布在学校各部门的财产安全与完整。

　　9、协调与当地税务、物价部门、银行等学校外部的往来关系。

　　10、参与经济合同的评审工作，防范经营风险，做好学校对外签订合同的预审、备案、保管、整理工作。

　　11、安排指导财务人员各个岗位的工作，并组织学校财务部门每月的工作小结会，总结学校财务工作中存在的问题与不足，提高财务工作水平。根据招生收费工作需要，安排好节假日人员的值班工作。

　　12、按时完成校董事会及学校领导交付的其它临时性工作，同时以身作则组织与带好财务队伍，将财务工作做得更好。

单位预算业务管理制度

　　1、目的

　　规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。

　　2、适用范围

　　本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。

　　3、管理职责

　　3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。

　　3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。

　　3.3　预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。

　　3.4　预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。

　　3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。

　　4、定义

　　4.1　全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

　　4.2　预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。

　　5、内容

　　5.1　全面预算的管理原则

　　5.1.1　统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。

　　5.1.2　分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

　　5.2　全面预算的期限与效力

　　5.2.1　预算期间为公历年度的1月1日—12月31日，按月份编制执行。

　　5.2.2　预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。

　　5.2.3　预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。

　　5.3　预算编制的内容

　　5.3.1　预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

　　5.3.2　预算的类别

　　预算分为业务预算和财务预算两类

　　1) 业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等;

　　2) 财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

　　5.3.3　预算编制的主要内容，详见附件一XX公司年度预算编制的内容

　　5.3.4　预算编制的程序

　　采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二XX公司年度预算编制的流程。

　　1) 准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。

　　2) 目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。

　　3) 编制上报：各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案;

　　4) 审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;

　　5) 审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行;

　　6) 下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。

　　5.4　预算的执行、控制与分析

　　5.4.1　执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构; 各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。

　　5.4.2　预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三XX公司年度预算控制的流程。

　　5.4.3　执行控制原则：“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

　　5.4.4　预算分析 ：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)

　　5.5　预算的调整

　　5.5.1　预算调整的原则

　　1) 不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;

　　2) 内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

　　3) 积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。

　　5.5.2　预算调整的条件

　　1) 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;

　　2) 客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;

　　3) 公司内部条件发生重大变化;

　　4) 发生不可抗力;

　　5) 董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。

　　5.5.3　预算调整的方式

　　1) 定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。

　　2) 不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。

　　5.5.4 预算调整的类别

　　1) 自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。

　　2) 自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。

　　5.6　预算的考核评价

　　5.6.1　预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。

　　5.6.2　财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。

　　5.6.3　各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具， 报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。

　　5.6.4　人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《XX公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。

　　6、其他与本制度相关的说明与要求

　　6.1　本制度由公司财务管理中心负责解释。

　　6.4　本制度经公司董事会批准后发布执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。

企业预算管理现状及完善建作文

　　一)树立全员控制、全员参与的预算

　　管理思想，坚持责权利相结合的原则，提高预算管理水平全面预算要遵循自上而下、自下而上、上下结合的编制原则，形成人人参与预算，人人关心预算的局面。企业要成立预算管理委员会和预算管理办公室，公司总经理为预算委员会的负责人，也是预算考核的第一责任人，总经理的重视程度，直接决定了预算管理工作的质量。企业高层管理者提出年度总目标，预算管理办公室负责预算任务的分配、收集、整理、分析、调整和考核。各预算单位要制定科学合理的预算方案报预算管理办公室审核，预算指标和任务要分解到每个员工，实现生产经营的全过程和全员参与的预算体制。预算管理办公室通过与预算编制单位的多次沟通、反馈、修改调整，将审核确认后的预算方案上报预算管理委员会审批。通过自上而下、自下而上的多次沟通修改，形成预算初稿，经企业预算管理委员会上会通过后，确定预算数据，由预算管理办公室下发各预算执行部门。预算管理和控制要赋予预算责任人与其责任大小、控制范围一致的权利，同时，在定期考核评价预算成效的基础上，要实现奖惩挂钩，从而调动全员加强预算工作的积极性。企业要形成人人关心预算、全员参与预算、上下重视预算的良好环境，横向到边纵向到底的将预算指标分解到内部各部门、各岗位、各人员，形成切实有效的全面预算管理体系。通过全面预算的全员实施，责权利结合的奖惩机制有效落实，充分发挥全面预算管理的效率与效果，从而全面提升公司的管理水平。

　　(二)加大预算相关知识的培训力度，人人关心预算，提高预算管理工作质量

　　预算的编制和执行需要所有人员的重视和参与，要加强培训，提高全员的预算知识和管理水平。要对业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等相关信息资料进行严谨细致的整理分析，注重对各预算指标的学习和理解，联系实际，科学分析，科学对比和总结，及时进行预算调整，掌握预算考核的科学方法和理论知识。预算参与人员业务水平等综合素质的高低，直接影响预算工作的质量。企业从高层领导到一般员工，要加强对预算知识的学习和应用，认识到预算管理对协调和优化企业资源，提升企业管理水平的重要性，真正做到全员预算。

　　(三)建立健全预算管理制度，并加强执行力

　　“没有规矩，不成方圆”，建立健全预算管理制度是预算工作顺利进行的保障。预算管理制度的建立可以明确企业各个部门、人员的责任，将各部门各环节的业务活动和预算管理相融合，使筹资活动、经营活动、投资活动都有了预算管理的影子，财务预测、决策、分析和考核都有了工作标准和考核依据，通过完善健全的制度来引导和制约员工的日常行为，实现预算管理的效益。“制度不执行，比没有制度危害还要大”，“三分战略、七分执行”，企业加强执行力，要抓住关键部门和关键人物，抓关键环节，从上往下贯彻落地。

　　(四)完善预算考评机制，将全面预算管理与绩效管理相结合

　　奖惩不是目的，是做好工作的手段。通过预算执行情况的考评，发现不足，并总结经验，不断改进。通过绩效管理，奖励先进鼓励后进，使考评工作不流于形式，切实起到积极的引导功效。预算考评是一次预算管理的最终环节，通过预算考评可以发现问题，总结经验，为下一次的预算提供更科学、更合理的预算经验，使预算管理在螺旋式上升、波浪式前进的过程中越做越好。总之，全面预算管理体现为全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制，将公司人、财、物各方面，产、供、销、投融资各项活动全部纳入全面预算管理体系。全面预算解决方案的有效实施能够协调配置内部资源，充分发挥预算管理的执行效率与效果，全面提升公司的管理水平，从而为企业创造更大的效益。

　　企业预算管理现状及完善建议论文

企业预算管理现状及完善建

　　一)、企业对全面预算管理的科学性认识不足，缺乏组织管理和整体布局

　　企业大都对预算知识认识不足，存在较大的片面性且组织管理不到位。预算管理的覆盖面应该涉及全部的经营活动，不能想当然的认为只要有收入预算、成本预算、费用预算就是全面预算了，很多企业普遍没有把存货预算、资金预算、资本性支出预算、人工成本的预算等考虑在内，预算范围明显不足。在预算编制过程中，甚至有的企业高层领导认为全面预算只是财务部门的事情，需要哪些资料由相关部门配合提供即可。领导思想上对预算不重视，相关部门就会对预算消极应付，造成预算管理流程不通畅，部门协调不到位。财务部门、业务部门投入了大量的人力、物力和财力，但最后还是不能满足预算管理和业务部门的需要。正是因为缺乏有效的组织管理和和整体布局，使预算管理成为企业管理中“鸡肋”。

　　(二)预算知识的不足，降低了预算管理的质量和效率

　　预算管理是管理会计的重要内容，管理学教授戴维奥特利认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。预算组织的成立、预算制度的制定、预算的编制、控制、分析、考核、预算管理的信息化等等相关预算活动和知识，都需要财务人员、预算参与人员掌握和熟悉。现实中，很多企业在预算知识的了解掌握和预算活动的执行控制中存在较大的不足，使得预算编制不科学充分、预算执行管控不到位、预算的调整不及时、预算的绩效考核难兑现、预算管理的信息化水平较差，这都降低了预算管理的质量和效率。

　　(三)预算的科学预见性不强和预算控制考核不严，造成预算调整过多

　　大部分企业的财务部门为预算编制和管理的主要部门，由于财务人员对企业原辅材料用途及生产工艺的了解有限，带来对成本控制的节点、生产原料的单耗影响因素等专业性知识匮乏，也就造成了对预算编制的科学性、合理性、专业性上有所不足。以产品成本预算为例，生产部门一般都会以设备老化维修增加、技术改造调试等很多理由将产品单耗预算的大一些，加大产品的预算成本，以给自己的年度预算考核争取充分的空间。而预算管理和考核部门则是从使年度预算数据更科学更合理更准确的角度出发，会审核督促生产部门等有预算指标的单位将预算数据的水分挤压掉，但因生产技术专业知识的局限，双方会有博弈并不可避免的存在预算数据的差异。预算编制一开始就缺乏科学性、权威性和准确性，加之预算执行控制中的各种不可控因素，预算执行力和考核不到位，大预算和超预算的现象就会普遍多发，预算调整业务随之增加。

　　(四)预算的跟踪、分析和考核不到位，致使预算管理效果打折扣

　　预算完成后，企业将材料装订成册便束之高阁，领导不过问，业务部门不控制对比，预算部门的分析和考核也不及时。超预算的部门没有惩罚，预算完成好的部门也没任何奖励，影响了大家关心预算的积极性。预算控制的责任没有落实到每个员工，预算指标也没有分解到各个部门和员工，没有实行全员和全过程的预算控制管理，预算的落实执行和改进分析不到位，严重影响了预算执行效果。

　　(五)预算编制及考核的信息化水平有待提高

　　“工欲善其事必先利其器”，特别是集团公司，预算单位多，预算项目复杂，预算数据量大，这就对预算的编制、汇总分析及考核的信息化提出了更高的要求。目前的很多企业普遍因受信息化程度的限制，预算工作量很大，工作效率不高，影响了数据分析和建议的时效性。

预算管理培训心得体会

　　为加强集团管理人员对全面预算管理的了解和掌握，不断规范和完善对集团战略预算目标的执行，5月26日集团举办了全面预算管理培训。本人通过培训，有些心得与大家分享。

　　全面，杨立国老师说出大家的心声，都认为只有财务才需要预算，但是通过学习，发现其实我们不管做什么事，都是或多或少的在进行预算，只是大家没有引申到具体的事例中。比如开发中心，投标前要对项目做预算，看看成本有多少，利润有多少，中标后对企业来说是好是坏。比如我们在生活中，要对自己的资金进行分配计划，预先想好应该如何管理。

　　预【释义】作形容词时有预先、事先的意思，比如预习、预计、预见等。作动词时，有参与的意思，如干预、参预。本义：先看、先听。引申义：在先、领先。转义：参与。说明：预备就是准备在先。预的精髓就在先，我们不论是在工作中或者生活中，都在为以后预先做好一些安排。比如，工作中，我们要预见事态的发展方向、发展结果，针对结果，提前做好规避风险工作，形成管理模式，执行管理制度，最终规避、降低出现计划外结果。生活中，我们提前做好生活规划，想达到一个什么样的生活水平，再根据这个目标，制订学习生活计划。达到结果前，我们通过一些监督手段督促自己完成目标。

　　算【释义】①核计数目：笔算、心算、算账;②计划、谋划：打算、盘算;③推测、预计：推算、我算着他明天准来;④总算，表示终于达到目的：这件事总算是办完了。⑤承认有效：说话要算数的。⑥表示作罢、完结;⑦当做、称得上。我们预先做计划的同时，要推算好执行过程中可能会出现的问题，最终可能会出现的结果，算出成本，不管出现哪种方式，都能做好心中有数。

　　通过一天的培训，对预算有了更深入的理解，对预算工作也有了更明确的方向。

预算业务管理制度

　　第一章 总 则

　　第一条 为进一步建立健全我******的预算编制和执行机制，促进预算管理的制度化、规范化、科学化建设，有效提高预算运行质量，依据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》等有关法律法规和规定，制定本办法。

　　第二条 预算是各部门依据有关政策规定及其行使职能的需要，由各部门编制、经财务部门审核汇总后提交批准的涵盖申报部门各项收支的综合计划。

　　第三条 本******所属各部门均适用本办法。

　　第四条 预算管理必须遵循以下原则：

　　(一)公共性原则。预算要充分体现公共财政要求，不断优化支出结构，确保财政性资金向满足社会公共需要方面转移。

　　(二)综合性原则。预算是覆盖部门所有资源的完整预算，囊括各部门的全部收入和支出。财务部门要坚持财政预算内外财力综合平衡，统筹安排预算内、外各项收支计划。

　　(三)真实性原则。预算应根据各部门履行的职责、******发展目标和现有资源的配臵情况进行编制，各项收支要符合客观实际，要有真实可靠的预算依据，不得隐瞒与虚列收支内容。

　　(四)绩效性原则。部门预算的编制以******中心工作为目标，追求投入成本与效益产出的性价比，各项支出的安排要坚持科学、合理、必需原则，着力提高资金使用的社会效益和经济效益。

　　第五条 编制和执行预算的责任主体是******属各部门，其职责是保证部门预算编制的完整性和合理性。******财务处是主管部门预算编制的职能部门，其职责是预算审核、定额确定、财力平衡以及组织预算执行。

　　第二章 预算编制

　　第六条 预算编制的内容。预算主要由一般收支预算和其他单列预算构成，包括：一般收入预算、一般支出预算、政府采购预算。

　　(一)一般收入预算。包括财政拨款、上级单位拨入专款和其他收入。

　　(二)一般支出预算。包括基本支出和项目支出。基本支出主要指各部门发生的工资福利支出(******统一由人事处编制)、商品和服务支出、对个人和家庭的补助支出。项目支出主要指展品的维修、重大的商品和服务支出，以及基本建设支出和其他资本性支出。

　　(三)政府采购预算。预算部门根据《政府采购目录和采购限额标准》，在一般支出预算和其它单列预算基础上，将其中涉及货物、工程和服务的各类采购项目按照政府采购预算编制要求进行细化。政府采购预算在时间上与其它支出预算同步编制。

　　第七条 预算编制的方法。预算依托财政业务处理系统，按照收支分类科目，自下而上编制，其中支出的功能分类列至项级科目，经济分类列至款级科目。

　　(一)收入预算的编制应以上年收入实绩和当年实际收入情况为依据，在此基础上剔除非正常的一次性收入因素，充分考虑政策性、管理性增减因素和收入变化趋势，由此核定本预算年度的收入计划。

　　(二)支出预算根据******发展规划、本部门年度工作目标和重点，以及上年预算安排执行情况编制。支出预算的编制方法是“零基预算”。

　　(1)基本支出预算

　　预算应优先保障基本支出的合理需要，以保证机构正常运转。基本支出预算主要为人员经费和公用经费，人员经费有人事处按规定管理，公用经费支出实行分类分档办法。财务部门根据各部门日常工作任务的需要，结合社会物价水平和财力可能，对各项基本支出项目制定相应的指标额度。

　　定额标准的执行期限与预算年度一致，在年度预算执行中不作调整，当年影响预算执行的因素，原则上在确定下一预算年度定额标准时再作调整。

　　基本支出预算在规定时间内由财务部门统一编制。

　　(2)项目支出预算

　　项目支出是各部门在基本支出之外为完成其特定任务或事业发展目标所发生的支出。项目支出预算必须将支出内容分解细化到每一个最具体的可执行项目，明确具体用途，凡单项预算达到一定规模的项目，应编制项目明细说明书。

　　项目支出预算实行项目库预算管理。项目库是对支出项目进行规范化、程序化管理的数据库系统，部门预算确定的项目应从项目库中筛选，并按照项目实施的轻重缓急进行排序，坚持量力而行，有保有压的原则。

　　对于列入绩效评价范围的财政性资金项目，用款部门还需编制项目绩效预算，进行前期论证，其内容包括：涉及项目立项的有关政策依据、项目具体内容、实施方式、项目概算、资金使用计划，以及项目实施的目标效果。项目绩效预算是项目实施和评价的依据。

　　第八条 部门预算编制的程序。为体现预算编制过程的公开透明，保证预算信息在单位内部、部门之间的充分沟通，预算实行“二上二下”的预算编制程序。

　　(一)“一上”：各部门根据预算编制要求，编制和提出本部门的年度收支预算建议计划。

　　(1)******财务部门应提早部署下年度预算编制工作，使各部门明确预算编制的指导思想、原则和具体要求;

　　(2)各部门完成预算信息和数据的采录、编制、汇总和审核工作，提交******有关部门审核;

　　(3)有关部门在规定时间内完成初审和论证。

　　(二)“一下”：******财务部门根据预算审核和财力平衡情况，下达预算控制数。

　　(1) 财务部门完成预算年度财力的测算工作;

　　(2)财务部门确定预算年度支出绩效评价项目，并组织前期论证;

　　(3)根据******确定的投入方向和重点，结合预算年度财力状况，完成对各部门“一上”建议数的审核平衡工作，并将预算控制数下达至各部门。

　　(三)“二上”：各部门根据下达的预算控制指标，修正预算并上报财务部门。

　　(1)各部门对******财务部门下达的部门预算控制数进行确认，或对项目支出内容进行适当修正;

　　(2)报经分管领导同意后，在规定时间内向******财务部门提出调整申请，同时报送本部门的部门预算编制说明;

　　(3)预算修正原则上不得突破“一下”控制数。

　　(四)“二下”：财务部门将依照******长办公会议批准的年度预算批复到部门。

　　(1)******财务部门完成对预算部门“二上”收支计划的核准和综合平衡工作;

　　(2)******财务部门按程序将预算草案分别报送******党委会、******长办公会议审议讨论，审查决定。

　　(3)******财务部门在******党委会和******长办公会议批准预算之日起一周内，将预算(包括政府采购预算)批复到各部门。

　　第三章 预算执行

　　第九条 ******财务部门根据******批准的预算和部门用款计划，必须认真予以落实。对于部门项目支出，以及政府特定资金的支出，则依据年度预算和项目实施的时间进度付款。

　　第十条 财政资金的支付方式包括直接支付和授权支付。严格限制各部门的授权支付范围和金额，凡政府采购项目、以及限额以上的其他各类项目支出和往来款项，均按市财政规定实行财政直接支付方式，同时，逐步推行公务卡现代消费制度，通过公务卡消费方式实现部门定额公用经费的直接支付。

　　第十一条 凡是列入政府采购目录的货物、工程和服务项目，必须纳入政府采购程序，由******财务部门(或采购职能部门)依据年度政府采购预算和政府采购有关规定，确定采购方式，落实采购计划，各部门不得擅自购买或签订合同。

　　第十二条 对于年度预算安排的重大支出项目，应实行绩效评价制度。绩效评价的管理办法由******财务部门负责制定，考评工作由

　　******财务部门组织相关专业部门和项目专家，或委托具有相应资质的社会中介机构，通过定量和定性相结合的方式开展实施。

　　第十三条 预算一经******有关会议通过，即具有制度约束效力，各部门应严格按照批准的年度预算指标执行，加强预算执行的严肃性，不得随意调整支出用途和改变用款方向。

　　(一)在年度预算执行过程中，因项目发生变更、撤销、终止，或国家政策调整等特殊因素引起预算调整，应按照有关规定，重新申请立项或由财务部门调减支出预算。

　　(二)非因特殊情况，各部门在预算执行期间，原则上不得提出追加支出申请。以下情况除外：(1)涉及******重大活动或项目;(2)市专项补贴要求配套;(3)其他不可预计的突发因素。

　　(三)******财务部门在办理追加支出的审批中，必须严格审批程序，对于预算金额达到一定规模、有较大影响，或专业性和技术性较强，以及预算追加数额不易确定的项目，应当组织实施预算追加听证，吸纳各方意见，为******决策提供依据。

　　(四)各部门申请预算外支出项目追加，审批的条件、程序与预算内相同。

　　(五)年度支出预算追加批准后，对属于政府采购的项目，有关职能部门应依据追加通知书、及时调整政府采购预算，并纳入政府采购管理程序。

　　第四章 预算结余

　　第十四条 经常性结余。各部门当年经常性经费结余不结转下年度继续使用。

　　第十五条 专项结余。各部门的专项经费结余原则上应由财务部门收回，特殊情况经财务部门核准并办理预算调整手续的，可用于预算部门其他支出项目。凡纳入政府采购集中采购的项目，其节减资金在项目完成后相应调减预算。

　　第十六条 对于批准列入年度预算的项目支出，各部门应按照项目实施计划抓紧落实，年内没有启动或进度完成滞后的项目，年度终了之前，财务部门核减其相应预算指标;需要跨年度继续完成的项目，

　　下年度重新申请预算经费，并应说明当年没有完成的原因。

　　第五章 部门决算

　　第十七条 各部门在预算年度终了后，应及时编报部门决算(预算执行情况报表和说明书两部分)。

　　第十八条 各部门在正式编制决算草案以前，应做好以下准备工作：

　　(一)对照年度预算，检查各项预算指标完成情况;

　　(二)清理各项收支，检查资产盘盈盘亏;

　　(三)与财务部门、以及相关部门对账，确保无误;

　　(四)审查各项开支标准，考核预算执行情况。

　　第十九条 部门决算要按编报的本部门预算的口径，统一审核、汇总。

　　第二十条 部门应按财务部门规定的格式要求编写决算说明书，决算说明应准确、清晰，其基本内容如下：

　　(一)部门基本概况。包括本部门的工作职能、范围。

　　(二)预算收支完成情况。包括对收入完成情况和支出执行情况的分析，要与年度预算和上年实绩进行对比，具体分析收入的增减变化原因，影响收入的重要因素。同时，要分析支出的动态变化情况，特别是要加强对专项经费使用情况的绩效分析。对未完成项目和变动较大数据要有合理说明。

　　(三)对本部门的预算执行结果和自评，针对预算执行过程中存在的问题，提出加强管理的措施和建议。

　　第二十一条 各部门应加强对决算报告的审核，审核的内容主要是：

　　(一)决算编制范围是否存在漏报、重报现象。

　　(二)决算编制内容是否正确、完整，相关数据是否与统计报表数据一致。

　　(三)决算编制方法是否符合有关制度的规定，预算执行是否符合预算管理的要求。

　　(四)决算的编制是否连续、一致，是否存在前后年度数据不衔

　　接、相关数据与财务部门年终对账数据不符的情况。

　　(五)决算说明是否准确、清晰，对当年未完成项目是否作出合理说明，对变动较大的数据是否讲清原因。

　　第二十二条 各部门应对本部门决算草案的真实性负责。 第二十三条 ******财务部门负责编制全******的年度决算。

　　第六章 预算监督

　　第二十四条 各部门要建立健全预算管理内部约束机制，切实加强预算收支管理活动的监督，严格执行有关规章制度。部门主要领导和相关责任人员对本部门预算相关事项执收行为的真实性、规范性、合法性承担相关责任。

　　第二十五条 ******财务部门要加强对部门预算编制执行的管理监督，建立健全预算编制审核制度，强化对项目资金使用效益的监督检查，以财政信息化建设为抓手，强化预算监管技术手段，对项目论证不充分、管理不到位、绩效不明显的部门，在安排以后年度项目支出预算时，应从严、从紧掌握。

　　第二十六条 ******审计部门对全******预算执行情况、部门预算的预算执行情况和决算，进行审计监督。

　　第二十七条 提高依法理财能力，在完善制度体系，强化管理机制的同时，不断加大预算信息披露力度，逐步把******有关会议审查批准的预算内容向全******公布，以增强预算透明度，实现预算公开化，自觉接受全******职工的监督。

　　第二十八条 对违反本办法有关规定的，依据国家《会计法》、《政府采购法》等有关法律法规予以处理。

　　第七章 附 则

　　第二十九条 ******财务部门依据本办法制定******预算管理相关实施细则。

　　第三十条 本办法由******财务处负责解释。

　　第三十一条 本办法自公布之日起施行。

企业预算管理问题及建作文

　　一）缺乏专业的预算管理组织机构

　　从我国企业的实际情况来看，许多管理人员对预算管理的实施存在误区，认为这是财务人员的工作职能之一，因此，造成预算的编制大多数的时候都是企业的财务人员完成的，最终的考核工作通常也由财务部门组织开展。而预算管理本身就要求企业全员参与，不单单是某一个部门的责任。比如，预算的制定通常首先进行销售预测，财务部门进行这项工作的时候只能借鉴企业上一年的销售情况，而对企业相关产品和服务的未来需求情况不甚明了。但是，企业的销售部门对于市场需求变化可以及时且直观的了解，因此，让销售部门参与到企业销售预测的过程之中无疑会增加销售预测的准确性。这一点对于产品更新换代快、市场竞争激烈的企业来讲尤其重要。所以，我国企业普遍缺乏专业化的预算管理组织机构，这使得很多企业的预算管理不具有准确性和真实性，在实际执行过程中经常出现偏差。

　　二）预算指标与实际情况不符

　　预算管理在我国企业得到广泛实施的时间并不长，很多企业管理人员只是将预算管理作为一项例行公事，没有认识到预算管理的核心内涵是进行控制。对于预算指标的制定，预算制定人员经常不理会企业的实际状况。有些企业预算制定人员为了省事，直接参考行业相关企业的数据，却没有注意自身与行业相关企业存在的差别。预算管理这种管理方法是从西方国家企业借鉴而来，我国尚缺乏一套科学有效的预算制定、实施、评价的预算管理工具，企业在制定预算具有较强的主观性，预算方法不严谨，这就造成实际执行情况与预算指标存在较大的出入。并且，企业进行预算制定所依据的资料经常具有很强的片面性，时效性不高，这就造成预算指标的制定进一步与实际状况脱节。另外，预算管理人员在预算制定的过程中缺乏对企业经济业务状况的全面考虑，不深入实际考察企业的状况，纸上谈兵的现象严重，难以实现预算管理的功能和价值。

　　三）预算管理的实施缺乏全面性

　　首先，很多企业在预算制定的过程中，只注重财务指标，而没有关注人力资源管理、分工和授权、责任认定等预算实施的细节，经常忽略企业其他部门人员的意见。其次，企业在预算的实施过程显得较为呆板单一，平行部门之间、不同岗位人员之间，上级与下级之间等都缺乏有效及时的交流，这使得预算执行的整体效率并不高，出现的预算偏差经常难以发现。另外，很多企业不注重预算的执行监督工作，认为预算与实际出现偏差是理所当然的情况，领导人员只关注企业的内部情况，对于外部状况的了解缺乏及时性和战略眼光。最后，对于预算的评价和考核，企业大多数的工作也是由财务人员组织进行，因此，通常缺乏全面性和客观性。上述几个方面共同造成了企业的预算管理活动缺乏效率，给企业带来的益处较少。

预算管理心得体会

　　全面预算管理，成为了眼下最热的话题，一个制度的执行要靠基层人员执行力和主观能动性。什么是全面预算管理呢？我认为就是：有计划，有目的花钱，避免损失，避免浪费，需要的地方和关键的地方多花，没有必要的少花或不花。这就是我理解的预算化管理。

　　这就要我们每一个人发挥自己的平时工作经验和对企业的忠诚度了，比如环节干部，对一些能够预测到的支出和花销做出规划和计算，允许有一些余量和不符，是可以理解的，因为我们才刚刚开始做，失误和错误是再所难免，这就要求把关的人和部门发挥积极的作用，运用奖惩制度，先奖后罚，把握尺度，做好开始的引领和指导作用，不能不温不火，也不能一棒子打死，要把做的好的给机会总结经验，也要给做的不好的承认错误和认识错误的平台，要给喘息，吸取经验教训时机，改过自新的机会，要掌握好尺度和力度。那么一线生产人员就是要根据平时的工作经验和多年的工作阅历。

　　给各个部门的相关窗口汇报，与钱有联系的，不必要的开支、项目分别说明。说白了也就是为集团省钱，那么怎么省，不是一刀切，也不是大包干儿，是要把钱用在刀刃上，比如不必要的运行成本，不必要的维修成本，不必要的额外开支，不必要的物资，不必要的人员。从根本上把能够看见的能够省下来的钱更多的汇聚到能看见的数字上，而不是范围。

　　通过两年的严冬期，眼下大环境还是不怎么给力，改革和创新其实都没什么太大的意义，有些时候我们可能听到的看到的都是些大新闻，大事件，大道理，但是这些到了我们这样的基层单位，就感觉特别的虚。

　　其实需要有特殊的部门和特殊的机构或权威的个人，能够把文件和会议精神或者领导的讲话，把官腔官味去掉，能够翻译成我们能够听懂，明白，能够理解的并且接地气的文字或语言。让每个人都能吸收，领会，最终付诸实际，不然怎么能在工作中体现出来呢！可能有一些人能理解到其中的真谛，但是没有人做出示范，最终大家都在相互模仿，相互照搬没有新意，也是浪费了改革创新的好意和改变的愿望。所以我希望，企业在升级管理的时候其实很简单，没有必要藏着掖着，把消息传递出去，用各级评论员的力量广泛的开展活动和讲座，不要向上走要向下走而且走道没有底了为止，我想这样才会引起共鸣，一个制度的好坏不是字面的华丽和产生的环境或国家，最重要的是让每个人都理解，让每个人都能联想到自己，就像我们今天说的全面预算管理，其实有很多人说道时是感觉和自己毫无关系的，我觉得像这样的人也是在浪费企业的钱也能被清退的。

　　现在的关键是把钱先管好，我觉得花钱的是人而不是设备或物资，我们只有让每个人知道：如果你是一个检修工，本来能一个小时干完的事情三个小时完工这就是浪费，就要考核或清退；如果本来能够修旧利废的配件非要更换造成损失的一样要追责；如果你是个重要岗位的人，却是一杯清茶一根烟，一张报纸看一天，我想这个部门可以合并或取消掉；如果我们本来两个人能干的事情，最后十个人干，造成人多不出活的结果，那么组织的人就要处罚；需要花一块钱买的花了十块钱的，要看必要性，有必要的多花可以奖励，没有必要的少花了都要惩罚；需要的一个备件却买回了一百个最后当垃圾扔掉。这样的人和事在我的身边每天都在发生，就像平常的工作一样但没人去管，没人收到惩罚，反而那些干活的是累得够呛，反倒工资是一样的，我想这些也能算作全面预算化管理的一部分，纳入管理体系。

　　好的制度的执行时要说真话办实事才能见到效果的，如果我们每个人只是为了工作在工作，那么他一定不知道还有一些人是要为了“温暖全世界”在奋斗着，这个问题的处理很棘手，也很难受，需要做出牺牲和表率，但还是要看我们企业的魄力，是否做好了壮士断腕的准备。我们缺乏人才，但我们不缺钱，我们缺少会花钱的人和会花钱的制度，我谨此发出我的呼声，我真心的拥护我们的全面预算管理。

全面预算心得体会

　　全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。按照XX集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

　　一、领导重视是发挥预算作用的前提

　　董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

　　预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

　　总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

　　二、必须推进资金预算管理

　　资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。20xx年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。20xx年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息支出145万元；提前归还财务公司流动资金借款6000万元，节约利息支出39万元。20xx年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节约利息支出158万元；提前归还民生银行贷款3000万元，节约利息支出39万元。

　　三、全面预算的核心在于“全面”

　　全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

　　按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20xx年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。

　　四、预算是考核的基础，考核是预算的工具

　　为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力；反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

　　公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足；二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素；三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性；三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

　　五、全面预算应“刚”“柔”并济

　　随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

　　对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施；同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

全面预算管理学习心得体会

　　通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合GMP努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，解决问题，使质量真正形成于生产的全过程中。

　　全面质量管理就是发现问题，解决问题，以PDCA循环方法为指导，使质量通过有持续的改进上升到更新更高的阶段。就我本身的工作而言，对于成品库的管理，应从成品的在库管理去抓，解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。防止成品运输过程中的野蛮搬运。注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理，严格按照打包机操作规范执行，降低打包带的损耗，利用科学的QC方法去分析，如何能将库耗降到最低程度，从而降低质量成本，为公司带来经济效益。

　　对于净药材库的管理，我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手，加强质量管理。在收发料过程中，应严格按照GMP中的管理规范执行，做到数量、品种、质量无误，保证投料量无误，保证生产出合格的产品。

　　因此，我感到学习全面质量管理就是在心中树立起强烈的质量意识，从实际工作出发，不断改进并提高质量水平，使产品的合格率提高，降低质量成本，使企业得到质量效益。