薪酬管理设计方案

2015最新的国企薪酬改革方案

　　昨日，国新办就《关于深化国有企业改革的指导意见》(以下简称《指导意见》)有关情况举行吹风会。国资委、发改委、财政部、工信部、人社部等5个部委官员共同出席，为上述文件做解读。

　　人社部副部长张义珍昨日介绍，中央部门管理企业负责人的薪酬改革方案正在履行报批程序，将于近期完成批复。她还特别指出，薪酬改革方案不会引发新一轮降薪潮。

　　人社部：

　　央企薪酬改革不会引发新一轮降薪潮

　　张义珍昨日指出，中央部门和地方省级管理国有企业负责人薪酬改革从2015年1月起实施。目前，各省、自治区、直辖市管理国有企业负责人的薪酬改革方案除西藏外已全部批复。

　　她表示，下一步将按照《指导意见》会同有关部门抓紧研究制定深化国有企业工资收入分配制度改革的具体方案。其中，改革国有企业工资总额决定机制，要结合国有企业的功能定位和分类，分类实施。

　　就薪酬分配她指出，要建立与企业负责人选任方式匹配的差异化分配制度，薪酬分配办法要与企业功能性质相适应、与企业负责人经营业绩相挂钩，同时推动企业负责人与职工之间形成合理的工资收入分配关系，调节不同企业负责人之间的薪酬差距。

　　具体薪酬分配办法上，她介绍，对组织任命的企业负责人，其基本年薪根据企业负责人岗位职责和承担风险等因素确定;绩效年薪以基本年薪为基数，根据年度考核评价结果，结合绩效年薪调节系数确定;任期激励收入根据任期考核评价结果确定。对市场化选聘的职业经理人，加强经营业绩考核，对未完成约定目标任务、考核不合格的，予以解聘。

　　她还指出，对由各级党委、政府及其部门任命的企业负责人，重点是严格规范薪酬结构，建立科学合理的薪酬形成机制，对不合理的偏高、过高收入进行调整。

　　吹风会后，在接受记者追问“国企薪酬改革会否引发新一轮降薪潮”时，张义珍回答称，不会引发新一轮降薪潮，针对相关问题已有一个全面方案。她说：“对于过高偏高收入要调整，这对于整个工资结构和收入水平是一个规范，有关问题还会进一步研究。”

　　国资委：

　　加大对长期亏损国企的处置力度

　　国资委副主任张喜武昨日就国企改革指出，对“僵尸”企业、长期亏损企业和低效无效资产要加大处置力度，以市场公允价格处置企业资产，变现的国有资本用于更需要的领域和行业。

　　就国有资本布局，他表示，当前尤其要在做好增量、盘活存量、主动减量“三量调整”上做文章。其中，“做好增量”即创新发展一批国有企业，对战略性新兴产业的企业优先支持、加快培育，对不符合国家产业政策和重点产业布局调整要求的不再新投、增投国有资本;“盘活存量”，就是要重组整合一批国有企业，使国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域、重点基础设施集中，向前瞻性、战略性产业集中，向具有核心竞争力的优势企业集中。

　　另外要清理退出一批国有企业“主动减量”，对“僵尸”企业、长期亏损企业和低效无效资产要加大处置力度，依法合规通过证券交易、产权交易等资本市场，以市场公允价格处置企业资产，实现国有资本形态转换，变现的国有资本用于更需要的领域和行业。

　　发改委：

　　混合所有制要杜绝国有资产流失

　　国家发改委副主任连维良昨日就混合所有制改革解读称，国有企业发展混合所有制经济要坚持宜改则改、稳妥推进，特别是要切实保护混合所有制企业各类出资人的产权权益，防止国有资产流失。

　　连维良表示，混合所有制改革要区分不同类型，包括“已经混合”和“适宜混合”、商业类和公益类以及集团公司和子公司等不同层级。对适宜混合的坚持不搞拉郎配，不搞全覆盖，不设时间表，成熟一个推进一个。商业类中处于充分竞争行业和领域的，原则上都实行股份制改革，充分运用整体上市等方式。

　　对集团公司和子公司的区别，他指出，集团公司层面除国家有明确规定的特定领域坚持国有控股外，其他领域逐步调整国有控股比例。子公司层面，国有企业集团公司二级以下公司，以研发创新、生产服务等实体企业为重点，引入非国有资本、合理限定法人层级、有效压缩管理层级。

　　财政部：

　　组建中央级国有资本投资、运营公司

　　《指导意见》明确提出要改组组建国有资本投资、运营公司。财政部部长助理许宏才昨日透露，要由国务院授权，在中央层面组建中央级国有资本投资、运营公司。

　　《指导意见》明确要“开展政府直接授权国有资本投资、运营公司履行出资人职责的试点”。许宏才表示，依据规定，国有资本投资、运营公司试点方式有两种，一种是国资委授权模式，一种是国务院授权模式，其中在中央层面组建中央级国有资本投资、运营公司，由国务院授权。

　　据他透露，2015年，国资委、财政部将会同有关部门，在中央管理的110多家企业中积极推进包括直接授权试点在内的国有资本投资、运营公司试点工作。

　　他指出，这种方式有利于进一步理清国有资产监管机构和国有资本投资、运营公司之间的权责关系。今后国有资产监管机构的指令主要通过国有资本投资、运营公司这个平台，按照规范的法人治理结构，以“市场化”的方式层层传导，规避政府对市场的直接干预，真正实现政企分开。

2016年央企高管薪酬改革方案

　　2015年1月1日，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施。改革首批将涉及72家央企的负责人，包括中石油、中石化、中国移动等组织部门任命负责人的53家央企，以及其他金融、铁路等19家企业。

　　此次改革在业内称为“有一锤定音之效”。人社部副部长邱小平曾表示，“改革后多数中央管理企业负责人的薪酬水平将会下降，有的下降幅度还会比较大”。

　　有关专家评论称，中央管理企业负责人薪酬制度改革是中央企业建立现代企业制度的重要组成部分，也是深化收入分配制度改革的题中应有之义。

　　事实上，此次企业负责人薪酬改革不是简单意义上的降薪，而是薪酬结构的调整和优化。此轮改革被外界视为撬动国企改革以及收入分配改革的一个支点。央企负责人的腰包如何动，怎样改，牵一发而动全身。

　　央企调薪并非简单意义上的“降薪”

　　央企高管薪酬制度一直处于改革之中，但仍存在着薪酬水平总体偏高、薪酬结构不合理等弊病，一定程度上影响社会公平正义。

　　数据显示，2013年我国沪深上市公司主要负责人年平均薪酬水平为76.3万元，全部负责人平均薪酬水平为46.1万元。央企负责人薪酬水平是同期沪深上市公司主要负责人的大约2～3倍，与职工薪酬差距达到12倍之多，显著偏高。

　　央企负责人往往具有双重身份，不仅是职业经理人，还同时是具有较高行政级别的公务员。在职务薪酬上往往既有高管工资，又有“高官”待遇。

　　严格规范央企负责人薪酬分配，更深的意义在于撬动国有企业完善现代企业制度。事实上，此次薪酬改并不是简单意义上的降薪，而是薪酬结构的调整和优化。

　　改革后的薪酬结构由基本年薪加绩效改为基本年薪、绩效年薪加任期激励收入。一位央企内部人士分析说，基本年薪将根据上年度72家在职员工平均工资的两倍确定，也就是说两家央企负责人的基薪是一样的。绩效年薪不超过基本年薪的两倍。而任期激励收入不超过年薪总水平的30%。总的收入不超过在职员工平均工资的7～8倍。

　　值得注意的是，“薪酬改革应与中央企业负责人选任方式相匹配”。所谓的与选拔方式相匹配，就是不能再“当不了高官当高管”，除了根据不同企业的类别和性质，还根据企业高管的身份和选拔任用机制来确定不同的薪酬。不少国企的负责人是由组织任命、有行政身份的，就不能再拿着市场化的薪资，其薪酬应参考国家相应级别的公务员薪酬和国企的实际情况综合考量后决定。

　　有关专家表示，对于国有公益、垄断以及行政任命类的央企负责人薪酬要管紧，而对于央企竞争性行业职业经理人仍然要随行就市，实行市场化的薪酬。在此基础上，既要打破高管旱涝保收的铁饭碗，又要给予相应的激励，做到约束和激励相平衡。

创业公司薪酬设计的“三字经”

　　多数小型初创公司资金并不宽裕，如何用有限的资金广纳英才一起成就大业，是创业者们的心病。小并不是差，小型初创公司先得有好的商业模式和项目前景，有一段成功的试运营时间，在不长的中短期内有明显的增长前途，否则，再好的薪酬设计也没用。毕竟，没有人会仅仅因为薪酬而加入小型初创公司。

　　不过，没有合适的薪酬也同样不能吸引优秀人才。小型初创公司的薪酬设计需要念好“稳基薪、高奖金、长激励”的三字经，才能以低成本投入换来优秀人才。

　　先谈“稳基薪”

　　基薪对于员工而言是基本的生活保障，同时也体现了公司的价值观，基薪较低的，代表了个人绩效理念，公司希望员工的收入主要与个人绩效关联；基薪较高的，往往代表团队绩效理念，公司绩效更多地依赖团队而不是个人。

　　小型初创公司需要团队精神，同时更需要英雄，某一两个英雄人物对公司的成长起到至关重要的作用。可以这样说，缺乏英雄的小型初创公司发展前景不会很乐观。因此，小型初创公司要倡导个人绩效主义，以个人绩效成败论英雄，要设置稍低于市场水平的基本薪酬，告诉员工，高收入与高风险相伴随，鼓励员工多创造绩效。

　　小型初创公司的基本薪酬等级不宜过多，一般按职位高低设置3～5个等级以体现职位差异。同一等级，销售类、技术类、行政类人员的基本薪酬不必体现岗位差异，要在公司内维护公平与团结的文化氛围。必须从一开始就要打造一个充满正能量的、团结互助的、积极向上的企业文化，要做到这点，不要让薪酬成为员工们互相抱怨的借口。

　　每个薪酬等级还需要设置7～11个薪档，目的是为了适应不同人才的需要，并让现有员工有可视的、可期待的薪酬晋升空间。需要在符合绩效目标的情况下晋升，才能使晋升公平公正，才能倡导绩效文化。

　　员工入职定薪后，除了政策规定的调薪日期以外，一般不单独为某个人临时加薪。这很重要，否则老板将会总是听见“薪水太低”的啼哭声。这并不违反小公司灵活运作的原则，因为员工如果认为薪酬太低，可以通过提高绩效获得更高的奖金。小型初创公司，只有绩效才是真正的筹码，通过个人绩效发放的高奖金和基薪晋升，也是看得见的公平。若公司整体绩效表现较好，可以为全体员工增加基本薪酬，皆大欢喜，激发士气。

　　小型初创公司需要设置学历工资、工龄工资或职称津贴吗？没有必要，一则数额不大起不到激励作用，二则在唯绩效论英雄的情况下，其他条件都是“浮云”。

　　所以，基本薪酬的要点在于，以低成本保证基本生活，少点等级观念，多点发展空间，凭绩效晋升，不开小灶。

　　再谈“高奖金”

　　奖金必然是小型初创公司的卖点，在中国未普遍实行股权激励的情况下尤其如此。会谈薪酬的人一般不会问你能给我多少年薪，因为得不到肯定的承诺，而应该问你给我多少基薪，你的奖金政策是什么，在做到哪种业绩的情况下能获得多少年薪。此时，应聘者需要掂量的是自己能不能达到这个业绩水平，而不是公司能不能给我这个年薪水平。当然，公司的奖金政策如果让多数人都觉得过于苛刻无法实现时，那就真的是抠门老板了。

　　奖金可以分为规则内的奖金和额外的奖金，前者是完全依据计算公式计算出来的，员工一般会视为自己年薪的一部分，后者则是公司额外给予的鼓励，可以让员工获得意外惊喜，让感动把忠诚度提高。

　　规则内奖金最好能用计算公式表示，让员工很容易计算自己的收入。在完成绩效目标时，员工的基薪加上奖金与市场中等薪酬水平持平。获得市场较高薪酬水平的办法是，超额完成绩效目标与额外的奖金。设定的绩效目标最好是员工能够完成的，并且你的绝大多数员工能够完成。即便你不为员工设置绩效目标，但至少你自己在设计奖金规则时也应该以多数员工能够获得市场中等薪酬水平时的绩效任务为目标，这样设计的奖金系数才具有足够的公平性。但我通常鼓励企业为员工设置目标，因为这是团队共同努力的方向，也更容易衡量员工的绩效。设置精准的绩效目标的确有点难度，尤其是小型初创公司面临很多的变数。但实际上不需要追求精准，一步步前进，并且总能完成就好。建议此类公司设置目标时保守一点，多了解和观察市场，对市场多点试探，多与公司内懂市场的员工商量。

　　销售类员工奖金可以直接与销售额或销售量关联，技术类、行政类员工除了与公司整体销售额或销售量关联以外，重要的是设定他们自己的工作目标，比如开发项目、搭建体系、提高产品质量等。倘若嫌麻烦，事务性工作人员可以不设定具体的绩效目标，只需要履行自己的职责就可以。

　　对于不同人员的奖金系数，重要的是他们各自的市场价值和对公司业绩提升的重要性。可以参考的有两点：一是他们各自的基本薪酬，二是销售、研发、工程、生产、行政等人员类别。更高等级的基本薪酬，说明岗位的内部价值越高，销售类和研发类通常在小型初创公司的内部价值更高。结合市场薪酬水平，可以为不同人员类别设置不同的奖金系数。注意不要划分太细，有5～6种就足够了。最重要的是让每位员工通过规则内奖金能够获得他们各自所在人才市场的中等薪酬水平。

　　超额奖金是获得更高收入的好办法。为了稳妥起见，超额奖金系数最好给一定的范围，而不是某一个固定数字，因为谁也不知道销售绩效会超额多少。倘若本来销售目标就定得很保守，那么对超额奖金最好规定一个上限，这个上限恰可以使员工获得市场中等偏上收入水平。除了对销售人员有超额奖金，对于全体员工也可以与公司整体销售目标关联设定超额奖金，对于重要的研发项目、生产项目等，也可以单独设定超额奖金。

　　额外奖金通常被老板用来收买人心，可以对以下两类人使用：做出突出贡献的员工；业绩表现优秀而且其年薪与市场水平相比明显偏低。在公布额外奖金时，这两类人都应该以优秀的业绩表现为名发放奖金，可以区分不同业绩，给予不同数量的奖金。注意不要为只对老板忠诚但业绩表现平平的人发放额外奖金，这会在其他员工心里留下阴影。

　　第三就是“长激励”了

　　虽然中国企业给予股权激励的并不多，但我还是希望能够越来越多。在美国的创业公司，股权激励已经成为薪酬的必然部分，是理所当然的事情。在中国，想必大家都知道，中国最成功企业之一的华为公司在创业之初最伟大的创举就是实行全员持股，在20世纪90年代初的中国，这相当于第一个吃螃蟹的举动，但是这个螃蟹确实物有所值，全员持股帮助华为短短20多年就坐上了世界最大通信商的宝座。然而遗憾的是，至今，中国企业羡慕着华为的成就，学习着华为的管理，却始终不肯学习任正非的胸怀：对事业的追求远远大于对自身财富的追求，切实地与广大员工共同分享成果的胸怀。

　　小型初创公司一般是民营企业，受到的政策限制较少，股权激励主要是与投资人协商预留股份额度，从一开始的20%，增长到50%甚至更多，这取决于出资人。华为公司任正非说他的股份只有1%左右，绝大部分股权是由全体员工持有，这取决于他的胸怀，当然也与华为公司最初的股权结构有关。从一开始的原始出资人占有大部分股权，到最后原始出资人占有少部分股权，小型初创公司由私人所有变为公众公司，事业也就做大了。

　　股权分配主要从两个维度设置，一是员工的管理层级，二是员工岗位的内部价值，但是最终由绩效来决定能否获得相应股权。对于同样层级和同样价值岗位的员工，一般按进入公司的时间长短分配股权，早进入公司的股权比例高，晚进入的比例更低。西方绝大多数创业公司都是按照这样的思路分配股权。为什么那么多国家要争取成为亚投行的创始成员国，因为其身份、地位和待遇不一样。一个组织的公平，绝不是平均分配，而是依据一种价值观进行分配。

　　很多文章论述了股权激励的形式，例如期权、虚拟股权、股票增值权等，我认为小型初创公司更应该采取实股激励的办法，即同时拥有分红权、表决权和所有权的股票分配，当然，可以设置分配及回购条件。空头承诺、望梅止渴的办法一则难以招揽精明的优秀人才，二则难以体现老板的真心实意，终究是小伎俩，打造不出仁义之师。

　　最后，做个小总结

　　总之，小型初创公司的薪酬设计倘若能按照这个薪酬三字经切实执行，大体能满足吸引人才、留住人才、激励人才的目的了：

　　稳基薪，低一点，少成本，看发展；

　　岗位差，不明显，讲公平，心相连；

　　有晋升，凭才干，论绩效，大空间；

　　开小灶，使不得，规则中，全一般。

　　高奖金，来精英，靠绩效，得高薪；

　　设目标，定简政，心里明，齐用心；

　　按类别，有区分，重团队，重个人；

　　超额奖，说得清，额外奖，拢人心；

　　长激励，是股权，不务虚，要实干；

　　少分股，无人愿，多分股，往大变；

　　高者先，低者晚，凭绩效，得股权；

　　不守财，好老板，求事业，大发展。

如何做好薪酬管理

　　巨鼎餐饮经历了2008年金融危机之痛的广东企业，在调结构、转型升级迫眉睫时真切的感受着求贤若渴，留才心切。在这场人才争夺战中，企业应如何合理吸引、保留高端人才?随着经济反弹复苏，用工荒也随之大规模出现，企业无工将怎样发展?如何利用《中国薪酬白皮书》掌握行业薪酬秘密，调整薪酬结构

　　“涨”字成为2011年薪酬关键词

　　正略钧策商业数据中心薪酬顾问李核为大家分享了2011年薪酬白皮书，该报告显示，随着经济复苏势头强劲，企业业务发展迅猛，达到并超过危机前水平，企业招聘力度不断加大，人才市场趋于活跃，员工薪酬及毕业生起薪大幅上涨，员工流动性提高。

　　另外，2010年，全国30个城市出台了新的最低工资保障政策，也推动了全国人均薪酬率的提升。12.47%的人均薪酬增长率不仅体现了企业为实现目标对人才的渴望，也反映出企业员工对增加薪酬的诉求，并且也是国家和地区对劳动力市酬观调控的成果。国家信息中心首席经济师范剑平预测2011年经济增长率在9%左右，企业间对人才的竞争将会更加激烈，大幅度的加薪势必成为必然。

　　现场企业嘉宾的发言也印证了这一调查报告，现场20多位企业嘉宾，一半以上明确表示企业今年正在或已经实施涨薪计划，且涨薪幅度大多超过10%.

　　但正略钧策管理咨询合伙人陆智能指出，一味的调高薪酬可能带来“高薪高离职率”的恶性循环以及企业利润率下降等负面影响，因此如何提升人力资源管理、提供广阔的个人发展空间、良好的工作环境以及对员工的人文关怀，应成为企业“十二五时期” 人才计划的重点。

　　用营销的思想作人力资源管理

　　陆智能认为，薪酬不是成本，而是投资，是比建设厂房、购买设备更重要的投资，且不同行业的人投资回报率不同。薪酬只是一个工具，要看实现什么目的，比如说制造业的目的是如何留住人，留人可能不一定或者不能全部靠薪酬。

　　正略钧策管理咨询公司资深总监丘勇也认同这个观点，不能就薪酬谈薪酬，从广义上来说，薪酬是物质上的和精神上的，不要只关注薪酬数字的提高，更要关注精神上的回报。

　　他建议人力资源工作者要用营销的思维做人力资源管理，服务的客户就是内部员工，员工需要什么，企业就重点关注和给什么;企业需要什么?HR就重点发掘和和保障什么?如此，才能真正起到监督与激励的作用。所以薪酬结构没有好与不好的，只有适合或不适合。

　　解决薪资倒挂，需先完善薪酬体系

　　经济的复苏和CPI的持续走高等，大幅提高了求职者对薪资的心理预期，导致新进员工的薪资要高于在公司工作了几年的老员工的薪资，造成了薪资倒挂。某企业的薪酬主管在沙龙上说，她最近就遇到一件棘手的事情，新招聘的员工薪酬要价比原来的老员工高出不少， 而且联系面试了好几个候选人，几乎都是这个情况。

　　陆智能认为，首先要看这样的情况是特例还是普遍现象，如果这个情况在企业招聘中已成为普遍现象，企业就应该反思，是不是自己企业内部的薪酬水平已经和市场脱节了?陆智能建议，企业应该完善内部的薪酬体系，如老员工的加薪标准是和工作年限相挂钩的，这个不能太低，否则追不上CPI，更无法和新人比。如果薪资倒挂现象长期存在，会对老员工的心理造成比较大的伤害，轻则消极怠工，排挤新人，重则直接跳槽，造成企业人才流失。建立健全齐备的福利待遇或配套服务设施，增加员工的归属感，安全感，增加离职成本。

　　薪酬增长后，企业如何保持竞争力

　　一面是用工成本、原材料成本、资金成本等各项成本都在攀升，另外一方面，企业的市场竞争也在加剧，这两块同时提出要求的时候，我们应该怎样来适应市场呢?中国经营报华南新闻中心主任江海波的问题可能概括了大多数企业的困惑。对此，某地产企业的人力资源总监认为，“企业的涨薪策略应是如何抓姿心人才，掌握二八原则，通过对行业价值链的梳理，并辅以贡献度及稀缺性等几个评估指标，确定企业发展的核心人才。

　　公司的激励政策会重点倾向于公司的核心人才，而对另外的普遍员工，更多的是从办公环境、归属感等其他方面给予满足，薪资就不会有太大的调整，选择顺其自然，让他们自然淘汰。

　　陆智能则认为，企业应该向管理要效益，中国的企业发展到现在，很多还是粗放式管理，通过流程重组，可以有效提升效率，从而控制成本。现场一位制鞋企业的人力资源经理也印证了这个观点，他们企业的薪酬成本增长3元钱，通过管理提升化解掉一元，真正落在市场压力上的是两元钱。

医院薪酬管理制度

　　中国人历来就有“不患寡，而患不均”的传统性格，医院即使实行最严密的薪资保密制度也无济于事，确保医生的分配公平，是医生薪酬体系建立的根本所在。需要从以下几方面着手：

　　一、 把好招聘进人关。所有新进专科医生均由具有专业专科背景的专家进行初步考核，以确定其基本素质;

　　二、 对所有专科医生均实行“试用期”制。因为医院光凭医生的自我表述和外围调查，以及初步鉴定，是很难判断其真实水平的。某些具有较高学历以及较高职称的医务人员，可能有一部分人员的动手能力或业务能力都很差，如果没有试用期即匆忙签订聘用合同，把薪酬福利都统统确定下来，不仅不能充分体现该医生的实际价值(虚值或浮值)，而且必将对原来已经进行了“按质定价”的专科医生造成不公平，进而影响到原来专科医生的工作积极性，最终形成医生之间的隔膜，导致影响医院业务的开展。

　　三、 建立薪酬灵活调整机制。对新进专科医生，在试用期内的薪酬只是一个初定的标准(按照工资体系内标准核给)，试用期满后，及时组织相关专家进行综合的技能评定，然后按照评定的分数，对照技能等级标准确定其技能工资。因为技能评定的标准是一致的，薪酬体系的结构也是一致的，基本上可以保证处于相近档次医生的薪酬具有一定的公平性。

　　四、 与所有新进专科医生进行事前的有关薪酬政策的沟通是至关重要的一环。一方面，主动对专科医生介绍医院的薪酬分配制度，解释薪酬制度制订的依据与合理性;另一方面，充分听取专科医生对薪酬方案的意见。在初步的讨价还价过程中，需要从整体考虑而非个体差异，来进行薪酬价格谈判，只要认为医院的薪酬分配制度是比较合理的，就不能在薪酬的原则上做退让，更不能因为一个医生而使整个薪酬制度变成一张废纸。

　　五、 变动因素的考虑。人力因素在很多时候是变动的，某些医生通过培训，加强实践和学习等，技能在一定的程度上将有所提升，医院的薪酬体系设计方案中，必须充分考虑到医生技能提升后的上升通道。首先，需要建立定期的医生技能评定制度，使这一工作制度化，规范化，流程化和标准化(当然，这里有一个前提条件就是，医生技能评定的各项指标和评定系数，必须建立在科学的基础上)。这样也将有效的鼓励医生专业技能的提升，最终是医院医疗业务水平的提高。

　　六、 特殊人才。对于医院的学科负责人，甚至业务专家类人才，可以考虑采取年薪制的做法。年薪制医生的范围尽量缩小，这一类人才，应该是医术功底深厚，医德高尚的专家，能够自动的把学科建设和医院发展作为个人的使命。在报酬上可以给予适当倾斜。

　　七、 奖金的分配。医院应该采用科学实用的奖金分配标准，在奖金计算办法、数字统计、计奖比例等方面均尽量采用透明做法，考核指标尽量全部量化，以事实和结果为准绳。

　　八、 在薪酬分配的过程中，医院的管理人员一定要克服人为因素的干扰，不能以个人好恶作为评定医生能力和贡献的标准，而应该充分利用现代人力资源的各项管理工具，并建立标准体系来进行医院人员的薪酬分配。人性化管理并非人情化管理，有制度就必须好好执行，否则，即使有再好的薪酬制度，也难以保证分配的合理性与公平性。

　　九、 在管理规范的医院，薪酬制度应该实行“对外保密，对内公开”的做法。增加制度的透明度，是医院规范管理的基本要求之一。越想掩盖的东西，其实更容易引发员工更多的猜测，徒增管理难度。福利方面，除国家规定必须享受的各项福利外，医院在休假、培训、退休等方面额外给予更多优厚，采取更为周全的福利措施，如医疗保险可以照顾到专科医生的家庭，医疗维护，带薪休假，带薪旅行，在职消费，利润分享(如医生自进入医院的第二年开始，医院每年可以根据利润情况向医生帐户存入一定资金，医生退休或离职后可以支取)。针对不同层次的医生需求，很多年轻医生对参加各项培训、手术观摩、再教育等方面有较大需求，以及给予医生针对性较强的职业生涯规划等等。

　　目前国有公立医院(尤其是知名大医院)，甚至在更长时间的将来，仍然是医疗市场的主体，悠久的历史背景，良好的学术氛围，层次分明的人才梯队建设，以及较为良好的福利制度，为积聚医疗人才奠定了较为坚实的基础。医疗事业的发展，离不开人才，尤其离不开专业的医师队伍，作为民营医院，要想取得较好的发展，就必须在吸引医疗人才方面作出更大的努力。

酒店薪酬管理制度

　　一、总 则

　　1、为规范酒店薪酬、福利管理，充分调动员工工作积极性和创造性，促进酒店经营目标实现。根据集团公司薪酬管理办法，制定本制度。

　　2、本办法中所指的“薪酬”，包括员工工资与福利两部分。

　　3、薪酬管理遵循按劳分配、多劳多得，效率优先，兼顾公平原则。

　　4、薪酬政策的制订依据：一是国家劳动法规，二是集团公司有关规定，三是岗位级别，四是员工的资历条件及业务技能，五是同行业薪酬水平和酒店发展条件。

　　二、工资构成及标准

　　酒店工资包括集团工龄工资、职务岗位工资、加班工资、提成工资、奖金。

　　1、集团工龄工资：是按员工为本集团酒店服务年限长短确定的报酬，鼓励员工长期、稳定地为酒店工作。普通员工在本集团酒店内工作每满一年，每月加薪 元;担任部门领导每满一年，每月加薪 元;担任副总及以上职务每满一年，每月加薪 元。

　　2、职务岗位工资：包括基本工资+岗位津贴+技术津贴(仅限特殊工种)。

　　职务岗位工资依据员工担任的职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定。为公正评价员工的资历、能力和贡献，将全店职能部门所有岗位划分为 级 档。管理人员以现任职务确定工

　　资等级，普通职工以现有岗位确定相应的工资等级。具体等级工资见附表。

　　上述两项工资，在实际兑现发放时，将与酒店业绩、部门业绩、个人任务完成考核情况挂钩，具体见酒店工效挂钩方案。

　　3、加班工资：是员工根据酒店工作需要在规定工作时间之外继续工作的劳动报酬。

　　本酒店部门负责人及以上级别人员以完成职能任务为履行职责，其薪酬已考虑了加班加点工资部分，因此该部分人员原则上不再另发加班费。确因特殊原因加班的，一般以补假的方式解决。特殊情况需补发加班工资的，应报总经理审批，并且按以下公式计算：加班工资﹦(年功工资+职务岗位等级工资)÷26天×实际加班天数。

　　主管级及以下员工按酒店需要而加班，在非紧急情况下必须提前一日或当日由所属部门填制《加班工作申请表》，向人力资源部提出申请，由人力资源部报总经理批准。特殊情况下未办申请手续的应于第二天补办。加班工资按上述公式计算,加班起算时间必须有3小时以上。

　　员工应休假而未休的，原则上当月积假在当月或下月消化，如无特别说明，积假超过三个月的人力资源部将不予确认。确因特殊原因无法休完积假的员工，由当事人提出报告，人力资源部审核，报总经理审批后，可以安排补薪。

　　4、提成工资：是酒店根据员工销售业绩或节约材料的一定比例计发的报酬或奖励。具体办法另定。

　　5、奖金：是酒店对员工完成阶段任务、创造创新、劳动竞赛、节约资源以及其他特殊贡献的奖励，具体办法另定。

　　三、工资核定与调整

　　(一)工资核定程序

　　1、酒店领导班子的工资核定。酒店领导班子成员由集团公司聘任,工资及奖惩等由集团公司核定、考核和发放。

　　2、部门负责人及以下人员工资的核定。部门负责人及以下人员工资由酒店人力资源部按集团工龄工资和职务岗位工资规定计算造册，报薪酬管理领导小组审批。

　　3、对特殊引进人才，其工资标准由酒店与集团公司领导协商，按协商意见执行。

　　(二)试用期工资

　　员工试用期一般为三个月。完成试用期时间以每月15号为界定，在每月15号之前(包括15号)完成试用期的，员工工资调整从当月初生效，15号以后完成试用的员工从下月初生效。试用期工资按不低于转正定级后职务岗位工资的80%执行。

　　原则上，员工入职按各部门起薪点核定工资，对熟练员工及有特长的专业技术人员，人力资源部可根据实际情况，在与用人部门充分沟通后，可按各部门的起薪点适当上浮1-2级工资，报薪酬管理领导小组审批后执行。

　　(三)工资的调整

　　1、公司原则上每年进行一次薪酬调整，以使公司的薪酬适应市场的变动及公司、员工具体情况的变动。薪酬调整由人力资源部在征求公司部门经理、分管总经理意见的基础上，提交建议给薪酬管理领导小组审批。

　　2、晋级工资：员工晋级是指在同一职级中提升工资档次。员工

　　晋级原则上逐级进行，特殊情况报薪酬管理领导小组审批。

　　3、晋升工资：员工晋升是指从低一级职位晋升到高一级职位。拟晋升员工必须在本岗位连续工作满6个月以上，工作表现优秀，在本岗位成绩突出，并且具备向上一级发展的能力。员工晋升考察期为一个月，考察期内工资暂不调整，考察合格后，根据其新任职务按照《职务岗位工资标准》该级别最低工资标准核定其工资。当该员工现有工资高于其晋升岗位最低工资时暂不调整其工资级别。如考察不合格，酒店可根据实际情况重新调配或做其他相关处理。

　　4、凡有以下情形之一者，不得晋升、晋级：

　　① 新入职员工正式服务年限不满9个月者;升职或变动岗位而调薪不满6个月者;

　　② 一年内缺勤达1个月以上者(缺勤指：病假和事假等，按实际天数累计，旷工按10倍天数累计);

　　③ 近三个月内违反酒店《员工手册》及其他规章制度被口头警告者;

　　④ 本年度内受书面通报批评以上处分者。

　　⑤ 正办理离职手续者;

　　⑥ 已达到本岗位最高薪级者。

　　四、工资的发放

　　1、工资发放与绩效挂钩。在确定员工月度标准工资的基础上，酒店实行固定工资与浮动工资相结合考核发放办法。每位员工的工资都要与酒店(或部门)月、季、年度营业收入、利润(或经营毛利)、费用、应收账款以及岗位职责履行等考核指标完成情况挂钩。有经营任务的部门，浮动工资主要与本部门业绩完成情况挂钩;没

　　有经营任务的部门，其工资一部分与全酒店的业绩指标挂钩，一部分与按本部门或个人职责确定的考核指标挂钩，月末按考核(考评)情况发放工资。具体见酒店2012年工效挂钩方案。

　　2、每日工资的计算：员工日工资=考核应发工资总额÷(当月全月天数-公司规定休假天数)。结合考勤情况核发月度工资。

　　3、工资的扣减：

　　① 个人所得税;

　　② 个人应负担的社保费用;

　　③ 应交水电费等;

　　④ 罚款及赔偿款;

　　⑤ 个人借款;

　　⑥ 其他应从工资中扣除的项目。

　　4、工资发放时间：工资每月支付一次，当月工资一般在下月的15日发放，节假日顺延;发放工资的同时酒店给员工提供本人的工资清单，逐项列出工资的组成部分以及当月的扣除额。 因不可抗拒原因而无法按期发放工资时，酒店应于发薪日前一周通知所有员工，并说明变更后的发薪日期。

　　5、员工应向酒店提供一个用于发工资的银行账户，工资将直接打入该账户。员工在工资发放日后尽快查核，有问题及时反馈给人力资源部和财务部。如员工变更账户，应及时通知相关部门。

　　6、酒店发放薪酬以人民币元为单位，不足整元的四舍五入。

　　7、工资因虚报、误算等多领时，必须在发现后立即偿还。因误算而多付的工资，酒店可向员工行使追索权。

　　五、员工福利

　　酒店员工福利项目包括：员工补贴、休假制度、员工培训、劳动保护、节日礼物、生日礼物、社会保险、文化娱乐、旅游休假等内容。福利对象主要为公司在册正式员工。具体办法见《员工福利暂行办法》。

　　六、薪酬的管理

　　1、薪酬管理的组织。酒店成立薪酬管理领导小组，组长由总经理兼任，成员为：副总经理、人力资源部经理、办公室主任、财务(审计)部经理、人力资源部薪酬专员。薪酬管理领导小组负责公司薪酬管理制度制定与修改的审批、公司员工职务岗位工资等级的确定、公司总体工资标准的确定和变动、公司员工工资的变动、员工对薪酬异议的最终裁定等。

　　2、各项薪酬的确定、变动都必须上报集团公司分管酒店的领导同意;

　　3、日常薪酬管理与实施由人力资源部负责，并接受财务、审计的监督。

　　七、附则

　　1、员工对薪酬有任何异议，可向人力资源部反映，如不能获得满意答复，可向酒店薪酬管理领导小组提出反映和申诉。酒店不允许员工私下议论、抱怨薪酬。

　　2、本制度由人力资源部负责解释、修订和组织实施。

公司薪酬管理制度

　　第一章 总 则

　　第一条 按照公司经营理念和管理模式，为建立与市场接轨的薪酬体系，能够达到激发员工积极性，形成留住人才和吸引人才机制，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案；

　　第二条 本管理制度适用于全体与公司签订正式劳动合同的所有员工；

　　第三条 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司合规的工资分配制度

　　第二章 制定原则

　　第四条 薪酬分配的应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则，按照各尽所能，按劳分配；

　　第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。

　　第三章 年薪制

　　第六条 本制度适用于以下人员：1、董事长、总经理； 2、副总经理；3、董事会约定的其它人员。

　　第七条 年薪制采用模式为：年薪 = 基薪 + 绩效年薪（经营利润×提成比例）

　　1、基薪按月预发（年基薪额的1/12）或根据合同约定兑现；

　　2、绩效年薪，在公司财务年度经营报告经审计后核算。

　　第八条 实行年薪制的员工，需支付风险抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金冲抵；

　　第九条 年薪制考核指标还可以与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价；

　　第十条 年薪制须由董事会专门做出实施细则

　　第四章 结构工资制

　　第十一条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。

　　第十二条 工资模式

　　工资总额=基础工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其它

　　一、基础工资=基本工资+岗位工资

　　（一）基本工资参照当地职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，在工资总额中占（35%-45%）

　　（二）岗位工资 根据职务高低，岗位的繁简轻重、工作辛苦条件确定

　　1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。

　　2、公司岗位工资分为五类13个级别的等级序列，具体级别见员工工资标准表，在工资总额中占（30%-40%）

　　二 工龄工资

　　1、按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业服务；

　　2、工龄工资根据工龄长短，分段制定标准；

　　三 绩效工资

　　1、除按照年薪制度考核的高层管理人员外，公司根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确定

　　2、绩效考评由人事部统一进行，与经营利润，销售额、工程质量、工作贡献等因素相联系；

　　3、绩效工资在工资总额中占15%-20%左右；

　　四 津贴

　　1、包括有交通津贴、伙食补贴、工种津贴、住房津贴、加班津贴、夜班补贴、出差补贴等

　　2、各类津贴见公司相关制度规定；

　　第十三条 关于岗位工资

　　一 岗位工资标准的确定、变更

　　1、公司岗位工资标准经董事会批准；

　　2、公司根据经营状况变化，可以变更岗位工资标准；

　　二 员工岗位工资的核定

　　1、员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资级别，经过一年的考核，再作调整；

　　2、根据岗位变更原则，晋升增薪，降级减薪，工资变更从岗位变更后的1个月起调整；

　　第十四条 关于绩效工资

　　一 由行政部向人事部提供各部门出勤和岗位职责履行情况记录；

　　二 人事部根据汇总资料，测算考核出各部门员工定量，定性的工作绩效，确定每个员工的绩效工资金额

　　三 考核结果经公司管理层审批后发放

　　第十五条 员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；

　　第五章 非正式员工工资制

　　第十六条 非正式员工包括没有正式签订劳动合同的试用期员工、临时用工、离退休返聘人员；

　　第十七条 非正式员工实行简单等级工资制，试用期员工工资为所应聘岗位基本工资与岗位工资之和的80%计算；

　　第十八条 除试用期员工以外的非正式员工工资另行制定；

　　第十九条 非正式员工不参加绩效考核，相应不支付绩效工资；

　　第二十条 非正式员工的各种补贴、津贴一并在月工资中支付；

　　第六章 附则

　　第二十一条 公司每月支薪日为25日

　　第二十二条 以上工资均为含税工资，公司按国家相关法律，为员工代扣代缴个人所得税；

　　第二十三条 本管理办法经董事会批准实施，解释权在董事会

房地产薪酬管理制度

　　一、员工薪资制度

　　员工薪资有以下5种制式

　　1、年薪制，适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特殊人才。包括基本工资、其他津贴、年终绩效考核奖。

　　2、提成工资制。适用于从事业务经营的员工。薪资包括基本工资、职务工资，岗位技能工资(纳入工作质量、绩效考核)，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。

　　3、结构工资制。适用于中、基层管理人员、技术人员、后勤管理人员。本公司的员工。薪资包括基本工资，职务工资，岗位技能工资(纳入工作质量、绩效考核)，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。

　　4、固定工资制。工作量容易衡量的后勤服务人员。

　　5、新进人员工资：试用期内一般定为招聘岗位工资等级内第一档工资的80%发放，试用期内无浮动工资。

　　二、薪资基本构成

　　第5条基本工资

　　基本工资为固定工资。标准为：总经理8000元，副总经理5000元，中层正职为3500元，副职为3000元，主办科员为2000元，一般员工1500元。

　　第6条职历工资职历工资根据公司员工所担任职务的责任轻重核定固定标准。同时，为鼓励员工掌握技能，凡有职称的人员也可享受相应的职历工资。

　　享受年薪制的公司员工不享受职务工资。

　　本制度适用于公司各级员工薪酬管理的各项事宜。

　　员工对应的职历工资标准如下：类别初级工中级工职高级工级技师初级职称主管100150200260高级技师中级职称部门副职320高级职称部门正职380工人序列职称序列职务序列职务工资员工按孰高原则确定相应的职务工资。

　　第7条岗位技能工资(绩效工资)岗位技能工资为浮动工资，根据各工作岗位的绩效考核进行评定，达到标准者按规定发放，未完成者作相应的扣罚处理，具体按“**房地产有限公司绩效考核细则”“员工月度绩效考核表”的有关规定执行。绩效工资标准：1000元/人。

　　第8条加班工资公司规定，如遇特殊情况员工需加班的，必须经所属负责人批准，依据考勤计算加班工资。员工加班时长在2小时以内原则不视作加班，加班时长2—4.5小时为加班半天，加班时长在4.5—8小时为加班一天，标准按国家规定计算。

　　1、享受年薪制的公司员工不另记加班工资。

　　2、有职务工资的员工不另记加班工资，驾驶员因工作性质也不另计加班工资。2.以下两种情况不属于加班。①员工在非工作时间参加培训不属于加班。②员工因公出差，除法定节假日之外，其余非工作时间不属于加班。第9条工龄工资工龄工资根据员工实际参加工作的时间来确定(按每年10元递增，从每年一月份起)。

　　第10条津贴

　　1、误餐补贴按总公司同等标准发放。

　　2、其他津贴根据总经理办公会研究决定，可以固定形式发放，也可为短期不固定津贴。

　　第11条绩效考核绩效考核办公室根据各岗位的绩效考核期内容(员工岗位绩效考核细则)进行初步统计，再提交绩效考评小组评议，最终经总经理审批后决定。达到考核标准者按规定发放岗位技能工资，未完成者作相应的扣罚处理。

　　第12条年终奖金

　　1.公司在年度内完成了总公司下达公司的目标任务，高管人员按厂部制定的考核标准计发。

　　2、公司内部签订“年度目标考核责任书”的部门，考评小组根据考核标准结算年终奖金，未完成年度任务者不计奖金。

　　3.如有特殊嘉奖事项，由考评管理委员会根据实际情况另行商定。

　　第13条公司的薪资发放分二次进行。基本工资、职务工资、津贴类为每月的18日(遇节假日，休息日顺延)，岗位技能工资(绩效工资)为每月最后一个工作日发放。

　　第14条员工应依法缴纳个人所得税，目前个人所得税的起征点为3500元，即收入超过3500部分为应纳税所得，可免税项目为基本养老保险，住房公积金，失业保险等项目。员工所需缴纳的个人所得税，由公司代扣代缴。

　　第15条

　　第16条因计算错误或业务过失使工资超领时，应立即归还自发薪之日起半年内，员工对工资产生疑义时，可

　　三、假期计薪方法

　　第17条员工可带薪享有以下假期。

　　1.国家规定的双休日。2.国家法定的节日。3.年休假，具体标准按总厂的有关规定执行。4.婚假，生育等福利假期，具体规定及天数参照总厂的有关规定执行。5.公假，指员工在工作时间因公外出或经公司批准参加培训。超出额。否则，可以在下月发放工资时直接扣除该超出部分。以提出书面申请，行使工资请求权，过期未行使时，则视为弃权。

　　第18条事假计薪办法1.经审核同意后，员工可申请事假，事假期间扣除事假工资。2.工资扣发标准扣发工资额=(工资总额÷21.75)×本月累计事假天数。第19条旷工计薪办法1.旷工1天，扣除当月绩效奖50%;旷工2天，扣除当月全部绩效奖;旷工3天以上(含3天)，扣除当月全部绩效奖，并扣除部份基本工资，基本工资扣除标准=(基本工资÷21.75)×本月旷工天数。2.旷工天数超过6天的员工视为自动离职，可作解聘处理。

　　第20条病假计薪办法

　　1.员工患病，非因工负伤，医疗上需要停止工作的，可凭医院有关证明申请病假。2.正式员工病假15天以内(含15天)基本工资照发，绩效工资按每天5%扣除，直至扣完;超过15天以上发50%的基本工资，绩效工资全扣;试用期员工病假期间扣除全额工资。3.正式员工病假超过一个月以上的，员工所属部门主管向综合部申请办理该员工的停薪留职手续，并代其申请劳保医疗或意外伤害险的给付。4.员工因公受伤的，病假期发放全额基本工资。

　　第21条探亲假计薪办法

　　1.在本公司连续工作满两年的正式员工，其父母双方或配偶不在本地的，经本人申请，在工作允许的情况下，可以享受探亲假。2.异地招聘员工，短期合同工不享受探亲假待遇。3.探亲假期间，工资照发。

　　第22条计划生育方假期的计薪办法1.员工可根据在关规定享受丧假，产假，陪产假。请假前必须按规定办理手续。。2.丧假，产假，陪产假期间的工资照发。

　　四、其他计薪方法

　　第23条凡符合下列规定的员工，其工资按日计算。1.新聘未满一个月者。

　　2.离职或遭解雇者。3.停职而复职且未满一个月者。4.其他。第24条按日计算工资1.符合第23条规定中第1，2，4项规定的员工工资=工资×该月实际出勤工作日数÷该月应出勤工作日数。2.符合第23条规定中第3项规定的员工工资=工资×(该月应出勤日数—停职日数)÷该月应出勤工作日数。第25条试用期的工资试用期的员工工资，原则上按工资核定总额的80%发放。重要岗位可考虑试用期即全额发放，但试用期间不享受部分公司补充福利项目。

　　五、社会保险，公积金的缴纳社会保险，

　　第26条公司按照国家规定为员工交纳养老，医疗，失业等保险和住房公积金。

　　1.公司综合部根据总厂同类职工同等额度，为员工交纳养老保险、医疗保险、失业保险和住房公积金。

　　2.综合部将从员工工资中按照国家规定比例直接扣除员工应缴纳的部分。

　　第27条员工在被解聘或辞职得到批准后，应先交清公司发放的所有物品及保管的资料，并做好工作交接，然后到综合部办理离职手续，最后方可办理退保手续。

　　第28条自员工离职之日起，公司将不再为其缴纳社会保险，医疗保险及失业保险等。员工可办理社会保险关系等转移手续，将社保关系等从公司转到新就职的企业。

　　六、附则

　　第29条本制度由综合部部制定并负责解释。

　　第30条本制度经总经理办公会议审议通过后，颁布之日起实施。

公司2006年薪资管理办法

　　1．目的

　　为规范地对员工的薪资进行管理，建立公平、合理的分配制度，激发员工的工作积极性，提高工作效率，特制定本管理办法。

　　2．范围

　　公司各部副经理级以下员工。

　　3．职责

　　公司行政部为员工薪资管理的归口管理部门，财务部为协作部门。

　　4．员工薪资的组成

　　本公司实行按岗定酬，计效、计质、计件的薪资制度。并根据员工的工作表现和公司的经营效益对员工进行奖励。

　　4．1工资的组成：岗位工资+效益工资（效益奖）+加班费+其它

　　4．2岗位工资：

　　员工按实际聘任的岗位享受相应的岗位工资。

　　4．2．1公司以岗位为对象确立工资标准，对每一岗位工作的难易程度、责任大小、相对价值的多少进行评价，并纳入薪酬级别；

　　4．2．2员工岗位工资的确定是针对某一具体岗位而非担任岗位职务的个人，要求人岗匹配，即选择合适的人到相应的岗位；

　　4．2．3本公司岗位分为五大系列：辅助工人、生产工人、管理人员、技术人员、营销人员。每类人员的薪资分成若干等级，每级对应一定的薪资标准（参照表一）；

　　4．2．4员工岗位工资的等级由公司薪酬审定小组确定，确定标准是按照岗位的不同，综合该岗位员工的学历、职称、工龄、职务、工作能力、责任心及工作业绩等因素每年审核一次；（薪酬审定小组由总经理任组长，成员包括各部门经理和人力资源主管。）

　　4．2．5对新入职的大专以上学历的应届毕业生，公司规定试用期间岗位工资为每月600元。转正后如继续在生产一线工作的，享受所在岗位的岗位工资并享受所从事工种的效益工资；如到其它岗位工作的，大专毕业生的岗位工资为每月700元，大本毕业生的岗位工资为每月800元。

　　4．2．6岗位工资的调整

　　4．2．6．1员工岗位工资的调整原则上每年一次，由薪酬审定小组根据员工在过去一年的工作业绩、工作态度、知识及技能的提高情况、年终考核成绩等进行综合评定，以此决定员工岗位工资的增减；

　　4．2．6．2员工岗位工资的调整由部门经理提出调整意见后报人力资源主管，经审核后将调整名单报总经理批准。人力资源主管将审批结果以书面形式通知部门及本人，自通知下发之日起，重新计发薪资；

　　4．2．6．3公司及部门也可对员工的岗位工资进行临时调整，经总经理批准后实施。

　　4．3效益工资（效益奖）：

　　公司对员工按所在部门、岗位的不同，采用不同的考核方式发放效益工资（效益奖）。

　　4．3．1公司按当月的经济效益和岗位的设置确定奖金基数，各部门针对员工当月的工作业绩、工作量、日常表现等确定奖金数额。

　　4．3．2效益工资（效益奖）发放的考核方式：

　　a. 机加工人、装配工人、铆焊工人按当月完成的工时数量发放效益工资。对在工作中发生的回用工时和工废工时，质检科要进行严格考核并按规定罚款。在工作中发生的机修工时、料废工时按公司的有关规定执行。

　　b. 管理人员、技术人员、辅助工人：公司依据当月完成的商品产值及利润指标实现情况，核定应发效益奖数额，按比例发给各部门。各部门根据员工的工作表现、贡献大小进行考核，确定每位员工的奖金数额，由部门经理审核报总经理批准发放；

　　c. 营销人员：按公司当月回款额的1%对营销人员予以奖励，主要考核合同项目的签定和回款情况。具体实施办法按照营销部的有关规定执行。

　　4．4加班费：按照公司有关规定执行。

　　4．5福利待遇

　　4．5．1年终奖金

　　员工年终奖金：依据公司经营状况及员工一年的工作表现，经公司考核后，按考核结果发放年终奖金。

　　4．5．2最佳员工津贴

　　对被公司评为年度“最佳员工”的员工，在下一年度中每月增加特别津贴100元，对累计三次被评为“最佳员工”的员工，将一直享有特别津贴每月100元。“最佳员工”称号作为员工升级升职的主要参考要素之一。

　　5．工资的支付

　　5．1本公司员工的薪资为月薪制，经过申报，计算、审核、批准后，在每月15日支付上月薪资；

　　5．2新入职员工、离职员工的薪资，以岗位工资为基准，以当月实际出勤天数计算支付；

　　5．3扣款：对违反公司各项管理规定的员工，在当月工资中扣除罚款；

　　5．4员工对薪资的计算如有不明之处，报经直属主管向人力资源主管查明处理，不得自行理论。

　　6． 本规定自二00六年一月一日起执行，原有相关管理规定同时废止。

　　7．附件。

HR薪酬管理如何设定

　　所谓薪酬定位，就是指企业在薪酬设计的过程中，用来确定企业的薪酬水平在市场中所处地位的决策过程。由此可见，薪酬定位直接关系到企业薪酬体系的竞争力问题，对于企业的人才战略和发展影响很大。

　　一般而言，企业HR在进行薪酬定位的时候，往往不能脱离薪酬调查，并在此基础上企业可以根据岗位、技能和绩效进行具体的实施。

　　一、从岗位的角度

　　从岗位的角度就是根据岗位的不同而进行岗位评估，确定岗位的重要度，然后依据市场行情来确定有竞争力的薪酬。这种定位的原则是只有当重要的岗位由完全胜任的人才来担任时，才真正做到公平合理，否则，极容易导致企业薪酬体系内部公平的缺失。

　　二、从技能的角度

　　从技能的角度就是根据员工的技能与岗位的要求吻合度来确定薪酬。这是一种颇为合理的定薪方式，然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工出工不出力，本身有能力、有水平的员工就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。

　　三、从绩效的角度

　　从绩效的角度就是根据员工的绩效表现来支付薪酬。理论上来说，这种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，需要注重绩效考核体系的建立，这包括绩效考核的指标设定、绩效考核的方法和绩效考核的力度等。

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