项目管理论文3000字范文

项目管理考试题库.总结

　　第一章

　　1.什么是项目?它与日常运作有什么不同

　　2.项目有哪些特点?分别举出2个以上项目的例子和不属于项目的例子.

　　3.项目利益相关者/项目干系人主要包括哪些方面

　　4.写出在某个居民区建造一个咖啡厅的项目干系人列表.

　　一、判断题

　　1.日常运作总是在很短的时间内完成，而项目必须要跨越数年或数十年。（×）

　　2.每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。（√）

　　3.项目的生命期可归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的。（×）

　　4.公民个人可以是项目干系人。（√）

　　5.项目在开始时，它的风险和不确定性最高。（√）

　　6.项目变更所需要的费用将随着项目生命期的推进而增加。（√）

　　7.在项目启动和收尾两个阶段中，人力资源的投入一般都比较少。（√）

　　8.项目管理的客体是项目管理者。（×）

　　9.项目管理的主体是项目的全部任务。（×）

　　单选题

　　1.随着项目生命期的进展，资源的投入（C）。

　　A逐渐变大B逐渐变小C先变大再变小D先变小再变大

　　2.确定项目是否可行是在（A）工作过程完成的。

　　A项目启动B项目计划C项目执行D项目收尾

　　3.对项目干系人管理的主要目的是（B）。

　　A识别项目的所有潜在用户来确保需求分析的完成

　　B积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动

　　C在进度和成本超支是建立商业信誉

　　D关注项目干系人对项目的批评

　　4.应对项目可交付成果负主要责任的是（B）。

　　A质量经理B项目经理

　　C高级管理层D项目团队成员中的某个人

　　5.项目的“一次性”含义是指（B）。

　　A项目持续的时间很短B项目有确定的开始和结束时间

　　C项目将在未来一个不确定的时间结束D项目可以在任何时间取消

　　三、多选题

　　1、下列属于项目的实例是（AB）。

　　A举办一场婚礼B开发一种新的计算机软件系统

　　C提供金融服务D管理一个公司

　　2、项目管理的特点包括（AB）。

　　A复杂性B创造性C自发性D预测性

　　3、日常运营与项目的区别主要在于（ABC）。

　　A管理方法B责任人C组织机构D管理过程

　　4、项目的共同点有（ABCD）。

　　A明确的起止时间B预定目标C受到资源的限制D消耗资源

　　5、项目干系人可能包括（ABCD）。

　　A项目经理B客户C供货商D项目发起人

　　6、项目生命周期一般可由（ABD）阶段组成。

　　A计划B启动C可行性研究D收尾

　　7、项目管理过程可由（ABCD）组成。

　　A启动过程B计划过程C执行和控制过程D收尾过程

　　8、下列属于项目特征的是（ABD）。

　　A目的性B一次性C生产性D独特性

　　项目范围管理

　　一、单项选择题

　　1.今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项目经理辞职离开。为判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变更请求与以下哪个项目文件进行比较：（B）

　　A.项目范围说明书B.工作分解结构C.项目章程D.项目范围管理计划

　　2.下面哪种文件是项目小组与业主之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的基础（D）

　　A.项目计划书B.项目合同C.技术开发协议D.项目范围说明书

　　3.你已经被任命为一项新项目的项目经理，必须准备项目范围说明书。为帮助制定项目的框架，你决定制定工作分解结构以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解结构模板可利用，为了准备工作分解结构，你首先必须（B）

　　A.估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命B.确定项目的主要可交付成果

　　C.确定项目的每个可交付成果的组成成分D.明确主要任务

　　4.你为新项目组建的小组包括三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所有成员相互认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是（D）

　　A.与每位成员单独会谈任务分配

　　B.制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务

　　C.向成员分派项目计划和工作分解包

　　D.召集项目启动会议

　　5.项目范围界定时经常使用的工具是（A）

　　A.工作分解结构B.需求分析C.可行性研究D.网络图

　　6.项目章程和范围说明书是这样的文件，它们被设计来对于项目目标、可交付成果和商业利益达成共识，以方便：（D）

　　A.项目经理和业主B.项目团队计划小组

　　C.项目业主和项目支持者D.项目干系人

　　7.项目范围变更申请可以是（D）

　　A.口头的或书面的B.直接的或间接的

　　C.由外部或内部引发的D.以上各项皆是

　　8.范围说明书形成了项目经理与项目客户之间的协议基础，这是因为它确定了：（C）

　　A.项目经理和项目团队B.实施项目的利益

　　C.项目目标和可交付成果D.详细的产品说明

　　9.范围核实应该在何时进行？（C）

　　A.项目结束时B.项目开始时

　　C.在项目的每个阶段D.规划时进行一次

　　10.项目范围核实的一项重要特点是（B）

　　A．改进成本估算B．客户对项目结果的验收

　　C．改进的进度估算D．完善的项目管理信息系统

　　二、多项选择题

　　1.在项目管理众多的工具和技术中，工作分解结构（WBS）是最有效和最重要的，因为（ABC）

　　确定了项目的范围

　　确定了项目的目标

　　是工期估计、成本估算、资源需求识别的基础

　　就是客户需要的结果

　　2.项目范围界定对于以下哪些活动是十分必要的（BCD）

　　A.项目完成时的评价B.改善后成本进度及资源估计的准确性

　　C.评价项目的执行情况D.明确责任分配

　　3.项目范围说明书的内容包括（ACD）

　　A、项目的合理性说明书B、项目范围的稳定性

　　C、项目目标的实现程度D、项目成果的定量标准

　　4.下列关于项目范围规划的表述中错误的是（BCD）

　　A.项目范围规划提供了范围变更控制的基准

　　B.项目范围规划可以提醒项目团队将来可能发生的问题

　　C.项目范围规划提供了项目绩效方面的信息

　　D.项目计划一旦确定，就不能更改

　　5.下列选项中属于范围变更控制的工具和方法的是（ACD）

　　A.项目范围变更控制系统B.核检表C.绩效测量D.范围计划调整

　　6.项目范围变更的原因有（ABCD）

　　A.在项目范围说明书中出现了遗漏B.项目团队提供了新的技术

　　C.项目外部环境发生了变化D.客户需求发生了变化

　　三、是非判断题

　　1.项目范围就是为了交付特定的产品或服务必须进行的活动。

　　2.项目的范围需项目团队成员知道就行了，不必通知业主。

　　3.界定项目范围的工具是工作分解结构（WBS）。

　　4.项目执行时只要出现偏差就要采取纠正措施。

　　5.项目只能在进行了一系列正规的可行性研究之后做出起始决策后才可以启动。

　　6.详细的项目范围说明书是项目范围界定的工作结果。

　　7.项目的章程是由项目经理签发的。

　　8.项目变更控制委员会的作用是阻止项目范围的变更。

　　四、简答题

　　1.项目范围的定义是什么

　　2.简述项目范围管理主要内容。

　　3.简述项目范围管理的作用。

　　4.如何利用自上而下的方法创建WBS

　　5.项目范围核实的工具是什么

　　6.项目范围变更控制的结果有哪些

　　案例分析作业

　　公司A是拥有较好政府背景的股份制企业，机制比较灵活，该公司运作的项目是政府机关的一个MIS系统。现在整个开发全部完成，系统已经试运行2个月左右，运行情况比较顺利，但是，目前有几个比较大的问题如下：

　　1.客户同该公司关系特别密切(毕竟客户是机关)，不能完全按照合同进展。

　　2.政府的工作节奏比较慢，在项目实施进程中，严重单方面拖延实施进度，造成项目延期。(他们很小的项目决定都需要开会讨论)

　　3.不可预测的项目变更风险。(机关领导一句话，项目经理就要处理变更需求)

　　4.客户没有项目周期(软件项目)等方面的认识，对合同规定的验收不予回应，需要该公司老总才能协调。(项目经理没有这方面的权利)

　　项目经理在项目组中本来负责软件开发设计，开发后期被部门经理任命为项目主管，对于客户主观需求变更，项目主管目前沟通得比较好。但对于客户政策性的变更，项目主管感到很无奈，没办法，只有进行变更处理。

　　案例习题

　　1.如何避免因关系而影响项目范围

　　2.如何解决项目延期问题

　　3.如何应对项目变更风险

　　4.如何处理项目验收

　　1.严格执行正式的程序和过程，在合同的内容和条件上要清晰和明确，如果不明确，需与客户重新协商确定。

　　2.需要合理安排计划和调整资源，按照客户的要求和里程牌制定相应的计划，配置合适的资源，把握客户的工作节奏，只要不延期即可，同时如果进度受客户影响较大，可以再风险列表中进行说明。

　　3.需要将后期会出现的风险和问题提前进行预估，同时制定相应的对策和方案，形成风险列表和客户领导进行确认。针对政策变化引起的变更问题，需要根据引起变更的影响进行分析和判断，如果是小的变动，需要向公司领导和客户领导进行说明，并记录备案；如果变动较大，首先需要判断和分析是否有必要进行变动，变动有没有价值，确定变更后，需要和客户协商，一个是增加项目经费，一个是增加时间周期。

　　4.针对验收的标准、方法、内容，要在合同中进行明确说明，最终的交付成果是什么，验收的方式、内容、标准、依据是什么，需要明确，应在合同中提前明确，如果客户不清楚，要互相讨论和协调，达成一致，最终作为验收的材料。

　　项目时间管理

　　1、在制定项目进度计划中，常用的工具是（BCD）

　　A、WBSB、计划评审技术C、甘特图D、关键路径法

　　2、PERT计划适用下列哪些项目（ABCD）

　　A不可预知因素较多的项目B过去未做过的新项目

　　C复杂的项目D研制新产品的项目

　　3、列表述正确的是（ABC）

　　A、关键路径法主要应用于以往在类似项目中已取得一定经验的项目B、计划评审法更多地应用于研究与开发项目

　　C、如果任务工期无法正确估计，一般采用计划评审法D、关键路径法属于非肯定型，计划评审法属于肯定型方法

　　4、下列表述错误的是（ABD）

　　A、如果进度计划进行了修改，关键路径不会发生变化

　　B、如果时差为负，表示将在预定时间内提前完成项目

　　C、如果时差为正，表示将在预定时间内提前完成项目

　　D、如果时差为正，表示在预定时间内无法完成项目

　　1.为什么要进行项目的时间管理

　　2.项目时间管理的过程是什么？（一般步骤）

　　3.谈谈你对关键路径的认识，并举例说明。

　　答：关键路径又称关键线路，指自始至终全部由关键工作组成的路径，或线路上总工作持续时间最长的线路就是关键路径。在网络图上的关键线路可用双线或粗线标注。

　　4.你认为甘特图是否实用

　　答：甘特图是一个横维表示进度或活动时间，纵维表示项目的各工作包的二维造成矩阵。传统的甘特图不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析。

　　但是，随着项目管理的兴起，传统的甘特图得到了不断地改进和完善，我们可以将网络中所有的参数、关系、关键工作和关键路径都表示在甘特图上，还可以将甘特图与其他工作图合并，可以使各工作之间的逻辑关系一目了然，自由时差也可能从图中反映出来。改进完善后的甘特图是实用的。

　　5.举例说明项目网络计划技术。

　　答：网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它随着现代科学技术和工业生产的发展而产生和发展。20世纪50年代，为了适应科学研究和新的生产组织管理的需要，国外逐渐出现了一些计划管理的新方法。如，1956年美国杜邦公司研究创立的关键线路法（缩写为GPM）并试用在一个化学工程上，取得了良好的经济效果。随着现代科学技术的迅猛发展、管理水平的不断提高，网络计划技术也在不断发展和完善。

　　项目整体管理

　　案例——三峡工程管理系统(TGMS)的建设

　　三峡工程历时十七年，按93年5月不变价标准，总概算投资为900.9亿元人民币(包括移民)，按到2009年工程完建的动态投资估算，包括还本付息的总投资可达2000亿元人民币。其中应克服的技术难题不胜枚举，但最困难的就属从1997年大江截流到2003年第一批机组发电这一阶段对工程进度、成本与质量的控制与管理。因为诸多重大难题的克服，都在此一阶段。这一阶段日浇筑强度平均高达1万立方米，高峰时达1.5万立方米以上。宜昌地区气温高，长江洪水峰高量大，不可预见因素多，为满足防洪、排沙等多方面的需要，坝体结构十分复杂，安装当今世界上最大的水轮发电机组的厂房也同样复杂，加之我们对连续浇筑的施工设备管理尚缺少经验，如此种种都对这一阶段的工程建设管理提出了很高的要求。对此，从1993年9月27日总公司成立之始，公司的领导就把采用现代信息技术实现工程管理的目标提到日程上。

　　1993年12月28日，总公司成立后仅三个月就召开了一个有数十个厂家、100多位计算机业界代表参加的三峡工程管理信息系统研讨会。紧接着94年初加拿大Monenco公司就将他们的产品MPMS介绍给了三峡总公司，同年进行了引进加拿大出口信贷及两轮与加拿大Monenco公司的技术谈判，95年5月又组织了对该公司MPMS产品应用的考查，并于95年10月正式与Monenco公司签订了TGPMS的系统开发合同。

　　TGPMS系统的功能模型并不是以当前企业业务或行政机构的划分为依据的。它是以实企业目标所必须的主要功能划分为依据，这些主要功能的划分也即是未来信息系统子系统的划分。TGPMS将三峡工程的管理按照功能划分为十三个功能域(或称子系统)它们分别是：合同管理、成本管理、计划进度管理、工程会计、物资管理、设备管理、技术管理、质量管理、安全管理、文档管理、坝区及公共设施管理、岗位管理、编码管理。

　　很显然，以上功能域的划分并没有与三峡工程的业务或行政管理机构一一对应，而且更重要的是，它把当前不同业务部门的相同业务，在信息系统中合并为同一功能域。比如系统中的工程会计子系统，合同管理子系统，成本与资金流管理子系统，设备管理子系统，均为当前不同的业务部门所公用。这些部门相同类型的数据，在计算机数据中均属于同一类型的基表。从这一点可以看出，IGPMS完全体现了信息工程方法中所要求的，数据处于系统的中心，数据是稳定的，处理可以是多变的这一思想。

　　TGPMS所规划的三峡总公司和三峡工程的管理模型。其主要特点可以概括为以下三个方面：

　　1.工程实行项目管理

　　采取按时间、空间、功能将其分解为若干子工程来管理，在总体上又有综合协调和控制这样一种方法。子工程的项目负责人有足够的权利对其分管的子工程在进度、成本、质量方面全面负责。这样一个模型框架从整体上保证了对整个工程的管理线条清晰，责任明确。

　　2.在项目管理的原则下，实行分层授权责任制

　　分解与综合是一对对立统一的概念。在分解的同时，对全局的进度、成本进行控制，建立了分层授权责任体系。它可以同时达到即有总体控制，又有分项管理两个目标，由于其责任分明，所以它的工作效率必然是高的。当前对整个工程的管理划分为决策层，计划控制层，建设管理层和项目管理层。

　　3.建立以项目管理为中心的矩阵式服务体系

　　在以项目管理为中心，以分层授权进行控制的基本框架确定后，围绕着工程项目管理，其它部门的作用便随之确定为“为工程服务”的性质。诸如：物资供应、设备采购、信息系统、技术管理等都将分别为项目部提供支持服务，这样就构成了以项目管理为对象的矩阵式服务体系。

　　IGPMS就是按以上这样一个模型结构来设计的，整个系统的纽带是各分项目(或子工程)的合同。通过对合同的管理达到对每个项目以及整个工程的协调管理。

　　案例场景

　　某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目管理心得体会

　　作为一个有着三年工作经验的项目管理经理，如何才能将项目管理得有条有序且得到手下人员的支持，有几点是非常值得注意的：

　　1、工作一定要有计划，有计划一定要有考核，尤其是工作目标一定要明确。

　　没有工作计划，有了目标也不会按期自动完成，没有计划就是正在计划失败。有了工作目标但不明确，谁对谁负责，谁去完成任务，什么时间完成，完成后对谁交接，布置任务责任不清是造成执行效率低的主要原因，尤其是要界定清每个人的工作范围。从工程实践来看，当有分包队伍工程进度有可能影响整体工程目标的实现时，立即对其开出工程督改通知单，并开出罚金，无论看起来多紧的工期总是能想办法按期实现。

　　2、组织共识至关重要，上下同欲者胜。

　　要向员工们解释为什么做好这个事情比怎样做好这个事情更重要，有时员工缺少的不是能力，而是意识。在原料场二期工程尾项中，尤其牵涉到向生产方交付使用的情况，很容易出现工作扯皮和推诿的现象，我提了几项原则，其中一条是“不与甲方争辩”，就要告诉现场各专业主管，作为乙方我们树立要为甲方服好务的思想，甲方提问题，我们就是解决问题的，出现问题不要把主要精力关注在问题本身，而要把90%精力放在如何去解决问题上，甚至提出了如果安排的任务不理解，你可以不去做，但一定及时反映。同志们思想有了很大改观，加快了尾项工程处理速度。

　　3、一定要按工作原则做事，而不是只强调工作程序。

　　施工管理中遇到问题层出不穷，很难预期，要求处理的时间又非常紧，所以对现场主管要求更多要按原则去迅速处理，而不是一定要征得领导同意。在原料场二期工程中，我提了几个原则：①一定要按图施工，一定要有书面依据，以图纸和设计变更作为主要依据，图纸上没有的经甲方同意的一定及时办理现场签证。②不与甲方争辩，要把90%精力放在解决问题上而不是问题本身。③一定要及时沟通，不能解决的问题一定要及时反映，而不是积压，错过了时机再去补救太难了。④工作要积极主动，上道工序做完要及时通知下道工序，下道工序也要主动去催上道工序，甚至是甲方项目部，提出问题的同时要提出解决问题的几个方案。⑤要做一个负责任的施工方，并继续打好项目部这个品牌，要让别人认为，我项目部不仅能抢工期，更能做好尾项，服好务，善始更能善终。⑥一定处理好与甲方和项目其它相关方的关系，不允许在任何情况下与他们把关系搞拧了或矛盾激化，即使对方完全错误，你完全站在工作立场上也不行，别人有错也要给他能接受的方式去改正，干好活、赚好钱但把甲方的关系搞丢了你也是不合格的，换句话说，做事更要去做人。⑦不要把个人情绪带到工作，施工管理工作任务重、工期紧、压力大，情况复杂，人来人往间难免磕磕碰碰，有矛盾一定要及时排解，绝不许把工作当作渲泄个人情绪的私人工具。并逐条向各专业负责人解释，使同志们的思想受到很大震动，但最终达到了思想统一。

　　4、要有项目风险预控方案。

　　工程项目必须事先有风险预控方案，事前控制永远要好于事中和事后控制，但如何做到事前控制要靠平时积累。从目前看，由于甲方的原因引发的项目下马已成为工程项目风险的首要因素，都因为甲方的种种原因而取消或延迟，造成人员组织和前期准备的无谓浪费。

　　5、管理一定要进行有效确认。

　　管理不是去管了就算完成了，管理到位了吗，管理有效果吗，管理有效益吗，是按质按量如期完成的吗，完成了之后及时报告了吗，是付出了多大资源投入才完成的。常见的说法：我已经给分包方说了，设备上我已经催了甲方负责材料供应的，到底事情办到什么程度不知道、不清楚。管理不只是张张嘴说说几句话，要有实际行动和实际效果，更不是文字游戏，要有检查和效果评估。对我们职能处室工作进行反思，不是没有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊了几声便没有了下文，制度上了墙就不再下来了。