公司的组织架构
企业的战略展开
战略质量展开过程要求组织将顾客的关注融入组织的愿景、使命、价值观、方针、战略、长期和短期目标以及项目当中去。项目时将质量改进活动、再造以及质量计划团队与组织的经营目标联系起来的逐日逐月进行的活动。
愿景（vision）：组织未来期望达到的一种状态。想象力和予人以鼓舞是构成一个愿景的重要成分。通常，愿景可被看做是组织的最终目标，是需要花5年甚至10年来实现的目标。
使命（Mission）:组织之所以存在的目的或理由，亦即要回答做什么以及服务于水的问题。
战略（Strategies）:实现愿景的手段。战略数量越少，它规定了诸如价格、价值、技术、市场份额，以及组织必须追求的文化这样一些关键的成功因素。战略有时是指“关键目标”或“长期目标”。
目标（goals）。组织在1-3年内必须实现的，是工作努力所指向的终点和结果。目标有“长期”（2–3年）和短期（1-2年）之分。目标的实现标志着战略的成功实施。
价值观（values）.组织所拥护和信奉的东西。
方针（policies）.采取管理行动的指南。组织在许多领域中都会有方针存在。如质量、环境、安全、人力资源等。这些方针指导着日常的决策。
项目（Projects）.旨在实现某个分目标的活动，期限会持续3-9个月，其成功的完成有助于确保战略目标的实现。一个项目通常会意味着委派一组选定的人员组成一个团队，并赋予其实现特定目标的责任和权限。
展开计划（Develop）。为将原件转化为行动，必须将愿景加以分解并转换成依次相继的更小更具体的部分，如关键战略、战略目标等，一致展开到项目层次甚至部门的行动。将愿景在整个组织中分解和分配的详细计划被称为是“展开计划”。它包括分配角色和责任以及确定实施项目并实现项目目标所需的资源
关键绩效指标（Keyperfor）。在整个组织中都可见的测量指标，用以评价战略计划实现的程度。
建立愿景：战略展开开始于一个以顾客为中心的愿景。
关键战略目标战略性质量目标子目标年度目标项目
一．建立愿景：
在建立愿景时有一些容易犯的错误：
1.愿景唯独关注股东。
2.认为战略计划一旦写出来，无需进一步工作自然就会被执行。
3.未能将愿景阐释为对顾客、员工、供应商以及其他利害有关者的益处。
4.创建的愿景过于容易或是过于困难。
5.未能考虑全球经济在未来3-5年将会发生的迅速变化的影响。
6.在创建愿景时未能各层次的关键员工参与。
7.未同竞争对手比较，或未能针对未来需要、内部能力以及外部趋势考虑所有可能的信息来源。
二．制定关键战略：
为了确定关键战略是什么，必须对组织的以下五个领域加以评价并获得相应的数据；
1.顾客忠诚，顾客满意；
2.不良质量成本；
3.组织文化（满意）；
4.内部也过过程（包括供应商在内）。
5.竞争性标高分析；
二．制定战略目标：
战略目标的实质：组织要确立明确地、可测量的战略目标。关键战略要取得陈宫就必须实现这些目标。这些定量的目标将引导组织的努力以实现各个战略。目标必须是明确地，它还必须是定量的（可测量的），而且要再特定的视觉段内实现。开始时，组织可能会不清楚怎样才算是明确的目标。过一段时间，测量系统就会改进，并且目标制定将会变得越来越明确和可测量。
为了制定出适当的目标，最起码一下的7个领域是必须加以考虑的：
•产品绩效。这一领域的目标是和产品特征相关系的。他决定了对顾客需要的反应。
•竞争绩效。市场经济条件下总是会有这些目标，单它们很少成为经营计划的组成部分。景观使竞争绩效成为长期经营目标只是最近出现的趋势，但确是不可逆转的。与其他目标不同，这类目标是参照竞争来确定的，在一个全球化的经济中，他们是一些快速移动的靶子。
•质量改进;这一领域的目标涉及对产品不良、过程的故障的改进，或降低系统中不良质量成本的浪费。改进目标按照正式的质量改进项目的结果来展开，并委派以相应的责任。总的来说，这些项目关注与减少组织中的不良，以此来实行绩效的改进。
•不良质量成本。在质量改进相关的目标中通常会包括减少不良质量成本或过程中的浪费的目标。这次成本尽管估计相当高，单并不能够精确的确定。
•业务过程绩效。这一领域的目标只是在近期才进入战略经营计划当中这些目标与那些跨正能的大过程的绩效有关。
•顾客满意。确立具体的顾客满意方面的目标，有助于使组织持续的关注顾客。
•顾客忠诚和保持。吃了直接测量顾客满意度之外，理解顾客忠诚的概念要更为有用。
沟通公司的方针。这里所提到的方针是一种采取管理行动的指南。组织发布的方针陈述是管理层深思熟虑的结果，并得到最高管理层的批准。
目标的展开：
l目标的分解
l展开给谁
l展开计划的沟通：“传球”。
l战略展开的有用工具。
利用关键指标来测量进展状况：
l为什么必须测量
l评审进展状况
l产品绩效
l竞争性质量
l质量改进绩效
l不良质量成本
l产品和过程的不良
l业务过程绩效
l记分卡
记分卡通常包括一下几方面的要素：
•关键绩效指标（在组织的最高层次）
•以数据为依据的定量绩效报告；
•对于诸如威胁、计划相关事件等的定性的报告。
•所进行的审核.
实施战略展开与否的决定因素：
实施战略展开的益处：
战略展开可能带来的益处是很清楚的：
1.目标更加清晰，战略计划过程使得任何含混的因素都得到了明确。
2.计划过程使得目标具有了可达性。
3.控制过程有助于确保目标的实现。
4.通过质量改进过程减少了慢性浪费。
5.通过修正业务计划过程，减少了新产生的浪费。
实施战略展开的风险与启迪。
1.既有长期目标，又有短期目标，同时追求过多会冲淡结果并模糊组织的焦点。
2.大量的计划和案头工作会挤占必要的活动，削弱管理者的士气。
3.在缺乏有关顾客、竞争者及内部职工的充分信息的情况下开展战略计划，得到的或者是高不可攀的计划，或者是扶手可拾无助于改进财务绩效的计划。
4.最高主管将责任过多下授，难以起到领导和掌舵的作业。
5.组织将质量和顾客提到最优先程度会造成一种以往备受重视的财务重要性下降的印象。这种下降感尤其会使那些于此钱至高无上的财务目标密切相关的人员无所适从。
如何成功制作组织架构图
如果你想用一张图来了解公司的情况，你多半会得到该公司的组织结构图，然而，组织结构图只能展示管理人员的姓名和头衔，其余的信息一概没有一一没有产品、没有流程、没有客户，甚至很可能没有具体的业务内容。事实上，用一幅组织结构图来“看”一家公司，就像是用一张市政府官员的名单在城市中找路。
在今天的世界上，组织结构图已经变得毫无意义。传统的等级制度渐渐退出历史舞台，新颖、复杂的组织形式正在取而代之，人们急需了解自己公司的运作方式。他们希望知道哪些部门相互关联，各流程和人员是怎样联系在一起的，信息又是如何流动的。这些问题的答案不仅有助于个人正确把握自己在企业环境中所处的位置，还可以揭示企业获取竞争优势的机遇。
过去几年来，我们一直尝试着用一种新方法来绘制、观察组织。我们将这一方法称为“组织运作图”。组织运作图并不完全排斥原先组织结构图中的那些小方框，但它引入了新的形式一一“中枢”和“网络”，我们认为这些形式反映了今天人们在组织中的工作方式。
我们曾经为十来个公司绘制过组织运作图。从中发现，在说明企业的性质一一企业存在的原因、经营的内容等方面，组织运作图比传统的结构图有用得多。组织运作图展示了企业的运作方式，描绘了员工、产品以及信息之间关键性的互动关系。高层经理们还利用组织运作图激发讨论，探讨怎样进行最佳经营管理以及哪些战略选择最为合理，这就像徒步旅行者利用地图来研究可能的路线。
请看副栏“一家石化公司的组织运作图”。这幅图表明了该公司是如何以传统的“链条”形式运作的：首先找到或购买原材料，很可能通过贸易获得原材料，然后进行提炼和销售。这些活动构成了石油产业的主要内容。组织运作图还表明了该公司的化工事业部是如何以一种循环往复、网络状的方式与产业链相连接的：化工事业部从炼油厂获取材料，又在另一个阶段向炼油厂提供材料，如通过气泵零售燃气给后者。不同形式的业务关系要求不同的管理方式。例如，顺序的业务关系自然可以由一个中央集权的规划办公室来管理，而更网络化的关系一一如需协商内部转移价格等一一则可能需要较为分权的管理方式。察看这些业务关系的图解可以帮助公司了解整个组织需要哪些不同的管理思路。
基本组织形式
组织运作图有两个较为传统的形式。第一个形式是“集合”。每个组织都是机器、员工等各种物件和个体的集合。有时这些物件、个体之间几乎没有什么联系，它们仅仅是在一起而已。很多专业服务企业，如律师事务所，都是以集合的形式运作的，这里的专业人士几乎只和自己的客户打交道，彼此很少联系。一个多元化企业集团的事业部或一所大学里进行教学和研究工作的教授们也是如此，他们所有的工作都是相当独立地进行的。他们不过是松散地组成了一个集体、一个群组或者一个组合。这些集合通常分享着共同的资源一一设备、资金、综合管理，但除此之外，他们都是独立自主的。
在一般情况下，组织的存在并不是为了存放众多的集合。它们的存在是为了联系。联系通常是由第二个传统形式一一“链条”一一表现出来的。例如，汽车制造厂的装配线就是这种线性联系过程的典范：原材料进入工厂转变成零配件，零配件组装成部件，部件再组装成最终的产品，然后装运给客户，链条在这里占据着主要地位。
链条是线性的，它们可以促进标准化，从而提高可靠性。链条可以阐明当今复杂的商业流程并使之系统化。想象一下，一家没有链条式管理的汽车厂会是什么样子！然而，链条真的能绘制出公司内部所有的活动和关系吗？显然不能。想想客户服务办公室里嘈杂争吵声，想想新产品开发过程中的曲折反复，再想想飞机场和交易所，它们的混乱又作何解释呢？为此我们建议，最好用其他的形式一一“中枢”和“网络”一来描述这些现象。
首先来看看中枢。中枢是一个协调中心。它是任何一个真实或虚拟的人员、事物或信息流动的交汇点。中枢可以是一座建筑物，如学校或机场。中枢也可以是一台机器，例如计算机。中枢还可以是一名管理人员，比如足球教练。核心竞争力也可以是中枢，例如佳能公司的光学技术或3M公司的焊接与涂覆技术。实际上，那些我们通常认为是链节的地方也可以被看成中枢。沿一座工厂周围画一个大圆圈，将装配线（链条）包括在内，整个地方就会看起来像一个中枢，零配件和人员向内运动，产品则向外运动。
中枢描述的是一个中心点上的内外双向运动。但是事物间的联系常常比之更为复杂。这就要用到“网络”了。我们经常受到提醒：我们生活在网络时代，不同的节点一一不管是人员、团队、计算机还是其他什么一一都以各种方式联系在一起。网络是没有中心的网格，可以允许自由开放的沟通和人员、创意的持续流动。
以新产品开发为例。在产品投放市场的过程中，包括经理人员、技术人员、销售人员和顾客在内的所有人员都会相互交流，而且往往是以非常迂回曲折的方式进行交流的。如今，任何一项复杂的工程都可以被看成是一个网络。想想奥运会是怎样组织的吧！想想电影是怎样制作出来的吧！在各种组织中，人人都会相互交流，创造性的、出人意料的成果也就在其中诞生了。
组织运作图的新词汇可以扩充我们对组织的审视方式，甚至可以扩展我们对战略方向的思考。让我们看看副栏“一家加拿大银行的组织运作图”。多年以来，这家银行的不同业务部门一直各自为政。负责保险和经纪业务的员工都是独立地和顾客打交道，彼此没有联系。随着信息共享和交叉销售成为竞争的必需，该银行开始寻求其他组织方式。方案之一是安排公司代表，即个人理财顾问来处理客户的所有业务，以便提供一个统一的对客前台。这些顾问实际上成了面向顾客的中枢。另一个方案是将来自不同业务部门的代表安排在相邻的办公室里，以便让他们在处理客户事务上通力合作，例如互相指导等等。这样，业务代表们就可以以一个团队一一一个网络一一的形式和客户打交道。当然，没有组织运作图，这家银行也有可能找到上述方案。但是，新的词汇以及相关的图片突出了这些方案。
既然目前组织的构成有了中枢化和网络化的倾向，传统的组织结构图自然难以存身了。传统的组织结构图用一个个独立的方框来代表所有的人和物。每一个方框都由一条垂直链相连，也就是管理链。正是由于我们过去以这种方式来审视组织，才会有如此频繁的机构重组和组织层次精减、如此频繁的合并和外包。要知道，这些改革行动最初的驱动力就是在纸上重新排列那些文框，但是它们往往没有认真考虑一个组织经营业务和创造价值的真正方式。
绘制组织运作图
当你试着集合、链条、中枢和网络来绘制组织运作图时，会得出怎样的图形呢？结果是五花八门，几乎什么图像都会出现。没有所谓正确的组织运作图。与排列规则比较严格的组织结构图不同，组织运作图要求管理人员按照自己公司的具体情况灵活绘制图像，要发挥想像力，开放思想。对于那些习惯于以传统方式行事的人来说，组织运作图可能会让他们觉得心烦意乱。我们接触过的一位经理开始时对组织运作图很抵触。他说：“我倒喜欢组织结构图。一旦公司里出了什么问题，我知道该找谁来处理。”他们太依赖这种形式上的权威了！要想绘制组织运作图，你就必须认识到，这在更大程度上是和关系、流程有关，而不是和姓名、头衔有关。
要想知道组织运作图是如何起作用的，让我们看看副栏“一家报社的组织运作图”。报社从社会获得新闻、照片等各种各样的材料。报社员工对这些材料进行筛选、改篇，撰写成文章。然后文章被送往工厂复制，复制品又返送给社会，实际上返送给了报纸内容的提供者，如给报纸写信的读者以及做分类广告的广告商。
该报社的组织运作图显示，尽管该组织的总体流程是链条状的，但其中也有其他的形式同时并存着。例如，记者与社区的关系就可以看作一个网络，许多记者的常用工作方法就是建立资源网络。而整个报社可以看作一个中枢，各种各样的输入信息——分类广告和其它广告、读者来信、文章创意等等——在此汇集，然后又向社会散发。由于采购、财务等各种后勤支持和行政管理职能不属于主要的线性流程，因此它们没有显示在中枢里面，而是出现在其周围。
这是和传统的组织结构图多么不同的一幅图啊！（关于两张图的比较，参见副栏“报社组织结构图”）在组织结构图上，那些小方框叠置起来，表示的是一个由各自独立的员工构成的组织。该图甚至没有显示广告商，而且暗示着人力资源部在某种程度上处于该公司营运流程的核心。与此相反，组织运作图显示广告商既是内容的来源（网络的一部分）又是顾客，并将人力资源部放在了合理的位置上。组织运作图还让大家注意到业务范围，表明哪些活动应是公司的核心业务，哪些则可以外包，例如印刷和发行。
副栏“电器元件公司组织运作图”展示的是一家英国电器、机械产品经销商的情况，描述了一个与报社完全不同的行业。实地考察这家公司，它的运行结构看起来似乎是一个网络一一一台自动机床不断地从巨大的仓库里提取出各种不同物品，并将它们送去打包。然而，这一活动事实上更像一组链条一一每项订单都是按照严格的顺序完成的。
从整体上看，该公司的运作是链条状的。电器元件公司采购上千种物品，保留在库存中，顾客下订单后，公司就会提前一天把产品从货架上提取出来，并发送出去。但正如我们所常见的那样，该公司实际上结合运用了几种组织形式。例如，公司与顾客之间的关系也可以看成是一个网络。电器元件公司会一年数次向顾客寄送产品目录。这些顾客大多是工程师。他们会打电话订货，也会打电话里向技术支持人员一一也是工程师一一咨询问题。
我们与电器元件公司合作绘制的组织运作图让管理人员看到了近十来个拓展业务的新机遇。“该图迫使我们思考自己真正的专长在哪里，”公司CEO鲍勃·劳森回忆道，“我们断定，自己的专长在于企业对企业的关系，而不是与消费者的关系。”基于这一认识，电器元件公司决定在亚洲进行大规模的扩张，并扩大网上业务。此外，组织运作图还帮助公司的管理人员认识到，对不同细分市场提供不同产品目录具有战略意义。以前，该公司只寄送一种版本的目录，现在则发送6种专业化的版本。组织运作图还向管理人员展示了新的机遇，即扩大和销售公司的产品检测服务。“粗略一瞥，这幅图就让我们看到了各种各样的新机遇。”劳森说道。
组织形式嵌套
链条、中枢、网络和集合在大多数组织中都可以找到。更进一步说，这些形式还能相互嵌套。在副栏“无国界医生组织的组织运作图”中，我们便描述了这种嵌套关系一一集合内嵌中枢，中枢再内嵌中枢。
该组织运作图展示了一个在灾区建立急救医院的非营利组织的运作方式。“无国界医生组织”由一些国家办事处组成，没有国际总部，也即没有中枢。各国办事处的CEO定期会晤。当危机出现时，各办事处人员互相以非正式的方式沟通，形成了一个松散的网络。
但是，每个国家办事处自身则是一个中枢（参见图中最大的圆圈）。办事处是集中专业人士、补给物资、基金以及各种手续的中心。例如，每个办事处掌管自己存在银行里的捐款，拥有一张准备接受任务的医生名单。当危机发生时，国家办事处聚集资源一一人员、物资以及钱款，然后送往灾区，在那里建立起一座临时医院。这个医院本身又是一个接纳病人的中枢。而病人自身也是一个中枢，处于接受医疗卫生专业人士的服务、药品以及食物的位置上。
该组织运作图表明，在这一非营利组织内有四个截然不同的运作领域：
·各办事处平时协调救济资源；
·各办事处在进行某一特定的救济行动时负责筹集资源；
·救援物资从办事处被运送到医院，.医院进行医疗救治。
该组织运作图清楚地表明了这个非营利组织的实际管理情况。例如，从图中我们可以看到，组织的宣传推广以及筹款的重担都落在了各国办事处自己身上。作为各国办事处的集合，无国界医生组织是个松散的网络，并不承担这项工作。此外，该组织运作图表明了灾区医院现场运作的自主性，但同时也说明了促进国家办事处和灾区之间信息沟通的必要性。
中枢的能力
我们在前文中曾将多元化企业集团描述成一个由各业务组成的松散集合。对于高度多元化的企业，尤其是那些通过收购非相关行业的业务而成长起来的企业来说，采取这种形式是有道理的。在这类企业里，各事业部组成了一个投资组合，由总部联系在一起。总部管理资金的流动，并下达财务业绩指标。
然而，多元化企业集团的观念如今已经让位给核心竞争力这一概念，根据这一概念，很多公司（如佳能或3M等公司）内的许多产品都是通过某种核心知识、技能或者资源联系在一起的。这些公司的成长在更大程度上是依赖内部的新产品开发，而不是外部的业务收购。因此，核心竞争力可以被看作是组织的中枢，组织所有的活动都与此相关。
让我们看看副栏“Frontec公司的组织运作图”。它展示了一家年销售额约达13亿加元的加拿大公司的运作方式。Frontec创建于1986年，最初的业务是向位于极北部的军队预警站提供人员和物资。从那里开始，它扩展到了其他领域，例如建筑、经营旅馆和机场以及为军用车辆安装通信设备。这些业务大多是在危险的边远地区，后勤条件往往极为恶劣。Frontec的员工工作地点附近就有北极熊，有一次业务离北极只有400英里，有时还不得不在乳白天空的极地气候下驾驶直升飞机。这样的工作条件说明了为什么该公司的首要核心竞争力会是员工发展。高层管理人员最重要的工作就是确保负责一线运作的员工是合适的人选。他们通过小心谨慎地选择和培养关键人员做到了这一点。
第二个核心竞争力是业务发展，与员工发展相比，它在组织运作图中的位置离一线运作更近无人值守雷达一些。它的外层是基本上各自独立的业务活动，包括机场服务和北方集团等不同类别。最外层是各个下属企业，它们像卫星般环绕在业务发展和业务活动的周围。
组织运作图帮助Frontec的高层经理将“边疆冒险家”的自我形象传达给了习惯于常规组织的董事会。它让经理人员阐明了公司的特点一一这是一家围绕着自身能力组织起来的公司，这些能力使其可以在人迹罕至的荒凉极地上从事新奇、大胆的业务。
正确看待管理
以不同的方式审视组织的最大益处之一，就是让我们开始以不同的方式看待管理。在传统的组织结构图中，高层经理们总是高高地坐在最上面。但那一定是他们的最佳位置吗
事实上，最高管理者除了位于组织结构图的顶端，并不处于什么东西之上。那些认为自己处于组织最高层的管理人员实际上是不可能凌驾于任何事物之上的。充其量，他们不过是离实际工作远一点罢了。
每一种组织形式都表明了一种不同的管理哲学。集合形式意味着管理人员与实际运作保持距离，并对其实施监督和比较。例如，在多元化企业集团中，总部的高层经理们就监督着各个事业部，其目的是为了合理地分配资源。他们的主要工作就是决定如何分配资源。
链条形式意味着控制。这里每个链节上都设有一个管理者，还有一个总的管理者，指挥系统覆盖了整个链条，使得业务运营链条管理清晰、有条不紊。而管理系统的存在就是为了让业务运营链条保持这种状态，以便于实施控制。
只有到了中枢和网络这一步，管理层才会从高高在上的位置走下来。正如我们在无国界医生组织和Frontec公司的组织运作图中看到的那样，在中枢里，管理层出现在中央，各种业务活动围绕在其周围。管理层位于中心还说明：任何位于中心的人都可以成为管理者。对于医院里的病人来说，护士就是管理者，不是医生，也不是护士长。为什么呢？因为护士协调着病人要接受的一系列服务。因此从实际意义上来说，护理就是管理。这意味着管理可以超越形式上的权威。
处在中心位置的管理与自上而下的管理肯定截然不同。链条进行控制，而中枢则进行协调。链条表面上看来是在授权，实际不然；中枢则是真正地授权给员工，然后再将员工聚集在一起。正如Frontec公司的组织运作图所表示的那样，中心通过加强组织的核心竞争力将各部门联系在了一起。
在网络中，良好的管理应当贯穿于整个网络。在网络中，例如一项工程或一个联盟，管理人员必须无处不在。这就意味着他们必须从办公桌后面大步走出来，去设计室，乘飞机去各办事处，去拜访客户，去其他的实际工作地点。管理人员如果无法做到在网络中无处不在，那他就会无处存身。网络是如此的灵活多变，以致管理人员无法留在中心。在网络中，不管是在象征意义上还是在实际意义上，管理人员都必须到处活动，以便促进协作，激励整个网络。
在网络中，任何人都可以成为管理人员。任何汇集事物的人就是一个事实上的管理者。不管是实验室里的科学家还是一线销售人员，各种各样的人都可以成为不带职衔的管理者。（关于这一点的说明，参见副栏“四种管理哲学”）
在某种意义上说，这些管理哲学一一集合中的分配、链条中的控制、中枢里的协调，以及网络中的激励，都是恰当的比喻。链条沉重，而网络轻快。中枢处于两者之间，但如果没有正确的管理，可能会内外崩溃。循着链条，你可以知道自己的终点在哪里，而且别想改变方向。找到中枢，你就知道从哪里开始，或到哪里结束。集合可以从不同的地方开始，在不同的地方结束。与它们不同，网络可以将你带往四面八方，这可以让你灵活，也可以让你混乱，往往两者都有。
公司要想在当今的经济环境中茁壮成长，就必须将管理放在正确的位置上。管理不应该放在结构图的顶部，除非在控制最严密、高度程序化的官僚机构之中；它应该走下结构图的顶部，站到它应该站的地方，比如在中枢中它可处在中心，在网络中它可遍布于各处。通过以这种方式审视管理，我们可以认识到管理应有的内涵一一它是为组织服务的，不是组织的目的。
公司管理制度制定规则
一、总则
方针目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
二、制订方针目标的依据
第一条 国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量产量、利润等技术经济指标和其它要求。
第二条 本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量级及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其它规划等。
第三条 国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业先进技术平、管理水平等)。
第四条 工厂的实际能力和现有水平，上年度工厂方针目标实施的遗留问题。
三、方针目标编制的程序
第五条 在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集讨论，形成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。
第六条 由专人组织，并根据厂长指令，分生产行政部、技术部、组织各职能科室提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。
第七条 部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。
第八条 发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。
第九条 经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法行，在一月份编制出工厂方针目标执行图。
四、方针目标的执行
第十条 方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产思想交流工作、职工福利等。
第十一条 工厂方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。
第十二条 分管副厂长、工程师方针目标展开，要根据工厂方针目标展开的内容和自分管工作的重点，列出目标值和措施。执行方法与部门的方法相同，分管副厂长××编制完成××校对，厂长批准。
第十三条 各车间、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。
第十四条 各部门要紧紧围绕工厂方针目标以及分管厂领导方针目标执行，结合本部的实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证工厂每个目标值都能落实到部门和人，确保工厂目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。
第十五条 班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等执行标准。班组方针目标执行图要在××完成。
第十六条 各部门方针目标执行由各部门主要负责人主持编制，技术系统由负责分管人审核;生产行政系统由负责分管专人审核，分管厂领导批准。
五、方针目标的实施
第十七条 为确保工厂方针目标的实现，工厂每年将组织两次"分阶段PDCA循环"，"阶段PDCA循环计划"由"三办"会同有关部门根据工厂年度方针目标安排的进度和厂长的令制订。
第十八条 各部门要围绕工厂方针目标和本部门方针目标，认真组织月度"PDCA循环每月××号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管厂长检查批示。
第十九条 在方针目标的实施过程中，要充分发动职员，调动其积极性，广泛开展大性的质量管理活动、劳动竞赛活动、确保各级目标值的实现和完成。
第二十条 要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。
六、方针目标的检查诊断与考核
第二十一条 方针目标管理设立一个综合部门，分设一至三个主要归口部门。归口部必须认真做好工厂方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。
第二十二条 厂长组织方针诊断是保证工厂方针目标实施的主要手段，在厂长主持下归口部门应当组织有关人员对工厂方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实施中存在的问题。
第二十三条 厂长组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及各部门发出面通知(由计划科制定，厂长批准)，由各部门自行检查对照，各分管领导和部门主管广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。
第二十四条 厂长方针目标诊断会由厂长、副厂长、归口部门负责人、有关职能科室的负责人或厂长指定的人员参加。诊断根据方针目标执行图逐项逐条检查进度的效果。先由分管领导汇报，后由负责部门补充，并解答厂长及其它人员提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由厂长责成有关部门组织整改。
第二十五条 根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。
甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。
乙级：基本按目标进度要求实施、效果一般。
丙级：没有达到目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。
第二十六条 对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰奖励，列入年终评选的重要条件;对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。
第二十七条 各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。
第二十八条 各部门方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在问题及时进协调、整改。
我国现代企业制度建设
［摘要］遵循历史与逻辑相统一的原则,以新制度经济学内部规则与外部规则均衡与演进的视角以及新经济社会学制度安排对制度环境的”嵌入性”视角观照中国的企业制度变迁过程,发现中国的现代企业制度建设既是一种”过程创新”,也是一种”目标创新”,最终必然会形成中国特色的企业制度。
［关键词］企业制度演进过程创新目标创新中国特色
中国的现代企业制度建设既是一种”过程创新”,也是一种”目标创新”。关于”过程创新”,理论界一般没有异议,但缺乏对这一判断所隐含原则的彻底澄清,否则企业制度创新过程中政府思维替代企业思维的错误倾向就不可能长期存在;关于”目标创新”,当前争论还比较多,致使许多企业在借鉴国外经验与兼顾本国国情的夹缝中不是”左右逢源”而是”左右为难”。遵循历史与逻辑相统一的原则,经过哈耶克”社会秩序二元观”［1］视角和新经济社会学(TheNe)的”嵌入性”［2］视角,我们试图对这样两个问题作出较系统的解释。
一、中国现代企业制度建设是一种”过程创新”
一般来说,企业制度本质上是一种”内部规则”［3］,企业制度要想免受”外部规则”［4］的异化而按照自身的逻辑持续展开和成长演进,制度环境对产权原则、法治原则和合约原则的遵循是基本的制度基础和前提条件。由于较早和较好的具备了这三个条件,西方国家的企业制度变迁过程是自然成长型的;由于古代中国的制度环境在这三个方面均存在致命或严重的缺陷,结果使现代企业制度未从中国历史自发创新而不得不在近现代走上了一条制度模仿和推广的强制性制度变迁的道路。
(一)企业制度本质上是一种”内部规则”
按照现代企业理论,企业制度作为企业合约的外化,本质上代表了企业各要素产权主体间就如何配置企业产权(主要是剩余索取权和剩余控制权)而经过某种再谈判机制达成的动态博弈均衡。可见,现代企业理论仍主要沿袭了个体主义方法论的传统,把制度看作是企业利益相关者之间交易的博弈产生的”内生变量”。内生性的企业制度也可理解为哈耶克意义上的”内部规则”。
在哈耶克那里,”内部规则”作为其”社会秩序二元观”的基本范畴而与”外部规则”相对应。在给定知识分散化和经济人有限理性的前提下,哈耶克证明:(1)规则本身是一种共同知识,社会成员经过遵守规则来弥补理性的不足,从而尽可能减少不确定性世界中决策的失误。制度可视为规则的具体化,因而规则是一个更为根本的概念;(2)内部规则是分散的个体在追求自身利益最大化的相互作用过程中自发形成和彼此认同的制度,外部规则是与”个人”相对应的”组织”(如政府)经过命令——服从关系来贯彻某种特定目的(往往是自身利益)而推行的制度。内部规则并非总是最好的,外部规则并非总是坏的;(3)与此对应,社会秩序演化存在两条主线:一方面,当事人在遵守内部规则的前提下自主行动,经过当事人之间的互动以及当事人与规则之间的互动形成一种自发的”人类合作的扩展秩序”,另一方面,组织为了特定目的,经过政治行为实施外部规则,形成一种围绕外生制度的外生秩序;(4)个人和组织之间、内部规则与外部规则之间普遍存在的互动关系,是社会演进的源动力,自发秩序和人为秩序的相互交织和具体关系格局构成现实的社会秩序;(5)由此,社会秩序的切入点是自发秩序和人为秩序的二元观,但由于组织同样要在一个更大的自发秩序范围内活动,因而内部规则和自发秩序比较外部规则和人为秩序而言更具有根本性的意义。［5］
尽管社会秩序必然是二元的,但正常社会状态下,其内部规则必定占据基础性的地位并发挥主导性的作用。不过,由于内部规则具有自发性质,而外部规则多依托于组织而发挥作用,结果内部规则的形成和演进很容易会受到外部规则的影响。因此,为了维护社会的正常秩序,需要设定一系列的制度条件来保证内部规则的演化不会因外部规则的干扰而被异化。企业制度的创新及其演化也是如此。
(二)企业制度持续演进的基本制度条件
企业制度本质上是一种”内部规则”意味着:企业制度创新及其演进主要是一个企业基本逻辑自然展开和拓展的过程,而不是一个任何其它主体(包括政府)在替代性思维支配下进行主观设计的问题。从企业制度作为产权主体间经过再谈判机制达成的动态博弈均衡之代表的角度来看,企业制度创新及其演进需要三大基本制度条件。
1、产权原则
产权原则是说:各生产要素必须有其人格化的代表,或者,社会财富必须在社会成员之间进行明确的和排她性的分配。
产权原则是整个企业制度赖以成立并发挥作用的隐含前提。(1)企业所有权主要强调的是对财产实体的动态经营过程和价值的动态实现,资本所有权则侧重于对财产归属的静态占有和法律上的确认。因此,企业所有权主要是一个权利交易的概念,资本所有权是这种交易因此能够进行的前提条件。(2)产权原则决定了要素产权主体的经济理性是寻求其要素产权的经济价值实现的最大化,这为企业内各人格化要素之间交易的博弈提供了基本的动力来源。(3)产权原则也是企业内剩余权利配置方式进而企业制度的决定性因素。企业制度的具体状况取决于企业各利益相关者的谈判实力的对比格局,而其谈判实力则在很大程度上取决于其所占有的生产要素的特性。可见,产权原则不但是企业制度运行的逻辑前提,也是企业制度设置的重要决定性因素。所谓”有恒产者有恒心”,在此基础上,获利的预期才会变成确切可把握的现实,经济人理性才得以确立,产权交易才成为可能,企业制度创新也才获得了坚实的微观基础。张维迎曾提出”国家所有制下的企业家不可能定理”,认为企业家是一种特定的财产关系(即私有财产关系)的产物,没有这样的财产关系,就不可能有真正的企业家,即是对产权原则的一种表述。因此在一定意义上能够说,忽视了企业制度的产权原则前提,就等于忽视了企业制度建设本身。
不同产权约束条件对应着不同的外部规则与内部规则的均衡与演化路径(进而不同的经济绩效):(1)产权主体缺位的情况下,内部规则变迁遭受外部规则的异化;(2)产权主体到位的情况下,内部规则变迁牵引外部规则的变迁;(3)产权主体不完全到位的情况下,内部规则、外部规则相互牵制,内部规则可能会逐渐发挥主导作用。
2、法治原则
产权原则是企业制度作为一种内部规则而言的逻辑起点,但一个没有良好执行和保护机制的产权制度安排,可能比没有这种产权制度本身更糟糕。因此对产权的保护至关重要。产权保护作为一种公共品主要是经过以国家”暴力潜能”为后盾的法律来实现的。这就是”法治原则”。
如果说产权原则是内部规则自然演进的动力源泉,那么法治原则则是确保内部规则演进不被异化的根本保障。法治原则包含两重相辅相成的含义。(1)虽然法律是一个社会至关重要的制度架构或平台,但法律本身并不是我们刻意而为的主观设计,相反而只应该是对以产权原则为起点自发衍生出来的内部规则亦即既存社会秩序的发现和确认,否则法律本身即失去了其存在的”合法性”;(2)虽然法律看来是出自于立法者之手并由国家来掌控,但既然其内容在本质上即是”人之行动而不是人之设计的结果”,那么作为其表现和实现形式的法律其立法和执法过程也理所当然只应当具有形式和程序性的意义。这喻示着:一方面,”法律先于立法”(哈耶克),亦即法律是立法者”发现”而不是立法者”创造”的;另一方面,统治的实施必须根据普遍的法规(亦即对内部规则的发现和确认)而不是专断的命令。这正是所谓”守法的统治”(亚里士多德)。
可见,坚持法治原则,不但应当将基于产权原则的”权利”纳入法治化的轨道,更应当将国家或者政府的”权力”也纳入法治化的轨道。
3、合约原则
合约原则是企业制度作为一种内部规则而言的最直接体现。合约原则是一个古老的价值追求,内含有合意、正义、自由选择、自然秩序等理念。在博弈论的框架下,企业代表一种合作博弈的内生均衡过程,”契约为一种合意”［6］,合意亦即”一致性同意”,是指签约当事人意见一致的状态。合约的签订必须依据各方的意志一致同意而成立,缔约各方必须同时受到合约的约束。无论任何一方接受了特定的企业合约,就意味着它认为这个合约所规定的要素行为和利益,优于其它可能的合约。如果其中任何一方不满意合约条件,企业合约就不能达成。反过来说,以产权的明确界定和充分保护为前提,将企业合约视为利益相关者自由选择的结果,而且存在自由退出机制,则只要企业”存在”,它必然是”一致同意的”,即实现了给定约束条件下交易各方的最优选择,特定的企业合约或产权安排处于纳什均衡状态。
合约原则是企业制度的深层精神实质。当产权界定明晰且有法律的有效保护时,产权的平等交易就会取代产权的异化流动方式甚至产权的侵蚀和掠夺而成为产权主体面临约束条件下的必然选择,资本所有权才可能以一种被扬弃了的产权形式(企业所有权),从简单人与物关系的领域进入到人与人关系的领域,作为一种制度工具发挥着规制交易关系和促进激励兼容的功能。与此相适应,”平等”、”自由选择”、”合意”和”共赢”等普遍主义的理念,应当是得到大多数人认同并遵循的社会精神。
与合约原则相对应的是”身份”原则。从古代到近、现代,社会发展遵循了从”身份治理”向”契约治理”过渡的逻辑。一般来说,身份原则的必然后果是”政治资本主义”［7］或”裙带资本主义”,这与合约原则所对应的一般”企业资本主义”相比而言是”反现代”的,与现代企业制度是背道而驰的,是一种必然会遭到淘汰命运的发展方向。因此,企业制度演进要趋向于现代的方向,也必须遵循”从身份到契约”的社会发展基本趋势。
(三)独特制度环境下中国企业制度变迁的独特路径
分析表明,与西方社会不同,古代中国的制度环境在产权原则、法治原则和合约原则三方面均存在致命或严重的缺陷,结果现代企业制度未从中国历史自发创新而不得不在近现代走上了一条政府主导和制度模仿的强制性制度变迁道路。
1、产权原则状况及其后果
同西方国家从18世纪初就逐步形成并长期延续下来的产权制度不同,中国历史上一直比较缺乏明确界定且稳定的产权关系。从最一般的意义上讲,所谓”普天之下,莫非王土;率土之滨,莫非王臣”,社会财产从来都是属于当权者的私有之物,而种种人身依附关系的存在也导致了一般民众独立人格的缺乏。即使在每朝开国伊始,人们可能会获得土地或其它形式的财产,并具有某种形式和某种程度上的剩余权利,但随着国家初期政策的”无为”、”休养生息”色彩的逐渐淡化,产权关系不断受到权力的侵蚀,产权边界不断进行重新界定,资本所有权分布逐渐呈现两极分化的态势(仅占有同质性人力资本的分散的民众——占有物质资本和异质性人力资本的官僚阶层),”均贫富”、”耕者有其田”等口号被一再的提出,以大规模社会冲突为表现形式的产权关系重新安排的过程一次再一次的复制,于是,社会也就一次再一次的退回到最初的起点。当然,以产权交易为基础的企业组织,虽然也可能曾经创新出过原始的制度形式,却终究难以获得可持续的演进。
2、法治原则状况及其后果
诺思(North)、泰格(Tigar)和利维(Levy)等人的研究［8］表明,产权结构和法律制度一同奠定了西欧资本主义发展的基础。可是,古代中国历史上几乎不存在旨在保护产权和调整经济生活的法律框架,这严重不利于作为内部规则的企业制度的创新和演进。布迪(Bodde)的研究［9］表明,中国古代的法律(成文法)完全以刑法为重点。对于民事行为的处理,要么不作任何规定,要么以刑法加以调整。保护个人或团体的利益,特别是经济利益免受其它个人或团体的损害,并不是法律的主要任务。而对于受到国家损害的个人或团体的利益,法律则根本不予保护。也能够说,在古代中国,法律的基本任务是政治性的,是社会本位而非个人本位的,是国家对社会和个人施行严格政治控制的手段。事实上,在”均田制”、”均贫富”的普遍理想和改朝换代之际常对土地等生产要素进行大规模重新分配的实践背后,掩盖的是没有保护装置的产权结构。既然产权缺乏法律的有效保护,既然国家是一种超越于法律之上的存在,那么社会的技术进步、投资愿望就会受到遏制,”小富即安”就成为一种普遍的理想,企业组织拓展和企业制度演进的内生驱动力量不但大大打了折扣,而且也很容易受到政府组织所供给外部规则的影响而被异化。
3、合约原则状况及其后果
西欧国家自古以来就普遍奠定了基于产权原则和法律原则之上的平等契约关系和理念。但在中国,如费正清(Fairbank)和赖肖尔(Reischauer)等人的研究［10］所指出的,取而代之的是普遍存在的身份原则以及与此相适应的强调尊卑上下、带有浓厚”亲亲色彩”的礼治社会秩序和精神。与此适应,中国社会成为分散的个人的集合而与中国独特的官僚政治体系相对应,形成一种独特的官民二重结构,并一直持续许多个世纪。
与此适应,一方面,获益机会主要分布于社会身份上层的状况,再加上缺乏法律保护的产权结构,决定了社会成员(士农工商)的行为选择理性与社会资源的流向。史实表明,在历史上拥有异质性人力资本的”士”和拥有物质资本的”商”,它们都少有将自有资源投向经济方向的激励,而是主要用之于与身份上层结构有关的各种渠道(如科举、红顶子商人对官府庇护的寻求等)。另一方面,在特殊主义大行其道的社会中,人们彼此认定的都是具体的人,而不是什么一般性的原则或法律条文。作为一切买卖关系之基础的信赖,大多是建立在亲缘或类似亲缘的纯个人关系的基础之上的。结果政治与经济组织形式的性质完全依赖于个人的关系,以至于所有的共同行为都受纯粹个人关系特别是亲缘关系的包围与制约。这暗喻着:(1)身份是决定广义上剩余控制权和剩余索取权配置结构的关键变量;(2)纵向的身份导向和联系而不是横向的经济(狭义)导向和联系;(3)分配性的努力大于生产性的努力。显然,身份原则事实上主要起到了阻碍组织拓展和制度变迁的消极作用。
据上述能够判断,中国古代的历史:(1)在很大程度上是一个外部规则统御整个社会的历史,外部规则和内部规则对比一直是一种非常不对称的状态。三大原则的缺失,使内部规则演化失去了必须的微观基础和基本的动力源泉,而外部规则则凭借国家”暴力潜能”轻而易举的得到推行、贯彻甚至泛滥。(2)在古代中国,企业制度最基本的外部制度基础或者前提条件无法得到充分的满足。因而,企业成长、企业组织演进面临来自内、外部的诸多约束,作为内生规则的企业制度创新的”内生过程”无法获得坚实的微观基础,不可能进行可持续的演进和拓展,而且也经常受到外部规则的干扰和异化。其结果,在周期性的社会动荡中,企业组织生生灭灭;在一次又一次的制度复制过程中,很少有新制度增量的产出和积累,原始企业制度低水平循环,现代企业制度无从创新。(3)制度本身从终极意义上讲应当是内生的,考虑到制度变迁的财富效用和溢出效应,我们有充分的理由相信,在制度变迁背后必然存在着更深层次的有关利益博弈的因素。分析表明,与”纺锤型”的社会结构不同,中国社会自古以来就是一种二重结构［11］:一方是垄断了暴力潜能的国家及其规模庞大的官僚体制,另一方是分散且没有完全独立的民众阶层。在现代社会,制度变迁往往是一个在政治市场上发生的公共选择过程;而在古代中国,制度变迁主要是一个社会与国家之间的利益博弈过程。由于缺乏一个中间阶层,这种严重不对称的社会格局就必然会造成外部规则严重扭曲内部规则的非均衡制度格局。由于非均衡能量长期不断积累且得不到中间阶层的有效中和,结果,遵循同样的逻辑,从一个极端振荡到另外一个极端,大规模的社会变迁过程周而复始,制度复制而不是制度创新的过程重复上演,因而中国历史长期停滞不前。
二、中国现代企业制度建设是一种”目标创新”
诺斯对经济史的考察表明,制度变迁具有”路径依赖”性,也就是说,制度创新不可能是”突变”而必然是一个”与古为新”的过程。对企业制度变迁的历史考察印证了这一结论,发现虽然效率追求是企业制度创新的基本逻辑,但企业制度同时也必须适应特定的制度环境,也就是说企业制度创新也是制度环境选择的结果。我们引入新经济社会学的”嵌入”和”社会建构”［12］视角对这一现象进行解读,得出了中国现代企业制度建设必然是一种”目标创新”的结论。
(一)企业制度演进是效率追求逻辑支配下制度环境选择的结果
企业制度首先是企业效率追求的产物。这就是说效率追求是企业制度演进的基本动力,因此在不同历史发展阶段必须采取相应不同的制度安排才能够实现效率最大化的企业目标。历史考察也证明,企业制度从最初的个人业主制、合伙制到现代公司制的演变过程,本质上也就是一个效率驱动和效率选择的过程。更进一步现代企业理论认为,企业制度的基本逻辑,就是要在企业利益相关者之间,以各产权主体所拥有的谈判实力为依据,经过某种再谈判机制达成一种多方”合意”的博弈均衡,最大限度地降低交易成本,最大限度地促进激励兼容,从而最大限度地实现企业的效率目标。
上面的分析暗示,效率追求是选择何种企业制度安排的最终标准,因而在某一特定的历史发展阶段,企业制度的内容和形式都应该是一致的,也就是说有效的企业制度安排只应该有一种共同的模式。但这一推论并不符合经济实践的现实。观察表明,当前世界各国不但存在显著多样化的企业制度模式,而且其经济绩效同样显著。比如公司治理的英美模式和大陆模式的并存。原因何在
一般来说,决定企业”真实利益相关者”［13］及其不同博弈均衡格局进而不同企业制度安排的因素主要有三个,它们是:技术特征、资源禀赋或生产要素特性、宏观制度环境。其中,技术特征和资源禀赋因素虽可能会在不同时代的企业制度之间造成显著的不同,但在同一历史时代其与公司治理之间的关系一般不以国别而不同,也就是说它们对企业制度的影响作用是普适的,而且经济全球化条件下技术和生产要素的高度流动性,也大大减弱了它们造成企业制度显著不同的可能。事实上,企业生产不但如科斯所言是带有制度结构的,而且企业制度也必然是处于特定的制度环境当中的。由此我们推论,不同国家制度环境之间的”异质性”区别才是形成不同企业制度模式的主要根源。
对企业制度模式进行历史比较制度分析［14］证实了我们的这一判断。以同样有效率的美国和日德公司治理模式的比较为例［15］,从形式上看,美国公司治理模式的突出特征是股权分散和外部治理,金融中介机构在公司治理中的作用微乎其微;相反公司治理的日德模式其主要特征是:集中的所有权结构、法人相互持股、机构投资者特别是银行在公司治理中发挥着主导作用。很明显单纯从效率选择的角度已经无法完全解释这一差异现象,事实上是制度环境的因素在这里发挥作用。一般来说,现代公司制企业要求尽可能集聚社会资本,同时还要尽量规避经营的风险,理论上讲资本市场和银行等金融中介机构都能够供给资本集聚和风险规避这两大功能。事实上,金融中介机构在美国历史上几乎没有发生过重大的积极作用,一般认为交易成本更加高昂的”外部治理”却在美国公司大行其道,表面看来是美国的法律和政策严格约束了金融机构的增长,但更深层次的追溯发现,其根本原因在于美国民众普遍存在的强调自由主义和平民主义、反对垄断力量控制产业组织的价值观和美国民选制度、三权分立的政治选举程序。相反,金融机构对企业的控制因此在日德企业中普遍存在,其原因也不外是资本市场发育的相对滞后,以及两国都经历过较长的封建专制主义时期因而社会成员对垄断特别是金融机构力量的集中远没有美国民众那般敏感。
(二)企业制度的”嵌入性”及其”社会建构”过程
如上述,在对企业制度进行价值判断的问题上应该坚持”存在即合理”原则,亦即任何一种企业制度模式都只有在相应制度环境下才有意义而不可能具有普适性。
尽管事实上制度环境的不同才是造成企业制度特殊的主要原因,但现代企业理论作为西方企业理论所原来固有的”一维性”色彩、以及众多国家迷惑于西方发达国家企业经济绩效的眩目光环而对其制度安排的盲目追随,都严重影响了经济理论对制度环境与企业制度安排之间的契合关系以及异质性制度环境条件下企业制度不同模式的关注和考察。经济学领域的这一缺陷,被新经济社会学敏锐的感知并捕捉,并运用”嵌入性”和”社会建构”理论对其进行了修正。
新经济社会学依据对现实的观察提供了企业研究的一个新的视角。新经济社会学认为,从宏观方面看,经济组织都是”嵌入”在社会网络之中的,经济制度本质上是”社会建构”的;从微观方面看,现实的经济行为人既不是经济学的”经济人”,这是一种”社会化不足”［16］的观点;也不是传统社会学所假定的”社会人”,这是一种”过度社会化”［17］的观点;现实的人都是带有历史和社会属性的经济人。可见,如果说传统经济学主要遵循了个体主义的方法论的话,那么新经济社会学则整合了整体主义的方法和个体主义的方法。新经济社会学的理论使企业研究更加逼近现实,这解释了许多传统经济学不能解释或难以彻底解释的许多经济现象。
总体上,新经济社会学和经济学的结合不但是必要的,而且是可能的。新经济社会学首先提供了一个宏观制度背景的维度,这正是对经济学自身所固有”一维”色彩的扬弃或有益补充;其次,修正经济学的理性选择理论,整合经济学的”经济理性”和新经济社会学的”社会理性”,以”效用最大化”替代狭隘的”利益最大化”,实现人的选择集或效用函数的多元化,就能够对现实人的选择过程展开分析;再次,在新制度经济学和博弈论的平台上,在对经济生活的分析中把社会性变量纳入进去,就能够对现实的多样化制度安排作出合理解释。就是说,与传统经济学出于个体主义的方法论和对经济人的单维度界定而对制度创新的
单维度经济人→唯一的博弈均衡→最优制度安排
的特定路径不同,现实经济组织制度创新的路径事实上是:
多样化制度环境→不同经济人行为特征→多重均衡样式→多样化次优制度安排
这就是说,给定不同社会制度演进路径和制度环境的”异质性”区别,经济主体之间交易的博弈可能会存在多个均衡点或者多重的均衡样式,从而形成各自不同的制度安排,而且虽然不一定臻至那种理想的最优效率的境界,但在相应的制度环境下也都是最具有适应性效率的,也就是说特定情境下”次优选择”即是”最优选择”。
具体来说,不同企业制度模式的宏观制度根源,主要是经过对企业内部利益相关者博弈格局的影响来体现出来的。这也就是说,在不同的制度环境下,企业的真实利益相关者及其谈判实力和博弈均衡状况会有显著的不同,并进而体现在企业契约和企业制度安排当中。一个典型的案例,是在东南亚一带普遍存在着的家族制企业。东南亚各国或地区的家族制企业与一般所说的家族制企业并不完全相同:后者主要体现了一种纯粹的交易成本节约的逻辑,世界任何地方的初创企业都可能会采用;而前者则主要是一个文化地理上的概念,其后潜藏着特殊文化背景的深层根源。这就是说,在家文化传统相当浓厚的东南亚一带,经济行为人所拥有的家族、血缘关系以及忠诚、信义、情感这些特殊”人力资本”的”质”和”量”,是判定其是否企业真实利益相关者的重要标准,也是决定其在企业利益相关者博弈格局中地位和作用的重要因素,并体现于企业契约、企业制度以及企业治理结构的方方面面当中。这一逻辑也能够对其它的企业制度模式作出合理的解释。
(三)独特制度环境下的中国现代企业制度建设必然是一种”目标创新”
对于西方社会而言,由于其制度变迁的自然演进性质,也由于其许多国家都具有相同或类似的文化渊源,其制度创新过程一般不涉及”异质性”制度环境之间的碰撞和摩擦问题。因此,虽然事实上其企业制度仅仅代表了特定制度环境下的特定制度均衡样式,仅仅意味着”企业制度特殊”,但在其发达经济的眩目光环之下,由其自身”致命的自负”以及后发国家的盲目崇拜,却被不恰当地赋予了”普适性”和”一般性”的色彩。而对于包括中国在内的后发转轨国家,其制度环境与西方社会存在巨大的差别,与此适应,企业制度创新也必然是一种”目标”的创新,也就是说只可能有一种与特定制度环境高度契合的企业制度形式是最有效的,而决不能把西方的某些经验和做法不加分析地拿来为我所用。事实上,虽然后发国家企业制度建设对西方经验的借鉴不可避免,可是引进来的制度安排要想真正有效发挥作用,其一般也要经过一个特定的制度创新过程:首先,附着其上的那些与西方制度环境相适应的制度特征将被逐步剥离;其次,引进制度也必然会逐步打上本国特定制度环境的烙印从而逐步实现企业制度安排的”适应性效率”。
三、关于中国特色企业制度的前瞻性思考
如上述,以中国独特制度演进路径和制度环境为背景的中国现代企业制度建设,必然是”过程创新”与”目标创新”的统一。由此我们断定,中国特色的企业制度是中国现代企业制度建设的必然走向。在能够预见的将来,我们有如下预期:
(一)过程创新方面:制度环境得到优化,企业回归其基本逻辑
如上述,中国古代历史中的制度环境在产权原则、法治原则和合约原则三个方面均存在致命或严重的缺陷,内部规则演进遭受到外部规则的重重干扰而被异化,企业组织难以获得可持续性的拓展,企业制度增量很少,由此导致现代企业制度未曾从中国历史自发创新,而不得不在近现代走上了一条制度模仿和推广的强制性制度变迁的道路。尽管这条道路可能存在某种”后发优势”,但”历史不可能飞跃”(马歇尔),这并不能替代制度环境的优化。如果制度环境未能根据如上三大原则作出根本的变革,内部规则将难以避免遭受外部规则异化的命运,企业将难以回复其基本逻辑,企业制度演进也仍将难以获得可持续性,最终现代企业制度建设难以获得彻底的成功。
观察中国建国以来的历史能够发现,包括国有企业自身改革以及民营经济异军突起在内的企业制度变迁,本质上是一个制度环境优化前提下企业制度逐渐回归其基本逻辑并开始进行自主性持续演进的过程。能够判断,这一过程同古代中国相比已经有了质的飞跃。但在一定意义上,对制度环境的变革和优化,其实就是在进行现代社会基本制度架构的建设,以及现代社会基本精神理念的启蒙,这不可能一蹴而就而将会是一个相当漫长的过程。观察表明,中国现实企业运营过程中出现的种种问题,比如国有企业政企不分的问题、内部人控制的问题、国有资产流失的问题、企业性质的”单位化”问题;民营企业发展面临的金融约束问题、”红帽子”现象、寻租问题、自主性不够等问题,尽管有一些是企业制度本身的问题,但追根溯源往往能够发现一般都与中国的制度环境存在千丝万缕的因果联系。
事实上,中国制度环境状况尚不能完全满足企业制度持续演进对产权原则、法治原则和合约原则的要求。比如,在产权原则方面,国有产权不清一直是久拖难决的老大难问题,私有产权也存在理论基础不足、歧视性地位、法律保护不完善、宗法性和封闭性等问题。在法治原则方面,法律的价值追求偏重于社会本位而忽视”权利”保护的倾向仍未得到根本扭转,政府依法行政仍需进一步推进落实。在合约原则方面,不但中国传统社会当中的身份原则仍在大行其道,建国以来中国又形成了新的”身份”制度,主要包括户籍身份、群体身份、干部身份、单位身份等。
总之,在中国的现代企业制度建设问题上,由于企业本身是一种内部规则,因此必须转换政府思维为企业思维。在这个意义上制度环境的变革和优化比单纯的企业制度引进本身更为重要和关键。在这方面我们还任重而道远。
(二)目标创新方面:中国制度环境将对企业制度打上独特的烙印
对于中国这样一个处于经济转轨期的大国,其复杂制度变迁过程中新旧制度之间的交互作用、制度均衡格局的变动不居、充盈其间的种种变数,都使得对企业制度中国特色的把握难之又难。不过,考虑到中国基本经济制度的稳定性和文化传统的深远历史渊源,我们也能够依据与此做一些初步的前瞻性思考。
第一,社会主义的和谐竞争理念与中国特色的企业制度
同一般而言制度环境”决定”企业制度特殊的”消极”含义相比,社会主义条件下中国特色的企业制度建设应当内涵一种特定的”积极”意蕴。就是说,居于后发转轨国家的位置,在现代企业制度的建设过程中,我们应当也能够用社会主义的价值追求和政府主动的制度创新,来尽量避免马克思所严厉批判过的,那种资本主义发展初期曾严重存在的种种紧张、矛盾、冲突所付出的巨额交易成本甚至由此造成的灾难,比如说古典企业当中劳资双方之间的种种斗争现象,而应当反过来主动地倡导一种和谐的理念,经过相关的制度设置,在中国现代企业当中形成一种各利益相关者共赢的利益格局。这是因为,在传统经济学那里,由于每个人都追求自己的私利,因此”每个人都妨碍别人利益的实现,这种一切人反对一切人的冲突所造成的结果,不是普遍的肯定,而是普遍的否定”［18］。这种自斯密以来逐渐形成的”竞争”的经济学体系,在较大程度上包含着霍布斯所谓”个人永远处于所有人反对所有人的战争之中”的悲观主义理念。而事实上,不但在现实生活中人们之间的”合作”同”竞争”同样的广泛,而且由于合作是人们之间展开可持续性竞争的普遍基本框架,”合作”更加符合人类的终极价值追求。［19］
第二,中国基本经济制度与中国特色的企业制度
中国的基本经济制度对中国企业制度将会有非常重要的影响。虽然中国社会主义尚处于初级阶段,基本经济制度还不能达到马克思主义经典作家所设想的个人在全社会范围内实现对生产条件的社会的直接的结合,劳动还是人谋生的手段,而不是人生存的第一需要,可是,毕竟中国的社会性质是社会主义的,在生产力还不够发达的现阶段,企业制度即使不能臻至劳动者主导的理想境界,也必然会因由公有制主导的基本经济制度,在相当程度上关心劳动者的诉求、关照劳动者的命运、关注劳动者的地位,从而促进劳动者对企业治理的参与,形成”劳动者参与”的鲜明企业制度特色。
公司战略规划书
前言
战略纲要战略目标
第一章、战略总则与分析
一、战略总则
（一）规则编制背景
（二）规则指导思想及原则
（三）规划时限
二、战略分析
（一）企业经营环境分析
（二）客户分析
（三）企业分析
第二章、战略实施与控制
一、战略实施
（一）品牌战略
（二）营销战略
（三）企业文化战略
（四）人力资源战略
（五）财务战略
二、战略控制
（一）事前控制
（二）事后控制
（三）随时控制
前言
企划纲要：
某某市某某某某有限公司根据社会发展的现状，结合目前某某定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！
战略目标
（1）销售目标
公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。
（2）利润目标：到2021年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%
左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。
（3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2021年，企业产值达1.2
千万；2020后从而向上市企业迈进。2019年2019年2019年2019年2019年2019年2020---2021年2020以现有的某某定制为基础，在现有的战略合作商中新增5家装饰企业。寻求以某某生活体验的经营模式，建立品牌加盟合作的机制，开发十家战略合作商；企业实行股份合作管理机制，让企业的高层管理者都成为企业的主人，以此提升员工的主人翁精神；企业实行绩效考核管理机制，按劳提成，按绩增薪，劳有所获，增强竞争的管理机制；完成企业内部管理文件规范化，数字化，科学化管理的总体目标；提升企业文化，增强企业环境卫生管理，加强基层管理人的素质培训，提高员工的综合素质；每年业绩增长达到15-20%实现企业年度业绩超亿元；实现自有品牌加盟连锁的经营模式；开始资本运作，整合资源、扩大企业、强化内部、完善产业结构。
（4）模式目标:核心业务领域和核心经营战略模式
未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为某某生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及；
根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚某某市某某某某有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合某某定制和连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。
构建独特的某某定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点.以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将某某市某某某某有限打造成为“整体某某定制和某某生活体验的先驱者”。
现依据我司2019—2021年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明确实施办法。三年发展战略规划企业战略
第一章、战略总则与分析
一、战略总则
企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。
（一）规划编制背景
某某市某某某某有限公司创立于2005年，注册资金500万元。
（二）规划编制原则
以铸就高端定制和著名某某品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。
（三）规划时限
五年规划（2019——2021年）
二、战略分析
（一）企业经营环境分析1、行业分析
依据中国目前的某某定制和某某生活体验馆连锁的模式，目前，在我国的目前的高端定制和某某生活体验馆连锁市场上，目前的高端定制比例最大。此外，某某生活体验馆的需求量到2019年将以每年20%的速度增长。
注：装饰公司、设计公司、软装公司的未来发展，必须都要拥有某某实体店才能得到客户的信任，所以某某单一的经营模式在蒋来的三到五年，蒋有极大的转变，因为人民对单一的装修及装饰不再存于满足，生活的需求蒋会走向更好的家庭文化了，这就是未来整体软装的需求加大从而使某某与软装结合经营的发展方向！）
2、产业环境：
进入21世纪以来，随着人民生活水平的提高，某某产品的需求更追求于个性化，人民所追求的家庭文化及环境要求也会更高，所以企业对于产品的开发与生产所追求的精细度及产品的个性化要求更高，所以企业时刻要追求于更贴近于生活中人民的需求，而且高端定制拥有的市场份额还远远无法达到市场的需求，高端定制这个市场需求潜力是巨大的。
3、经济环境
因国内经过三十年的经济积累，人民群众的经济基础增强了，当人民拥有经济及物质都得到满足的情况下，那他们对生活的环境观念也就转变了，生活的环境有两个方面，一个方面是工作环境，这是他工作的企业进行完善，还有一个就是家庭的居住环境，那必须是他们自己需要解决的问题。这就产生一个市场的需求，前面我讲到个人民追求个性化的观念加重，因为品牌某某有着它的局限性，缺乏灵活度，而灵活的加工制造正是定制企业的优势所在。
4、政治环境
根据国家统计局对地产及木制品市场分析，某某定制的需求量将来会更大，现有某某产品缺口主要是在高端定制这一区域，真正的达到高端产品的定制企业还是很少。
5、竞争环境
高端定制需求量大，真正高端品牌国内也就只有那么几家，中端没有领导品牌，市场品牌混乱，竞争激烈。趋向多角化、多极化、国际化发展。
（二）客户分析
1、企业消费群体分析：
目前产品的消费群体成交量主要集中酒店市场为主，在成交客户群体中主要以服务业中的酒店、会所、KTV企业占总成交量的85%，样板房、别墅占总成交量的10%，其它设计产品5%。目前所缺少的就是家宅定制这一个行业，就目前来说还是刚刚起步。（软装公司就是案例）
2、客户购买动机分析：
目前客户购买动机主要有三个方面：一是自家生活水平提高，二是追求个性化的生活，三是居家的文化追求。了解客户购买动机，要求我们要及时跟踪客户，随时关注客户的需求，将相关信息迅速收集，并做好市场拓展。
3、客户消费承受能力：
在成交客户群体中大部份仍以装饰、软装公司、设计公司合作为主，因此企业要不断扩大市场渠道，以满足市场需求。同时增加其它综合项目，以增加公司的业务来源。
（三）企业分析
1、企业概况
某某市某某某某有限公司，坐落于财富聚集的某某市龙岗坪山大工业区。某某市某某某某致力于某某高端定制，针对酒店、会所、娱乐企业的经营管理现状，我们结合自身的定制产品和某某工艺的特点，不断实践并加以改进，生产的产品深得客户的信任。
3、真真的心，想你；美美的意，恋你；暖暖的怀，抱你；甜甜的笑，给你；痴痴的眼，看你；深深的夜，梦你；满满的情，宠你；久久的我，爱你！
4、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。爱情来了，你还在犹豫么
5、美女，我注意你好久啦，就是不知道怎么表白。我翻来覆去，思来想去，最终想到一个大胆的办法，我要俘虏你的心，让你爱上我。爱上了吗
6、对你的爱意，早已飞过万水千山，飞到你眼前，请你睁开眼，仔细看认真听，我的眼睛为你明亮，我的嗓音为你歌唱，来吧，让我们一起舞动爱情之歌！
7、爱你没商量，你的眼睛眨一下，我就死去，你的眼睛再眨一下，我就活过来，你的眼睛不停地眨来眨去，于是我便死去活来！
8、因为深爱，找不到词汇诠释，因为深爱，找不到言语概括，因为深爱，只能发条短信，轻声说一声“我爱你”,这不是三个字，而是一辈子！
9、我对你的心是鲜啤酒，清澈甘冽；我对你的情是葡萄酒，味美甘甜；我对你的爱是刀烧酒，热情浓烈；醉倒在怀，无限爱恋。
10、人生短短几十年，不要给自己留下了什么遗憾，想笑就笑，想哭就哭，该爱的时候就去爱，无谓压抑自己。人生的苦闷有二，一是欲望没有被满足，二是它得到了满足。
11、一片琼花天庭落，万里江山披银河，冰凌也有相思苦，写意窗花含泪说，昙花一现夜梦短，早有晨光盼春歌。想你，我的心会和你一起启程，祈祷每一个黎明。
12、戒指好比爱情，戴在手上，也是戴在心上；伤在心上，便也伤在手上。不敢碰的，是那心里的伤；不愿摘的，是那难舍的爱。
13、在追求爱情的列车上，透过车窗，可以欣赏到许多优美的景色，但是，请不要留恋，因为终点站才是真正的目的地。但愿我能够成为你永远的终点站！
14、爱一个人真的好难，让我欢喜让我忧！如果不让我去爱你的话，我会更难受，更彷徨。所以为了我自己，我还是爱着你吧！
15、诚挚的微笑，每一次心跳，或许寂然无声，却胜过虚幻的海誓山盟；真情的碰撞，灵魂的契合，或许不够浪漫，却胜过无数的真情告白。
16、此时此刻我又想起了你，想你的感觉是一种酸酸的痛！不能打电话告诉你，只想用文字亲亲你！记住爱你的人始终是我！
17、爱你一万年，夸张！爱你五千年，无望！爱你一千年，荒唐！爱你一百年，太长！接连爱你七十年，只要我身体健康，就是我的强项！
18、如果不爱你，不会为你守着誓言，如果不爱你，不会承受一切的罪恶感，如果不爱你，不会因你而绽放幸福的光彩。
19、一个犀利并朦胧眼神，传递心中纠结情感，我们的距离愈近或愈远。发条简朴并低调的信息，尽享真情互动，指尖点点，送你的却是心中真情满满。
20、上帝给了我这份缘，所以我每天都在天堂。生活里因为有了爱，所以我身边幸福弥漫。日子里面有了你，所以天天我都很美。
企业内部控制制度
第一章 总 则
第一条 为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》和其他有关法律法规、制定本规范。
第二条 本规范适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业。小企业和其他单位可以参照本规范建立与实施内部控制。大中型企业和小企业的划分标准根据国家有关规定执行。
第三条 本规范所称内部控制，是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发发展战略。
第四条 企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则：
（一） 全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及所属单位的各种业务和事项。
（二） 重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务和高风险领域。
（三） 制衡性原则。内部控制应当在治理机构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
（四） 适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
（五） 成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
第五条 企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素：
（一） 内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置与权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
（二） 风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标风险，合理确定风险应对策略。
（三） 控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果、采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
（四） 信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
（五） 内部监督。内部监督是企业对内部控制建立实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
第六条 企业应当根据有关法律法规、本规范及其配套方法，制定本企业内部控制制度并组织实施。
第七条 企业应当运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除认为操纵因素。
第八条 企业应当根建立内部控制实施的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。
第九条 国务院有关部门可以根据法律法规、本规范及其配套办法，明确贯彻实施本规范的具体要求，对企业建立与实施内部控制的情况进行监督检查。
第十条 接受企业委托从事内部控制审计的会计师事务所，应当根据本规范及其配套办法和相关执业准则，对企业内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。会计师事务所及其签字的从业人员应当发表的内部控制审计意见负责。
为企业内部控制提供咨询的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制审计服务。
第二章内部环境
第十一条 企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。
股东（大）会享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。
第十二条 董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督、经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。
第十三条 企业应当在董事会下设立审计委员会，审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其相关事宜等。
审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。
第十四条 企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。
企业应当通过编制内部管理手册，使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，明确权责分配，正确行使职权。
第十五条 企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置，人员配备和工作的独立性。
内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查，内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。
第十六条企业应当指定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。人力资源政策应当包括下列内容：
（一）员工的聘用、培训、辞退与辞职。
（二）员工的薪酬、考核、晋升与奖惩。
（三）关键岗位员工的强制休假和定期岗位轮换制度。
（四）掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定。
（五）有关人力资源的其他政策。
第十七条 企业应当将职业道德素养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。
第十八条 企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业，开拓创新的团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。
董事、监事、经理及其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用。
企业员工应当遵守员工行为守则。认真履行岗位职责。
第十九条 企业应当加强法制教育，增强董事、监事、经理及其他高级管理人员和员工的法制观念，严格依法决策、依法办事、依法监督，建立健全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度。
第三章风险评估
第二十条 企业应当根据社定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。
第二十一条 企业开展风险评估，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。
风险承受度是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。
第二十二条 企业识别内部风险，应当关注下列因素：
（一） 董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。
（二） 组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。
（三） 研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。
中建一局钢结构工程有限公司施工组织设计专项施工方案管理办法试
编制时间：年月日
附表2：封一格式
×××工程
×××施工组织设计/专项施工方案
（字体统一为宋体，字号统一为三号，加粗）
编制人：
审核人：
审批人：
审批时间：
（字体统一为宋体，字号统一为四号，加粗）
附表3：施工组织设计/专项施工方案项目内部审核表
施工组织设计/专项施工方案项目内部审核表编号工程名称建筑面积建设单位层数设计单位钢材用量监理单位结构类型施工单位合同工期编制时间编制人项目经理审核签字审核时间审核意见：
附表4：施工组织设计/专项施工方案审批表
施工组织设计/专项施工方案审批表编号工程名称建筑面积建设单位层数设计单位钢材用量监理单位结构类型施工单位合同工期编制时间编制人审核部门送审时间审批人审批时间审批意见：（填写审批的具体意见、建议，对于应修改的部分应明确、具体。）
附表5：施工组织设计/专项施工方案修改记录表
施工组织设计/专项施工方案修改记录表编号工程名称原编制人方案名称原审批人修改部位修改人修改时间审核人修改内容：审批人意见：审批部门：审批人签字：审批时间：年月日
附表6：施工组织设计/专项施工方案现场检查记录表
施工组织设计/专项施工方案现场检查记录表编号工程名称建筑面积方案名称层数编制人钢材用量审核人审批人修改人修改时间修改主要内容修改批准人检查内容检查意见：检查部门：检查人：检查日期：年月日
沁园春·雪
北国风光，千里冰封，万里雪飘。
望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。
山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。
须晴日，看红装素裹，分外妖娆。
江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。
惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。
一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。
俱往矣，数风流人物，还看今朝。
企业集团章程
第一章 总则
第一条 _________企业集团是以_________为母公司，以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同规范的企业法人联合体。
第二条 集团名称及法定地址
名称：_________企业集团；
简称：_________集团；
法定地址：_________。
第三条 集团母公司名称及法定地址
名称：_________；
法定地址：_________。
第四条 集团的宗旨：以集团母公司为核心，以资本为纽带，发挥集团成员的综合优势，实现各种资源的优化配置，为社会做出更大贡献。
第五条 集团遵守国家法律、法规，在国家法律、法规允许的范围内从事生产经营活动，维护国家利益和社会公众利益，接受政府有关部门依法监督和管理。
第二章 集团成员之间的经营联合、协作方式
第六条 本集团成员单位包括母公司、控股子公司以及其他成员单位。母公司、控股子公司、成员单位均具有独立法人地位。
母公司：_________；
控股子公司：_________、_________、_________。
第七条 集团实行集中决策、分层管理、分散经营。集团理事会是集团的管理和决策机构；母公司是财务和投资中心，在集团中居于主导和核心地位，对外代表集团，母公司的主要功能是研究和确定发展规划，负责投融资决策，从事资本运营，对经营者进行考核和任命，监控经济运行情况等。
第八条 控股子公司可以在自己的名称中冠以企业集团名称或者简称。但不得以集团名义签订经济合同或从事经营活动。
第九条 集团的管理体制
一、集团母公司对控股子公司的管理：根据《公司法》规定，母公司依法行使股东的权利和义务，向控股子公司派出董事和监事，通过股东会、董事会和监事，参与公司经营方针、投资方向、选择经营者及利润分配等重大经营管理事项的决策，对公司的经营管理活动进行监督管理。
二、集团母公司与其他成员单位的关系：母公司与其他成员单位的关系是参股或者生产经营、协作的关系。
第三章 集团管理机构的组织和职权
第十条 集团设立理事会，作为集团的管理机构。
第十一条 理事会由集团成员企业的主要负责人共同组成。
第十二条 理事会的职责
一、听取和审议理事长的工作报告；
二、讨论、审定集团中长期发展规划和重大改革方案；
三、制订集团的资本运营方针和投融资方案；
四、讨论协调集团年度生产、经营、投资以及资金使用计划；
五、讨论决定集团内部机构设置方案；
六、讨论审订集团成员的加入和退出；
七、选举理事长、副理事长；
八、制订、修改集团和有关规章制度；
九、决定集团的终止和清算；
十、其它需由理事会决定的事项。
第十三条 理事会会议每年不得少于一次，必要时可由理事会召集或经1／3以上理事提议召开临时会议。
第十四条 理事会遵循如下议事原则
一、法定人数原则：出席理事会会议的理事人数必须占全体理事的2／3以上；
二、民主协商原则；
三、无条件执行决议原则。
四、缺席理事和出席理事均对通过的决议负有执行义务。
第十五条 集团不另设办事机构，其日常工作由母公司的相应部门承担。
第四章 集团管理机构负责人的产生程序、任期和职权
第十六条 集团理事会设理事长一名，副理事长两名。
第十七条 理事长由理事会选举产生；副理事长由理事长提名，理事会审议通过。理事长、副理事长和理事的任期三年，可连选连任。
第十八条 理事长的职权
一、负责召集理事会会议，并向理事会报告工作；
二、执行理事会决议；
三、提名副理事长；
四、主持制定集团中长期发展规划；
五、主持制定集团年度经营计划和投资方案；
六、主持制定集团内部管理机构设置方案；
七、主持制定集团的基本管理制度；
八、集团章程和理事会授予的其他职权。
第五章 参加、退出集团的条件和程序
第十九条 母公司及控股子公司为集团的成员。其它凡认可和遵守集团章程，具备基本经营条件的企业单位，向集团理事会提出书面申请，并提交有关文件，经审核批准后，即为集团成员。
第二十条 集团成员要求退出集团时，应提前三个月向集团理事会提出书面申请，经理事会审核批准后，即可办理退出手续，控股子公司无权退出集团。
第二十一条 对违反本章程，损害集体声誉和利益的集团成员，集团有权责令其退出或做出除名处理。
第二十二条 集团成员如遇有下列情况之一者，自动退出集团。
一、母公司己出让全部产权的：
二、被依法撤销；
三、破产。
第六章 集团的终止
第二十三条 如发生下列情况，集团依照国家法律、法规即行解体；集团母公司终止，又没有新的具备核心企业条件的企业作为母公司。
第二十四条 集团终止时，依法向登记机关办理登记公告，并对管理的经费进行清算。
第七章 附则
第二十五条 本章程自工商行政管理部门登记注册之日起生效，修改、终止亦同。
第二十六条 本章程有关具体事项和未尽事宜可另行实施细则或补充条款。
第二十七条 本章程的修改权和解释权归本集团理事会。
公司组建协议
甲方：_________________有限公司
住所：
法定代表人：___________________乙方：_________________有限公司
住所：
法定代表人：
根据《中华人民共和国公司法》及相关法律法规的规定，甲、乙双方本着互惠互利、共同发展的原则，经平等协商，决定共同出资组建有限责任公司。为明确各方权利、义务，特订立本协议，供各方信守。
第一条甲、乙双方拟组建的公司法律形式为有限责任公司。股东以其出资额为限对公司承担责任，并按其出资额在注册资本中的比例分享利润和分担风险及亏损。
第二条公司的名称和住所
（一）拟组建公司的名称为：
（二）拟组建公司的住所：
第三条拟组建公司的经营宗旨：按《公司法》等法律、法规的规定，以经济效益为中心，以科技进步为动力，以现代管理为基础，努力扩大经营规模，促进纺织产业的发展，为社会提供广泛的服务，为股东谋取最大利益。
第四条拟组建公司的注册资本及出资方式、数额
（一）拟组建公司的注册资本为______万元。
（二）甲方出资______万元，占注册资本的_______%。甲方的出资方式为实物设备，具体为________________。
1．甲方拟投入的设备应委托有资质的评估机构进行评估，评估机构的选择须经双方确认同意，评估机构所作的评估结论经双方确认同意后方可作为确定甲方拟投入设备价值的依据。
2．经评估，如甲方拟投入的设备价值不足___________万元，则甲方应以货币方式补足出资；如甲方拟投入的设备价值超过___________万元，则超出部分作为新公司对甲方的负债。
3．甲方拟投入的设备应在________年____月底前评估完毕，评估费用由甲方承担。
（三）乙方以货币方式出资_______万元，占注册资本的__________%。
（四）双方的出资均应在_______年_____月_________日前全部到位，供验资机构审验，以便及时办理登记注册。
第五条公司的组建
（一）甲、乙双方共同组建新公司项目筹备组负责项目前期准备及建设工作。
（二）甲、乙双方应在________年_____月中旬完成组建新公司的全部准备工作（乙方的土地拍卖款全部到位），并向公司登记机关申请设立登记。
（三）为尽快推进工作，有必要时，甲方先行垫付x%的新公司土地款（约x万元），待乙方土地预收款到位后返还。
第六条公司的组织机构
（一）公司设股东会，由全体股东组成，是公司权力机构。
（二）公司设董事会，是公司经营机构。由甲方指派________人，乙方指派________人组成，董事会成员一共为_________人.
1．董事会设董事长一人，董事长由甲方在董事会成员中选定。
2．董事会设副董事长人，副董事长由乙方在董事会成员中选定。
3．董事会设董事会秘书一人，由乙方选定。
（三）公司设总经理一人，由甲方指派人员担任。
（四）公司的财务总监由乙方指派人员担任。
（五）公司设监事会，监事会主席由_________方担任；监事会是公司内部监督机构。
国外知识型企业的组织结构
知识是否能在企业内得到有效的应用，其中的一个重要条件就是，员工必须能够顺利地进行知识交流。因此，知识经济时代的组织结构必须有助于知识的交流和应用，而目前国内企业所采用的金字塔型组织结构却严重地禁锢了不同部门具有不同知识结构的员工之间的接触和交流，妨碍了知识的更新和应用。因此，这种组织结构在国外知识型企业中已被淘汰，而代之以一种新型的组织结构。
这种组织结构具有这样一些优点：
•有利员工相互沟通
这种沟通不仅仅发生在企业内部员工之间、部门之间，而且还应该发生在企业与外部客户、供应商、同行之间。这样不仅可以使员工了解其他员工在做什么，自己是否能够提供帮助，是否对自己的研究工作有启发，而且还能使企业了解同行在做什么，同行是否走在了自己的前面，客户需要什么，本企业是否能够满足客户的要求等。
•有利企业完成知识商品化
企业拥有知识的最终目的在于使知识商品化，使企业获得更大的市场效益。因此，企业的组织结构应该有利于企业调动资源，集中力量完成知识的商品化，有助于协调知识商品化过程中的研究、设计、制造、营销等各种活动。
•增强企业员工团队精神
由于知识型企业的生产经营活动涉及到各种人员和多种商业活动，必须依靠员工之间的团队合作精神才能使知识的商品化活动顺利完成。应该注意的的是，这个团队不仅包含企业内部人员，还应该包含企业的供应商和忠实的客户。这样才能使知识产品按照市场需要设计，按照资源最优化配置来生产。要组建一个充满合作精神的团队，需要员工、客户和供应商拥有共同的语言、价值和企业文化。此外，还需要员工具有团队合作精神，认同集体主义。而这些都需要一个具有合作精神的组织为其创造基本条件。
•便于人才参与决策
这有利于知识商品化过程中对企业关键人才的确认，使其顺利地发挥各自应有的作用。由于知识经济中资本要素与知识要素的重要性发生了变化，知识的增值能力远远超过资本的增值能力。因此，在企业组织结构中的知识结构就应该替代资本的权力结构。在组织权力结构设置中，应该注意让知识渊博、判断能力强的五种关键人物参与更多的企业战略决策。
•促进企业不断学习
作为知识经济时代的企业组织还应该是一种学习型组织，而不仅仅是一个生产、经营性的组织。在学习型组织中，全体员工应在全身心地终身学习，只有通过不断地知识更新，员工才能不断超越自我，才能给企业带来新的活力。企业的组织结构应有尽有利于引导员工的系统地学习、思考，这种学习不仅仅是从他人处获得知识和信息，更重要的是通过实践来完成。因此，企业的组织结构、管理模式都应该进行较大的调整，使员工能够在实践中和在同他人合作中学习知识并积累知识。
•民主的管理体制
知识型企业的组织管理体制还应该是一种宽松的、民主的管理体制。企业的发展出路在于企业管理体制的建设。企业需要高水平的领导，正确的战略指导，优良的产品服务和实用的、创新的知识和技术。而要达到这一点，就应将企业的管理模式从严格的控制转向宽松的管理，在完善的管理体系和机制下使每一个员工均有余地和动力在企业战略的指导下充分发挥自己的能动性和创造性。
•有利企业知识更新
目前国外知识型企业采取的组织结构大多是围绕产品项目开发而形成的项目网络组织结构。在这种组织结构中，每一个项目小组都拥有来自不同知识领域的员工，这些员工为开发某一项目而聚集在一起进行知识的交流和应用。一旦项目完成，就为开发过程中不断地聚集、分散、再聚集，从而使员工和企业的知识在这种组织的形成、消亡、再形成的过程中得到不断的交流和更新。
•注重创新
知识型企业的组织规模对企业的创新有着十分重要的影响。以美国为例，全国的中小企业技术创新的数量占全国的55%以上，中小企业平均每个员工的创新成果是大型企业的两倍。在20世纪重大创新活动中个人电脑、光扫描器、录音机、速冻食品、DNA指纹技术等都是中小型企业所为。
综上所述，国外知识型企业的管理是一种高度和谐、亲善、融洽的管理，其管理对象是知识，管理重点是人才，管理基础是组织结构，在管理中强调企业和员工的自我组织、自我调节功能，注意使企业成为一个密切合作的团体，能够在知识经济时代协调一致地、有序的、高效地运转。这种管理模式对我国的企业发展有着重要的借鉴意义。我国的企业应该注意结合自身的具体特性，发展适合我国的知识型企业管理模式
