项目管理的基本流程
建设工程从立项到竣工所有程序
一、立项审批
1、项目立项申请报告书（原件一份）
2、或（一份）
3、建设用地的权属文件或建设项目用地预审意见书（一份）
4、项目建设投资概算（一份）
5、银信部门出示的资金证明（原件一份）
6、企业法人营业执照副本（复印件一份）；（房地产项目需提供资质证明一份）
7、项目地形图（一份）
8、有关职能部门的意见。
二、规划设计
1、由市规划局根据城市总体规划和立项文件核发勘察设计红线，提供规划设计条件。
2、建筑设计分为三个阶段，即方案设计、和施工设计。
3、市城建局负责联系市有关部门对进行会审批复。
三、建设工程报建
（一）建设工程报建，首先要提供如下资料到建委办理登记手续。
1、计划部门核发的或主管部门批准的计划任务书；
2、规划部门核发的和；
3、国土部门核发的；
4、符合项目设计资格设计单位设计的施工图纸和施工图设计文件审查批准书；
5、人防办核发的；
6、消防部门核发的；
7、防雷设施检测所核发的《防雷设施设计审核书》；
8、地震办公室核发的《抗震设防审核意见书》；
9、建设资金证明；
10、工程预算书和造价部门核发的《建设工程类别核定书》；
11、法律、法规规定的其他资料。
（二）公开招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。
1、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明；
2、建设工程施工公开招标申请表；
3、建设工程监理公开招标申请表。
（三）邀请招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。
1、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明；
2、建设工程施工邀请招标审批表；
3、建设工程监理邀请招标审批表；
4、工商部门签发的私营企业证明；
5、法人营业执照；
6、其他申请邀请招标理由证明。
（四）直接发包的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。
1、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明；
2、建设单位申请安排建设工程施工单位报告；
3、建设单位申请安排建设工程监理单位报告；
4、工商部门签发的私营企业证明；
5、法人营业执照；
6、建设工程直接发包审批表。
（五）办理建设工程质量监督，要提供如下资料到质监站办理手续。
1、《规划许可证》；
2、工程施工中标通知书或工程施工发包审批表；
3、工程监理中标通知书或工程监理发包审批表；
4、施工合同及其单位资质证书复印件；
5、监理合同及其单位资质证书复印件；
6、施工图设计文件审查批准书；
7、建设工程质量监督申请表；
8、法律、法规规定的其他资料。
（六）办理建设工程施工安全监督，要提供如下资料到安监站办理手续。
1、建设单位提供的资料：
（1）工程施工安全监督报告；
（2）工程施工中标通知书或工程施工发包审批表；
（3）工程监理中标通知书或工程监理发包审批表；
（4）工程项目地质勘察报告（结论部分）；
（5）施工图纸（含地下室平、立、剖）；
（6）工程预算书（总建筑面积、层数、总高度、造价）；
2、施工单位提供的资料：
（1）安全生产、文明施工责任制；
（2）安全生产、文明施工管理目标；
（3）施工组织设计方案和专项技术方案；
（4）安全生产、文明施工检查制度；
（5）安全生产、文明施工教育制度；
（6）项目经理资质证书复印件，安全员、特种作业人员上岗证原件和复印件；
（7）现场设施、安全标志等总平面布置图；
（8）购买安全网的合格证、准用证发票原件和复印件；
（9）建设工程施工安全生产责任书；
（10）建设工程施工安全受监申请表；
（11）法律、法规规定的其他资料。
（七）领取《施工许可证》，除第（一）条规定提供的资料外，要补充如下资料到建委办理手续。
1、工程施工中标通知书或工程施工发包审批表；
2、工程监理中标通知书和工程监理合同；
3、施工单位项目经理资质证书（桩基础工程要提供建设行政主管部门核发的桩机管理手册）；
4、使用商品混凝土《购销合同》或经建设行政主管部门批准现场搅拌的批文；
5、质量监督申请安排表；
6、安全监督申请安排表；
7、建设工程质量监督书；
8、建设工程施工安全受监证；
9、施工许可申请表；
四、建设工程竣工验收
（一）建设工程竣工验收，要提供如下资料到质监站审核，质监站在7个工作日内审核完毕；建设单位组织有关单位验收时，质监站派员现场监督。
1、已完成工程设计和合同约定的各项内容；
2、工程竣工验收申请表；
3、工程质量评估报告；
4、勘察、设计文件质量检查报告；
5、完整的技术档案和施工管理资料（包括设备资料）；
6、工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告；
7、地基与基础、主体砼结构及重要部位检验报告；
8、建设单位已按合同约定支付工程款；
9、施工单位签署的《工程质量保修书》；
10、市政基础设施的有关质量检测和功能性试验资料；
11、规划部门出具的规划验收合格证；
12、公安、消防、环保、防雷、电梯等部门出具的验收意见书或验收合格证；
13、质监站责令整改的问题已全部整改好；
14、造价站出具的工程竣工结算书。
（二）建设工程竣工验收前，施工单位要向建委提供安监站出具的工程施工安全评价书。
（三）建设工程竣工验收备案，自工程竣工验收之日起15个工作日内，要提供如下资料到质监站办理手续。
1、工程竣工验收报告；
2、《施工许可证》；
3、竣工验收备案表；
4、工程质量监督报告；
5、工程竣工验收申请表；
6、工程质量评估报告；
7、工程施工安全评价书；
8、工程质量保修书；
9、工程竣工结算书；
10、商品住宅要提供《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》；
11、法律、法规规定的其他资料。
（四）建设工程竣工结算审核，要提供如下资料到造价站办理手续。
1、工程按实际结算的，要提供如下资料：
（1）建设单位和施工单位的委托书；
（2）工程类别核定书；
（3）工程施工中标通知书或工程施工发包审批表；
（4）工程施工承发包合同；
（5）施工组织设计方案；
（6）图纸会审记录；
（7）工程施工开工报告；
（8）隐蔽工程验收记录；
（9）工程施工进度表；
（10）工程子目换算和抽料（筋）表；
（11）工程设计变更资料；
（12）施工现场签证资料；
（13）竣工图。
2、工程按甲乙双方约定的固定价格（或总造价）结算的，要提供如下资料：
（1）建设单位和施工单位的委托书；
（2）工程承包合同原件；
（3）竣工图。
建设工程基本建设程序表
阶段内容审批或各备案部门备注投资决策阶段项目建议阶段1、编制项目建议书投资主管部门同时做好拆迁摸底调查和评估，做好资金来源及筹措准备，准备好选址建设地点的测绘地图2、办理项目选址规划意见书规划部门3、办理建设用地规划许可证规划部门4、办理土地使用审批手续国土部门5、办理环保审批手续环保部门可行性研究阶段6、编制可行性研究报告聘请有资质的咨询单位7、可行性研究报告论证聘请有相应资质的单位8、可行性研究报告报批项目审批部门批准后的项目列入年度计划9、办理土地使用证国土部门10、办理征地、青苗补偿、拆迁安置手续11、地勘12、报审供水、供气、排水、市政配套方案规划、建设、土地、人防、消防、环保、文物、安全、劳动、卫生等部门提出审查意见项目前期准备阶段工程设计阶段13、初步设计14、办理消防手续消防部门15、初步设计文本审查16、施工图设计委托或通过招标、必选等方式选择有相应设计资质的单位17、施工图设计文件审查、备案报有相应资质的设计审查机构审查，并报行业主管部门备案施工准备阶段18编制施工图预算聘请有预算资质的单位编制19、编制项目投资计划书按建设项目审批权限报批20、建设工程项目报建备案建设行政主管部门21、建设工程项目招标业主自行招标或通过必选等竞争性方式择优选定招标代理机构，通过招标或比选登方式择优选择设计单位、勘察单位、施工单位、监理单位和设备供货单位
项目前期准备阶段施工准备阶段22、开工建设前准备包括：征地、拆迁、五通一平和施工图纸23、办理工程质量监督质检管理机构24、办理施工许可证建设行政主管部门25、项目开工前审计审计机关施工阶段26、报批开工建设行政主管部门竣工验收阶段27、竣工验收质检管理机构后评价阶段28、工程项目后评价评价包括效益后评价和过程后评价
设计公司工作流程
一、项目前期
1）、设计委托阶段
①、客户与公司达成初步设计意向，设计总监接受任务，收集项目背景资料并分析设计任务。
②、向甲方提供项目建议书（公司简介、案例展示，项目建议）。
③、促成甲方项目设计委托，达成委托意向。
④、确认项目主设计师
2）、项目准备性分析（实地调研、收集资料，含影像资料、市场分析、项目定位）
①、基地现状分析
②、景观资源分析
③、交通区域分析
④、当地历史、人文景观分析
⑤、规划与建筑设计理念分析
⑥、项目市场定位分析
⑦、设计条件及客户要求的合理性分析
3）、与客户进行第一次沟通，了解项目概况阶段
1、建设规模
2、投资规模
3、技术经济指标
4、设计周期
5、可持续发展
6、收集项目“红线图”，确认项目面积
7、提炼整理甲方的要求，植物品种和功能设施上的要求等
4）、确定项目设计小组及人员分工，提供项目工作时间安排表（附合同后）
5）、客户与公司签订设计合同，并支付设计费用的定金。
二、概念方案阶段
1、概念设计阶段
①、从分析与定位得出概念主题
②、对客户项目进行投资经济分析
③、景观设计风格的确定
④、详细的设计分析过程
⑤、彩色总平面图及设计说明书
⑥、设计内容示意图
⑦、提供项目设计比较方案
⑧、选定方案硬质景观主材和软质景观苗木
⑨、商务着手整理收集项目资料
2、与客户进行第二次沟通（概念性方案的沟通，确定设计的整体方案）
①、方案PPT演示讲解
②、提供甲方投资经济分析建议，与甲方确定明确的投资强度
③、明确项目设计面积
④、设计师详细记录甲方提出的要求和意见
⑤、商务进行会议记录，并整理成为会议纪要，由主设计师修改签字认可后，次日发送给相关项目人员
⑥、提交设计成果并确认，商务协调项目合同履约情况
三、方案阶段
1、方案设计阶段
①、对甲方提出的方案意见及建议进行修改完善。
②、据草图绘制彩色总平面图（注明各功能空间及景点名称，并标注剖面位置）
③、彩色鸟瞰图
④、景观区示意图，并附文字说明
⑤、总体景观设计分析图：
a、硬质景观平面
b、软质景观（水景、灌木、草皮）平面图
c、主干乔木配置图
d、交通流线及消防分析图
e、运动、活动（老人、儿童）场地、泳池及健身动线分析图
⑥、主要景点的立剖面图以及整个地块的纵断面和横断面图
⑦、画出重要景点的透视效果图
⑧、设计说明：基地概况、设计内容、设计原则、景观分析【景观设计轴线及焦点景观、视觉走廊、动线系统（人车分流、消防通道处理）、景观设计分区】
⑨、采购部门提供方案硬质景观选定的主材列表、本地属性、表现情况及价格
苗木基地提供方案软质景观选定的苗木列表、本地属性、表现情况及价格
⑩、设计部门提供小品、活动区域及构筑等立面参考建议图片及估价
设计部门综合硬软景造价及可调控的小品、活动区域及构筑等立面造价形成方案基础设计造价。
2、与客户进行第三次沟通
①、方案PPT演示讲解
②、确认硬软景主材苗木的选定
③、提供给甲方方案基础设计造价，为平衡实现景观表现效果，针对小品、活动区域及构筑立面等部分与甲方进行确认，实现项目造价成本控制。
④、明确项目设计面积
⑤、商务进行会议记录，并整理成为会议纪要，由主设计师修改签字认可后，次日发送给相关项目人员
⑥、提交设计成果并确认，商务协调项目合同履约情况
四、扩初阶段
1、扩初设计阶段
①、细化景观层次
②、重要节点和难点设计分析
③、项目标示招牌、灯光、雕塑小品、运动设施、构筑物等详细设计
④、景观的管线布置图（灯光、给排水等）
⑤、道路、广场的铺装用材和图案
⑥、植物配置图、种植图、树木品种与数量的统计表
⑦、提供完整的方案设计造价
2、与客户进行第四次沟通
①、对扩初设计方案进行详细汇报
②、设计师详细记录甲方提出的要求和意见
③、商务进行会议记录，并整理成为会议纪要，由主设计师修改签字认可后，次日发送给相关项目人员
④、提交设计成果并确认，商务协调项目合同履约情况
五、施工图阶段
3、施工图阶段
①、总平面详图指引
②、设计定位/标高图
③、给排水/水电施工图
④、园林灯具照明图
⑤、铺地/台阶详图
⑥、道牙/花池/景墙详图
⑦、水景/喷泉/泳池详图
⑧、乔木种植并附植物名录及数量统计
⑨、灌木及地被植物种植并附植物名录及数量统计
⑩、地形详图及效果图示意图片
绿地规范说明及植物养护说明
草坪边缘分隔详图
指示系统设计
景观音乐灯光设计
提供施工图设计造价
六、与客户第五次沟通
七、调整、修定
八、出图与后期服务
公司采购流程管理制度
一、 确定采购产品
前期市场业务部人员和客户沟通洽谈后，将客户的需求反馈给市场策划部人员，市场策划部人员提交策划方案给业务人员。业务人员根据策划方案和客户最终确定采购产品及价位范围。把采购产品要求给到商贸部主任。商贸部主任根据要求安排采购人员制作产品推荐表(PPT)。商贸部主任审核产品推荐表后发送给市场业务部人员。市场业务部人员将产品推荐表发送给客户确认，客户根据产品推荐表选择将采购的产品。产品确定后，业务人员告知商贸部主任安排提供样品，商贸部将要采购的产品样品提供给业务人员以便和客户进行最终确认。欢迎扫码关注：采购师研习社，更多好文章与您分享!点击查看源网页
二、请购单
业务人员根据客户最终确定采购产品的种类、规格尺寸、数量、单位、单价、金额、预定交期、包装等其他详细信息填写无整，清淅的申请表给到各相关部门领导申批，格式(附表!)申批完毕后交商贸部主任处安排下达采购计划。
三、比价，议价
1. 对厂商的供应能力，交货时间及产品或服务质量进行确认;
2. 对于合格供应商的价格水平进行市场分析，是否其他厂商的价格最低，所报价格的综合条件更加突出;
3. 收到供应单位第一次报价后应向公司领导汇报情况，设定议价目标或理想中标价格;
4. 重要项目应通过一定的方法对于目标单位的实力，资质进行验证和审查，如通过进行实地考察了解供应商的各方面的实力等;
5.每个产品的需找多家厂商(至少10家以上)进行询价，并做一份比价表(特殊或客人指定厂家/品牌除外);
6.生产前或有现货的发货前需提供样品，是否与客人所需的一致;
7.最终选择1~2家符合条件的厂家列入合格供应商名册。
四、签订采购合同
确定采购产品的供应商后与之签订采购合同。采购合同按照公司统一格式签订。采购合同需要双方经理签字并盖公章方有效，并要求厂商回签(以传真或扫描件形式)采购留底一份，并提供一份给到财务安排请款。做好相关采购记录，以便跟进。点击查看源网页
五、交期跟进
1.采购下单后24小时内需回复给相关部门一个准确交货期(生产周期+物流/快递时间)，并及时跟进，生产期间确认一次，发货前2天再确认一次，以至达到产品能按期交回。
2. 产品生产完毕并经过我司采购人员验收合格后，安排供应商发货并提供发货照片。发货后需要告知我司详细的物流公司和运单号。发货前需要支付款项的，需要提前向财务申请付款。发货后客服人员需要随时跟踪货物的运输情况，如有逾期，提前告知采购人员。欢迎扫码关注：采购师研习社，更多好文章与您分享!
六、 验收产品和转运
供应商将产品发至我司后，采购人员根据之前提从的样品进行检验核
对，根据不同产品及不数量按比例进行抽查，合格填写入库单。如有缺货或者破损等其它问题及时和供应商反馈解决并做好检验记录。需要调换或者退货的产品及时处理，客服人员需要填写退换货单。退换货申请单需要提交财务和商务部主任各一份，商务部主任安排采购人员联系供应商退换货。
如果货物需要转运至其他转运地点，客服人员需要填写出库单。转运需要选择相对正规的物流公司，例如：申通快递、圆通快递等。转出后需要将快递单号登记后将留底单交至财务，快递单的信息务必填写完善无误。发货时需要随货附有发货单，货物到达各转运地后，客服人员需要将客户签收的发货单交给采购人员一份。同时，转出货物后需要及时通知各地市负责人，转运期间需要跟踪货物的运输情况。
七、 售后服务
客户接收货物后，如果有丢失或者破损的情况，需要及时告知采购人员。如果客户需要补货，客服告知商贸部主任，商贸部主任安排采购人员和供应商签订补货合同，继续发货。如果客户需要退货，客服和客户落实退货产品和数量后，填写退货申请单交商贸部主任，经商贸部主任和财务审批后安排采购人员和供应商退货、退款。如果客户需要换货，客服人员填写申请单后交至商贸部主任，商贸部主任安排采购人员和供应商换货。
客服每星期做至少一次回访，内容包括需要礼品的数量、使用情况和投诉情况，将统计数据交给采购人员。
项目管理考试题库.总结
第一章
1.什么是项目?它与日常运作有什么不同
2.项目有哪些特点?分别举出2个以上项目的例子和不属于项目的例子.
3.项目利益相关者/项目干系人主要包括哪些方面
4.写出在某个居民区建造一个咖啡厅的项目干系人列表.
一、判断题
1.日常运作总是在很短的时间内完成，而项目必须要跨越数年或数十年。（×）
2.每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。（√）
3.项目的生命期可归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的。（×）
4.公民个人可以是项目干系人。（√）
5.项目在开始时，它的风险和不确定性最高。（√）
6.项目变更所需要的费用将随着项目生命期的推进而增加。（√）
7.在项目启动和收尾两个阶段中，人力资源的投入一般都比较少。（√）
8.项目管理的客体是项目管理者。（×）
9.项目管理的主体是项目的全部任务。（×）
单选题
1.随着项目生命期的进展，资源的投入（C）。
A逐渐变大B逐渐变小C先变大再变小D先变小再变大
2.确定项目是否可行是在（A）工作过程完成的。
A项目启动B项目计划C项目执行D项目收尾
3.对项目干系人管理的主要目的是（B）。
A识别项目的所有潜在用户来确保需求分析的完成
B积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动
C在进度和成本超支是建立商业信誉
D关注项目干系人对项目的批评
4.应对项目可交付成果负主要责任的是（B）。
A质量经理B项目经理
C高级管理层D项目团队成员中的某个人
5.项目的“一次性”含义是指（B）。
A项目持续的时间很短B项目有确定的开始和结束时间
C项目将在未来一个不确定的时间结束D项目可以在任何时间取消
三、多选题
1、下列属于项目的实例是（AB）。
A举办一场婚礼B开发一种新的计算机软件系统
C提供金融服务D管理一个公司
2、项目管理的特点包括（AB）。
A复杂性B创造性C自发性D预测性
3、日常运营与项目的区别主要在于（ABC）。
A管理方法B责任人C组织机构D管理过程
4、项目的共同点有（ABCD）。
A明确的起止时间B预定目标C受到资源的限制D消耗资源
5、项目干系人可能包括（ABCD）。
A项目经理B客户C供货商D项目发起人
6、项目生命周期一般可由（ABD）阶段组成。
A计划B启动C可行性研究D收尾
7、项目管理过程可由（ABCD）组成。
A启动过程B计划过程C执行和控制过程D收尾过程
8、下列属于项目特征的是（ABD）。
A目的性B一次性C生产性D独特性
项目范围管理
一、单项选择题
1.今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项目经理辞职离开。为判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变更请求与以下哪个项目文件进行比较：（B）
A.项目范围说明书B.工作分解结构C.项目章程D.项目范围管理计划
2.下面哪种文件是项目小组与业主之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的基础（D）
A.项目计划书B.项目合同C.技术开发协议D.项目范围说明书
3.你已经被任命为一项新项目的项目经理，必须准备项目范围说明书。为帮助制定项目的框架，你决定制定工作分解结构以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解结构模板可利用，为了准备工作分解结构，你首先必须（B）
A.估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命B.确定项目的主要可交付成果
C.确定项目的每个可交付成果的组成成分D.明确主要任务
4.你为新项目组建的小组包括三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所有成员相互认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是（D）
A.与每位成员单独会谈任务分配
B.制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务
C.向成员分派项目计划和工作分解包
D.召集项目启动会议
5.项目范围界定时经常使用的工具是（A）
A.工作分解结构B.需求分析C.可行性研究D.网络图
6.项目章程和范围说明书是这样的文件，它们被设计来对于项目目标、可交付成果和商业利益达成共识，以方便：（D）
A.项目经理和业主B.项目团队计划小组
C.项目业主和项目支持者D.项目干系人
7.项目范围变更申请可以是（D）
A.口头的或书面的B.直接的或间接的
C.由外部或内部引发的D.以上各项皆是
8.范围说明书形成了项目经理与项目客户之间的协议基础，这是因为它确定了：（C）
A.项目经理和项目团队B.实施项目的利益
C.项目目标和可交付成果D.详细的产品说明
9.范围核实应该在何时进行？（C）
A.项目结束时B.项目开始时
C.在项目的每个阶段D.规划时进行一次
10.项目范围核实的一项重要特点是（B）
A．改进成本估算B．客户对项目结果的验收
C．改进的进度估算D．完善的项目管理信息系统
二、多项选择题
1.在项目管理众多的工具和技术中，工作分解结构（WBS）是最有效和最重要的，因为（ABC）
确定了项目的范围
确定了项目的目标
是工期估计、成本估算、资源需求识别的基础
就是客户需要的结果
2.项目范围界定对于以下哪些活动是十分必要的（BCD）
A.项目完成时的评价B.改善后成本进度及资源估计的准确性
C.评价项目的执行情况D.明确责任分配
3.项目范围说明书的内容包括（ACD）
A、项目的合理性说明书B、项目范围的稳定性
C、项目目标的实现程度D、项目成果的定量标准
4.下列关于项目范围规划的表述中错误的是（BCD）
A.项目范围规划提供了范围变更控制的基准
B.项目范围规划可以提醒项目团队将来可能发生的问题
C.项目范围规划提供了项目绩效方面的信息
D.项目计划一旦确定，就不能更改
5.下列选项中属于范围变更控制的工具和方法的是（ACD）
A.项目范围变更控制系统B.核检表C.绩效测量D.范围计划调整
6.项目范围变更的原因有（ABCD）
A.在项目范围说明书中出现了遗漏B.项目团队提供了新的技术
C.项目外部环境发生了变化D.客户需求发生了变化
三、是非判断题
1.项目范围就是为了交付特定的产品或服务必须进行的活动。
2.项目的范围需项目团队成员知道就行了，不必通知业主。
3.界定项目范围的工具是工作分解结构（WBS）。
4.项目执行时只要出现偏差就要采取纠正措施。
5.项目只能在进行了一系列正规的可行性研究之后做出起始决策后才可以启动。
6.详细的项目范围说明书是项目范围界定的工作结果。
7.项目的章程是由项目经理签发的。
8.项目变更控制委员会的作用是阻止项目范围的变更。
四、简答题
1.项目范围的定义是什么
2.简述项目范围管理主要内容。
3.简述项目范围管理的作用。
4.如何利用自上而下的方法创建WBS
5.项目范围核实的工具是什么
6.项目范围变更控制的结果有哪些
案例分析作业
公司A是拥有较好政府背景的股份制企业，机制比较灵活，该公司运作的项目是政府机关的一个MIS系统。现在整个开发全部完成，系统已经试运行2个月左右，运行情况比较顺利，但是，目前有几个比较大的问题如下：
1.客户同该公司关系特别密切(毕竟客户是机关)，不能完全按照合同进展。
2.政府的工作节奏比较慢，在项目实施进程中，严重单方面拖延实施进度，造成项目延期。(他们很小的项目决定都需要开会讨论)
3.不可预测的项目变更风险。(机关领导一句话，项目经理就要处理变更需求)
4.客户没有项目周期(软件项目)等方面的认识，对合同规定的验收不予回应，需要该公司老总才能协调。(项目经理没有这方面的权利)
项目经理在项目组中本来负责软件开发设计，开发后期被部门经理任命为项目主管，对于客户主观需求变更，项目主管目前沟通得比较好。但对于客户政策性的变更，项目主管感到很无奈，没办法，只有进行变更处理。
案例习题
1.如何避免因关系而影响项目范围
2.如何解决项目延期问题
3.如何应对项目变更风险
4.如何处理项目验收
1.严格执行正式的程序和过程，在合同的内容和条件上要清晰和明确，如果不明确，需与客户重新协商确定。
2.需要合理安排计划和调整资源，按照客户的要求和里程牌制定相应的计划，配置合适的资源，把握客户的工作节奏，只要不延期即可，同时如果进度受客户影响较大，可以再风险列表中进行说明。
3.需要将后期会出现的风险和问题提前进行预估，同时制定相应的对策和方案，形成风险列表和客户领导进行确认。针对政策变化引起的变更问题，需要根据引起变更的影响进行分析和判断，如果是小的变动，需要向公司领导和客户领导进行说明，并记录备案；如果变动较大，首先需要判断和分析是否有必要进行变动，变动有没有价值，确定变更后，需要和客户协商，一个是增加项目经费，一个是增加时间周期。
4.针对验收的标准、方法、内容，要在合同中进行明确说明，最终的交付成果是什么，验收的方式、内容、标准、依据是什么，需要明确，应在合同中提前明确，如果客户不清楚，要互相讨论和协调，达成一致，最终作为验收的材料。
项目时间管理
1、在制定项目进度计划中，常用的工具是（BCD）
A、WBSB、计划评审技术C、甘特图D、关键路径法
2、PERT计划适用下列哪些项目（ABCD）
A不可预知因素较多的项目B过去未做过的新项目
C复杂的项目D研制新产品的项目
3、列表述正确的是（ABC）
A、关键路径法主要应用于以往在类似项目中已取得一定经验的项目B、计划评审法更多地应用于研究与开发项目
C、如果任务工期无法正确估计，一般采用计划评审法D、关键路径法属于非肯定型，计划评审法属于肯定型方法
4、下列表述错误的是（ABD）
A、如果进度计划进行了修改，关键路径不会发生变化
B、如果时差为负，表示将在预定时间内提前完成项目
C、如果时差为正，表示将在预定时间内提前完成项目
D、如果时差为正，表示在预定时间内无法完成项目
1.为什么要进行项目的时间管理
2.项目时间管理的过程是什么？（一般步骤）
3.谈谈你对关键路径的认识，并举例说明。
答：关键路径又称关键线路，指自始至终全部由关键工作组成的路径，或线路上总工作持续时间最长的线路就是关键路径。在网络图上的关键线路可用双线或粗线标注。
4.你认为甘特图是否实用
答：甘特图是一个横维表示进度或活动时间，纵维表示项目的各工作包的二维造成矩阵。传统的甘特图不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析。
但是，随着项目管理的兴起，传统的甘特图得到了不断地改进和完善，我们可以将网络中所有的参数、关系、关键工作和关键路径都表示在甘特图上，还可以将甘特图与其他工作图合并，可以使各工作之间的逻辑关系一目了然，自由时差也可能从图中反映出来。改进完善后的甘特图是实用的。
5.举例说明项目网络计划技术。
答：网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它随着现代科学技术和工业生产的发展而产生和发展。20世纪50年代，为了适应科学研究和新的生产组织管理的需要，国外逐渐出现了一些计划管理的新方法。如，1956年美国杜邦公司研究创立的关键线路法（缩写为GPM）并试用在一个化学工程上，取得了良好的经济效果。随着现代科学技术的迅猛发展、管理水平的不断提高，网络计划技术也在不断发展和完善。
项目整体管理
案例——三峡工程管理系统(TGMS)的建设
三峡工程历时十七年，按93年5月不变价标准，总概算投资为900.9亿元人民币(包括移民)，按到2009年工程完建的动态投资估算，包括还本付息的总投资可达2000亿元人民币。其中应克服的技术难题不胜枚举，但最困难的就属从1997年大江截流到2003年第一批机组发电这一阶段对工程进度、成本与质量的控制与管理。因为诸多重大难题的克服，都在此一阶段。这一阶段日浇筑强度平均高达1万立方米，高峰时达1.5万立方米以上。宜昌地区气温高，长江洪水峰高量大，不可预见因素多，为满足防洪、排沙等多方面的需要，坝体结构十分复杂，安装当今世界上最大的水轮发电机组的厂房也同样复杂，加之我们对连续浇筑的施工设备管理尚缺少经验，如此种种都对这一阶段的工程建设管理提出了很高的要求。对此，从1993年9月27日总公司成立之始，公司的领导就把采用现代信息技术实现工程管理的目标提到日程上。
1993年12月28日，总公司成立后仅三个月就召开了一个有数十个厂家、100多位计算机业界代表参加的三峡工程管理信息系统研讨会。紧接着94年初加拿大Monenco公司就将他们的产品MPMS介绍给了三峡总公司，同年进行了引进加拿大出口信贷及两轮与加拿大Monenco公司的技术谈判，95年5月又组织了对该公司MPMS产品应用的考查，并于95年10月正式与Monenco公司签订了TGPMS的系统开发合同。
TGPMS系统的功能模型并不是以当前企业业务或行政机构的划分为依据的。它是以实企业目标所必须的主要功能划分为依据，这些主要功能的划分也即是未来信息系统子系统的划分。TGPMS将三峡工程的管理按照功能划分为十三个功能域(或称子系统)它们分别是：合同管理、成本管理、计划进度管理、工程会计、物资管理、设备管理、技术管理、质量管理、安全管理、文档管理、坝区及公共设施管理、岗位管理、编码管理。
很显然，以上功能域的划分并没有与三峡工程的业务或行政管理机构一一对应，而且更重要的是，它把当前不同业务部门的相同业务，在信息系统中合并为同一功能域。比如系统中的工程会计子系统，合同管理子系统，成本与资金流管理子系统，设备管理子系统，均为当前不同的业务部门所公用。这些部门相同类型的数据，在计算机数据中均属于同一类型的基表。从这一点可以看出，IGPMS完全体现了信息工程方法中所要求的，数据处于系统的中心，数据是稳定的，处理可以是多变的这一思想。
TGPMS所规划的三峡总公司和三峡工程的管理模型。其主要特点可以概括为以下三个方面：
1.工程实行项目管理
采取按时间、空间、功能将其分解为若干子工程来管理，在总体上又有综合协调和控制这样一种方法。子工程的项目负责人有足够的权利对其分管的子工程在进度、成本、质量方面全面负责。这样一个模型框架从整体上保证了对整个工程的管理线条清晰，责任明确。
2.在项目管理的原则下，实行分层授权责任制
分解与综合是一对对立统一的概念。在分解的同时，对全局的进度、成本进行控制，建立了分层授权责任体系。它可以同时达到即有总体控制，又有分项管理两个目标，由于其责任分明，所以它的工作效率必然是高的。当前对整个工程的管理划分为决策层，计划控制层，建设管理层和项目管理层。
3.建立以项目管理为中心的矩阵式服务体系
在以项目管理为中心，以分层授权进行控制的基本框架确定后，围绕着工程项目管理，其它部门的作用便随之确定为“为工程服务”的性质。诸如：物资供应、设备采购、信息系统、技术管理等都将分别为项目部提供支持服务，这样就构成了以项目管理为对象的矩阵式服务体系。
IGPMS就是按以上这样一个模型结构来设计的，整个系统的纽带是各分项目(或子工程)的合同。通过对合同的管理达到对每个项目以及整个工程的协调管理。
案例场景
某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目实施方案格式
一、项目概述
1、项目提出背景、意义及必要性
2、攻关目标和内容
3、项目形成成果、知识产权及完成时间
二、项目立项的必要性及市场需求分析
1、项目技术攻关的必要性
2、项目的市场需求分析
三、相关领域国内外技术现状、发展趋势及国内现有工作基础
1、国内外技术现状、专利等知识产权情况分析和国内现有的工作基础
2、国内外技术发展趋势
四、项目计划项目及主要研究内容
1、主要目标
2、研究与开发内容
3、项目的技术关键，包括技术难点、创新点
五、技术、经济效益分析（含市场风险分析、推广应用前景及产业化可行性）
1、技术经济效益分析（含经济效益、社会效益）
2、推广应用前景分析（产业化可行性）
3、项目实施的风险分析（含市场风险、技术风险、管理风险等）
六、计划实施年限、经费预算及来源渠道
1、年度计划
2、经费预算
3、经费来源
七、必要的支撑条件、组织措施及实施方案
1、必要支撑条件
2、组织管理的措施
3、组织实施方案
八、其它说明
九、行政主管部门（县、区）意见
项目管理日志
第一周：20xx.2.28 至20xx.3.4
1、第一天入职事项，SQL和编码走查
2、开发环境以及建构;以实战熟悉，解决服务系统的实施反馈Bug 5个
3、开发环境以及建构;以实战熟悉，解决服务系统的实施反馈Bug、新需求 5个
在这个过程中发现的问题以及需要解决的：
1)、编码规范的遵守和检查，最终能自觉地执行规范
2)、系统界面的UI交互需改进
3)、开发所使用的架构尤其是在进行数据查询、保存等操作时复杂度较大，极易出差错;
4)、开发人员组成，技术熟练的人较少，依赖性比较大，自我提升和自我学习的能动性不高;
5)、系统数据字典在后台管理没有操作入口，维护不方便
针对以上的问题，解决的方案有：
1)、更新编码规范，严格执行编码规范;同时代码走查时对于编码规范重视。
2)、专业人员做出UI规范标准，一套公共的样式库
3)、设计部门对架构进行选择，在现在的基础上能增加编码的效率，同时进行培训;
4)、每周可组织至少一次的技术分享会，对于新人的技术提升是很有帮助的;
5)、后台基础数据维护功能
4、OEC系统部署，熟悉掌握了系统部署的流程：
1)、获得升级补丁列表;
2)QA进行Build，生成升级补丁包，拷贝到目标服务器;
3)在目标服务器上进行系统升级;
4)升级完成，告知QA进行测试
同时，了解到软件开发的现在流程以及感觉到其潜在的问题：没有或者缺少文档是最大的浪费!现在的问题在开发的前期需求分析人员对于需求收集的后续工作(需求文档规范化)没有做到位，对于需求的描述仅仅靠一个原型静态页面是不够的，需要有文档的详细说明记录，全体相关人员能共同理解，不出现误解。
还有数据字典、数据库设计的变更也是要对相关文档进行及时地变更。
认识到文档完整的重要性和意义，相关人员要时刻把文档作为一个工作依据这样的重要来做。具体操作来说就是：项目内文档不能缺少，并上传到文档库，相关项目中CVS库。
需求文档(原始需求资料收集)，需求说明书
设计文档，
测试文档
反馈文档，测试问题列表;客户反馈记录。
项目里程碑定义模糊?对于达到或者实现的目标严格定义，不能陷入无限的迭代中。
知识点学习：
项目管理的三个重要概念：检查点、里程碑、基线
项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，我发现很多人对这三个概念理解不准确，更不知道如何进行控制。因此把这三个概念论述得比较准确的一段文字贴出来，帮助大家理解。
这三个概念分别是： 检查点( CheckPoint )、里程碑( Mile Stone )和基线( Base Line )，他们一起描述了在什么时候( When )对项目进行什么样控制。
检查点
指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个 固定 “ 采样 ” 时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见 的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。
里程碑
完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：
情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前 3 天你们可能都挺悠闲，可后 2 天就得拼命加班编程序了，而到周末时 又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。
情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即 时修改;周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备 测试案例，周五完成测试;一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。 第二种方式增加了 “ 需求 ” 和 “ 设计 ” 两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其实有很大意义：首先，对一些复杂的项 目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间 “ 交付物 ” 是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间 想知道 “ 他们做的怎么样了 ” 是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问 题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人 在工作时都有 “ 前松后紧 ” 的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理 “ 粒度 ” 。
基线
指一个(或一组)配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些 重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。
重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。
工程建设管理流程
第一章 总则
第一条 综合计划办监督执行，并记入绩效考核档案档案。
第二条 新开发项目在详规及外网批复一周内、开工前，由工程管理部协调，组织各对应部门编写汇总并牵头，协助区域负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会。参加人员为：工程管理部、总工室、建筑设计院、综合部、工程部、招投标部、合同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后，将方案三天内报工程管理部备案。
项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：在科学合理规范原则下：临时与永久基础设施远近期综合考虑。尽可能一次到位不要重复投资造成浪费。
1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量与永久规划给水的关系等。
2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量与永久规划排水的关系等。
3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量与永久规划供电箱线的关系等。
4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。
5、施工场地划分、围墙及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。
6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置（详规中所有单体建筑物）及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。
7、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划（集团切项计划） 。
8、为保证工程质量品质提升吉运品牌（建议：业主入住常期使用及能看到的产品，统一用品质好的品牌），制定甲供资料采购供应计划。
9、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划；编写销售人员岗前培训计划书及销售流程达到：传递吉运品牌、帮助实现销售。
10、依据开峻工交工日期，制定项目各期分批移交物业日期管理计划及详细适合园区物业的管理模式。提前介入对应业主的质量投诉，必须及时受理，限时整改回复业主，编制专项控制措施制度及处罚办法书面文本等。
11、制定项目出图计划。
12、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的首期建设计划，是否能满足首期交楼及相关配套工程的使用要求。
未按时召开会议的，扣罚工程部经理3分；综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程部经理3分；综合策划方案出现漏编、编错的，每项扣罚责任部门负责人2分。绩效考核办。
第三条 在工程开工前及开工后，根据需要至少召开一次由工程部经理组织，工程管理部及全体监理人员和施工单位管理人员参加的工程建设交流会。未召开的，每次扣罚工程部经理2分。工程管理部考核。
工程建设交流会内容：
1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；
2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；
3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；
4、工程部对质量控制措施进行交底；
5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面的问题，施工单位表明态度；
6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度；
7、施工单位就施工中其他需协助的问题提出意见；
8、工程部就施工单位的问题进行解答；
会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程管理部。
第四条 工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次给予监理单位3000－8000元罚款、工程部经理降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两至三级工资处罚。工程管理部考核。
对重大质量安全事故，区域项目应24小时内报集团主管领导，否则给予工程部经理降一级工资处分。
第五条 项目主体开工前，工程管理部协调、工程部负责组织总工室、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。
各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖等）必须报总工程师审核后报主管工程领导审批；涉及到需增加造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程管理部、总工室、预决算部、招投标部、合同管理部组成的评审小组审核，再报区域项目负责人审批，否则不予认可（需列入合同条款）。未审核就施工的，扣罚工程部经理2分。工程管理部考核。
第六条 项目发售前30天，营销部负责组织汇总，工程部、物业公司意见。确定项目竣工及交楼时间，并提交区域指挥部负责人批准，再报集团营销品牌中心、工程管理部确定。否则，扣罚营销部经理3分。绩效考核办考核。
第七条 项目主体、土方、基础、支护、园建、装饰招标立项前，由工程管理部组织、招标部合同管理部和工程部到现场开会，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。上述各合同及其他各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部、合同管理部对工程部进行合同交底。
招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本增加或工期延误的，给予责任部门负责人严肃处理；如因合同不严谨出现施工范围重复或漏项的。由招标部负责，并由招标部门上级管理部门考核扣罚。一次一项不少于3分。
第八条 每周日前，区域主管工程领导组织工程部、监理部等召开现场协调会，解决工程遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。否则，扣罚主管工程领导3分。工程管理部考核。会议决议由绩效考核办责纳入地区指挥部内部考核。
第九条 区域工程部每月25日17:00前，将下月工作计划经指挥部负责人审批后报工程管理部，并在区域指挥计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人3分，绩效考核办考核。
第十条 每期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后10天内、开工前，工程部必须组织召开由区域主管工程领导主持的，由工程管理部、总工室、预决算部、设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审；其他专业图纸下发一周内、开工前，工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部考核。
涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程管理部必须组织总工室、预决算部、工程部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚工程管理部经理3分。招投标部考核。
会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理。工程管理部、招投标部考核。
第十一条 营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及有卖点吸引力的（如：具有体现吉运品牌特色的，树木、财运水系、吉运之门、大门等）园建景观等要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布置图，报区域指挥部负责人审批后，再报集团营销品牌中心审批。F i r . c o 否则，扣罚营销部经理3分，绩效考核办考核。
审批通过后两天内由集团营销品牌中心书面通知工程管理部、集团总工、招投标中心，每延迟一天扣罚营销品牌中心经理1分。绩效考核办考核。
工程部于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理1分，营销部考核。
第十二条 工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报地区工程主管工程领导审批；而涉及外观效果的，报区域指部负责人审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理降一级工资处罚；各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级处罚工程管理部考核。
1、施工过程中需做样板的有：
（1）外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；
（2）室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；
（3）室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；
（4）大堂电梯前室的所有装饰；
（5）饰、道路及广场的铺装面层等；
（6）砖砌体及抹灰；
（7）构的钢筋及模板；
（8）件的安装等。
2、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：
施工单位经三级自检合格后，报监理部、工程部、主管工程的领导验收。
3、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金重点是阳台推拉门、电梯必须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。
第十三条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。否则，扣罚工程部经理1分。工程管理部考核。
第十四条 工程部必须在竣工前召集物业公司、营销部及施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部考核。
第十五条 每季度初，工程管理部、组织工程部、总工室、预决算部、合同管理部对参见主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区负责人审批后报工程管理部及公司招投标部。否则，扣罚工程管理部3分。
每项工程竣工验收后20天内，工程管理部组织总工室、工程部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会、结果书面报送招标办、合同管理部，合同管理部同时将评定为不合格的参建筑单位备案。未组织的，扣罚工程管理部经理2分。合同管理部考核。
如绩效考核办检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招标的，每发现一单，给予招投标部处罚。绩效考核办考核。
不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、负责人人品等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。
第十六条 工程部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部、绩效考核办考核。
第十七条 工程部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部、绩效考核办考核。
第十八条 工程部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部、绩效考核办考核。
第十九条 工程部必须在毛坯竣工后90天内取得该期楼宇的
项目管理专业课程
1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等
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一.填志愿，学校为先还是专业为先
一本院校里有名校、一般重点大学，学校之间的层次和教育资源配置，还是有较大差异的。在一本院校中，选学校可能更重要一些。学校的品牌对学生未来就业会产生一定影响。如果你进了名校，但没能进入自己最喜爱的专业，你还可以通过辅修专业等方式，来完善学科知识结构。而且，如今大学生就业专业对口的比例越来越小了，进入一所积淀深厚、资源丰富的学校，有助于全面提升自己的素质与能力。
二本院校中，大部分学校都有鲜明的单科特色。建议考生结合自己的特长、兴趣爱好，以专业为导向来选择学校。
二.如何看待专业“冷门”“热门”
专业的热门与冷门，随着经济和社会形势的变化而变化。有些专业，看起来热门，许多学校都开设，招收了许多学生，导致若干年后人才过剩。有的专业，在招生时显得冷门，但毕业生就业时因为社会需求旺盛，学生成了“抢手货”，而且个人收益也不错。家长可以帮助学生，收集多方信息，对一些行业的发展前景进行预测，带着前瞻性的眼光去填当下的高考志愿。同时，学生也要从自己的特长与兴趣出发来选择专业，有兴趣才能学得更好，日后在就业竞争中脱颖而出。
高校新专业的产生有不同的“源头”。有的是在老专业基础上诞生的，专业内容变得更宽泛一些，此类新专业的分数线通常与往年差不多。有的是某一老专业与其他学科交叉而产生的，这类新专业在培养实力方面可能比老专业弱一些。有的是根据社会需求而设置的全新专业，录取分数线可能会在校内处于较低分数段。
三.高考咨询问些什么
4月下旬起，各高校招生咨询会此起彼伏，密度很大。为了提高现场咨询的效率，咨询前不妨做些“备课”，在相关部委的官方网站、校园网等网站上“预习”一些对外公开的基本情况。
比如对高校办学条件和水平，有了比较才有认识。从高校隶属关系看，既有国家部委所属院校，也有省市所属院校。隶属不同，经费投入、招生范围等也有所不同。目前，全国30多所列入“985工程”的高校都是出类拔萃的高校，而列入“211工程”的高校也有百余所。
另外，还可查询一下高校师资水平和重点学科数据。代表师资水平的数据包括院士、大师级人物有多少；作为未来院士“预备队”的“长江学者”有多少；博士生导师有多少等。国家重点学科是经教育部严格评审，在各个高校相同学科中排名前一、前二名的某些学科。一所高校的“重点学科”越多，其周边也必然聚集着一个较高水平的相关学科群。
在正式咨询时，再问到更细的专业层面。应真正了解专业方向的内涵，包括研究些什么、学哪些课程、将来在哪些领域就业、以往就业率如何、未来社会需求怎样、招生计划多少、过去几年录取情况，以及这个专业的历史沿革、在同行中的水平、是否具有硕士点博士点以及现有哪些名师等。其中，录取分数线情况应掌握近几年的数据，参考其趋势变化。
四.2011年热门专业排名前十名：
1、电子与信息类：电子信息科学与技术、光信息科学与技术、电气工程及其自动化、自动化、电子信息工程、通信工程(长沙牛耳软件教育是湖南最专业的电脑软件培训学校)。
2、外语类：外贸
3、法学类：法学、社会学、治安学、侦查学。
4、机械类：机械设计制造及其自动化、材料成型及控制工程、工业设计、过程装备与控制工程、测控技术与仪器。
5、土建类：建筑学、城市规划、土木工程、建筑环境与设备工程、给水排水工程。
6、会计类：会计学、财务管理。
7：中文类：对外汉语、新闻学、广播电视新闻学、广告学、编辑出版学。
8、医学类：临床医学、麻醉学、医学影象学、医学检验、口腔医学、药理学、中药理论。
9、环境、心理类：环境科学、生态学、心理学、应用心理学。
10、工商管理类：工商管理、市场营销、人力资源管理、旅游管理。
好就业专业：据统计，排行前十的专业
一，同声传译
同声传译员被称为21世纪第一大紧缺人才，随着中国对外经济交流的增多和奥运会带来的会务商机的涌现，需要越来越多的同声传译员。
同声传译员的薪金不是按照年薪和月薪来算的，是按照小时和分钟来算的，现在的价码是每小时4000元到8000元，相关人士说。4年之后入驻中国和北京的外国大公司越来越多，这一行肯定吃香。
二．3G工程师
据计世资讯发布的相关研究报告称，估计国内3G人才缺口将达到50万人以上，由于目前3G人才比较少，尤其是复合型人才奇缺，预计4年之后3G工程师的基本年薪会在15万元到20万元。从目前的一些趋势来看，在无线增值服务行业里的一些精通2.5G技术的人才年薪都在10万元左右，中国已经进入3G时代了，这些人才的收入应该会更高，业内人士表明。
三．网络媒体人才
目前，类似与在新浪和搜狐的网络编辑的月薪都在5000元左右，中等职位的收入都在8000元到10000元之间。相信4年之后整个网络媒体的广告收入越来越多的时候，从业人员会有一个更好的回报，目前，不少网络编辑对自己所从事的行业都颇有信心。
四．物流师
物流人才的需求量为600余万人。相关统计显示，目前物流从业人员当中拥有大学学历以上的仅占21%，许多物流部门的管理人员是半路出家，很少受过专业培训。据相关人士透露，对此人才有需求的某知名企业在国内招聘的应届大学生目前的薪金是每月6000元到8000元。
五.系统集成工程师
据悉，一名刚刚毕业的学生，毫无工作经验的学生应聘系统集成工程师之后的薪金是年薪8万元，用户对系统集成服务的要求不断提高，从最初的网络建设到基于行业的应用，在到对业务的流程和资源策略的咨询服务，未来系统集成工程师应该是一路走高的职业。
六.环境工程师
相关资料显示，目前我过环保产业的从也人员仅有13万余人，其中技术人员有8万人，按国际通行的惯例计算，我国在环境工程师方面的缺口在42万人左右，据悉，随着国内房地产行业发展，国内园林设计师，景观设计师的月薪都在七八千左右。
七．精算师
我国被世界保险界认可的精算师不足10人，在当今的国内人才市场上，精算师可谓凤毛麟角，随着国际保险巨头在中国开拓市场以及国内企业的需要，精算师是几年后保险业最拿手的人才，目前在国外的平均年薪达10万美金，国内目前月薪也在1万以上。随着人们对保险认识加强，保险行业的兴起必然会需要更多的精算师。
八．中西医师，医药营销
医学院校毕业的学生有三条路可以走，一是进入医院，急救医生，产科医生，妇科医生，和理疗医师都将十分吃香，二是进入医药生成流通企业，三十继续深造，业内人士表示，这个行业的特点是越老越值钱，目前的医药行业月薪在3000到5000元。
十注册会计师
根据中国经济高速嘎子的需要，至少急需35万名注册会计师，而目前实际具备从业资格的自由8万人左右，其中被国际认可的不足15%，每年高扩毕博在内的四大注册会计师事务所都会在高校招收毕业生，专业涵盖了统计，法律，数学等，应届毕业生月薪都在五六千元，在加上每年的丰厚的奖金，收入会超过10万元。
项目管理机制
1.1.施工全过程管理机制1.1.1.项目汇报机制l《项目周报》：由项目经理或组长出具，汇报本周工作，下周计划以及需要关注事宜。
l《项目半月报》：由项目经理或组长出具，向甲方及高层汇报项目半月工作及下月计划，以及需要高层关注的事宜。
l《周计划》：项目组内成员每周五向项目经理或组长提交《本周工作汇总报告及下周工作计划》，项目经理或组长根据实际情况安排下周工作。
l《月计划及预算：项目组内成员每月日向项目经理或组长提交《本月工作汇总报告、下月工作计划》以及《下月开支预算》，项目经理或组长根据实际情况安排下周工作。项目经理或组长整理部门月计划，月汇总报告及下月预算报知总部高层及财务，方便公司安排。
l项目例会：项目每周一及周五召开项目组例会汇总报告上阶段问题，安排下阶段工作，会后生产《会议纪要》，发项目经理或组长及与会所有。
l特殊情况：如遇到会影响项目进度或产品质量以及涉及资金方面的问题，需及时向直属领导汇报。
1.1.2.项目交流机制l项目接口：一般项目设立一个统一接外口人员，交流问题由对外接口统一对接，特殊项目可在项目经理或组长下设立一到两个技术人员作为对外接口，方便技术交流。
l问题交流表：通常情况下项目对外交流统一采用《问题交流表》的形式，技术人员将需要交流问题发至项目经理或组长处，表内注明问题发起人，答复人，发起时间，答复时间，项目号，问题描述，问题反馈描述，附件等，由组长统一发出。
l特殊交流：如遇到特殊情况或特殊问题，在领导授意的情况下，非接口人员可直接与外部人员沟通，沟通后需及时将信息反馈至项目组备份。
l开会交流：根据实际情况，项目经理或组长可根据项目需求安排会议，与甲方或其他合作方沟通，会议必须提前一周上报，以便总部协调安排。
l交流规范：所有技术邮件及传真未经上级领导批准，不得由接口以外的人员发出，所有接口人员发出的文件必须有备案，以供查询。
1.1.3.施工全过程管理机制：人员管理l项目组所有成员听从项目经理或组长的安排，有任何问题直接向直属领导汇报。
l按计划完成上级及项目组预订任务，如有延期及时上报。
l每月进行员工绩效考核，考核结果直接与奖金和级别挂钩。
l其他管理参照总公司管理机制。
l项目内所有员工根据分配的任务包安排进行工作，问题及延期原因归属，进行严格问责，予以相应的处罚。
l所有项目方面影响项目进度、预算、人员配置等方面的改变，必须以《项目通知单》的形式发出！
文件管理l所有制定范围内的文档，必须在指定时间汇总至制定人员处，详见企业文控制度。
资金管理l项目备用金：项目备用金用于项目继续物资加急采购，小批量物资采购，深圳日常开销等用途，由总公司指派专人管理。
l其他支出：其他常规支出按总公司采购及费用支出流程执行。
工程项目管理制度
第一章总则
第一条为了规范和加强公司建设工程管理工作，提高建设工程施工项目管理水平，确保公司建设工程质量，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应社会主义市场经济发展的需要，结合公司现实情况，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于股份公司及公司所属矿的新建、扩建、改建等建设工程(包括矿、土、安)的施工项目管理。
第三条本管理制度明确了建设工程管理的责任制，以增强各级管理人员的责任性;明确工程质量管理及验收的内容、程序等。
第二章单位工程开工申请制度
第四条按照科学管理、合理组织施工的原则，要求施工单位在单位工程开工前，必须达到必备的开工准备条件。
第五条施工单位准备开工时应向建设单位申报开工报告，建设单位派工地代表对开工条件进行考核，所有考核项目全部达到合格后经建设单位主管部门批准后交付施工单位执行。
第六条施工单位应按照协议书约定的开工日期开工。施工单位不能按时开工，必须在约定的开工日期前7天，以书面形式提出延期开工的理由和请求，经建设单位确认后，工期相应顺延。建设单位不同意延期或施工单位未在规定时间内提出延期开工请求，工期不予顺延。
第三章施工图设计技术交底与图纸会审制度
第七条设计技术交底与图纸会审是保证工程质量的重要环节，也是保证工程顺利施工的重要步骤，各有关单位必须认真执行。
第八条技术交底与图纸会审的前提条件:
1、设计单位必须提交完整正式的施工图纸。
2、在技术交底与图纸会审之前，各有关单位工程技术人员要认真审图，并提出初步意见。
3、在技术交底和图纸会审时，设计单位必须派负责该项目的项目负责人和主要设计人出席，技术交底和图纸会审一般应在工程开工10天之前进行。
第九条设计交底与图纸会审工作的程序:
1、设计单位介绍设计意图、工艺要求、布置与结构设计特点和施工单位应注意的事项。
2、建设单位和施工单位提出图纸中的疑问、存在问题和需要解释说明的问题。
3、设计单位答疑。
4、建设单位对提出的问题进行研究与协商，拟定解决问题的方案。
5、建设单位负责写出技术交底和图纸会审纪要，并经各方签字。
6、图纸会审纪要应作为设计文件组成部分存档。
第十条图纸会审重点内容:
1、图纸是否经过设计单位按图纸划分经各级人员正式签署。
2、施工图与设备、特殊材料的技术要求是否一致。
3、设计与施工主要技术方案是否能相适应，对现场条件有无特殊要求。
4、预制构件、设备组件及现场加工要求是否能符合现场施工的实际能力。
5、各专业之间及设备和系统施工图设计之间是否协调，例如设备外形尺寸和基础尺寸、建筑物预留洞孔及预埋件与安装图纸要求、设备与系统连接部位、管线之间相互关系等。
6、施工图之间、总图和分图之间、总体尺寸与分部尺寸之间有无矛盾。
第十一条对会审中有可能出现的设计修改，由原设计单位按设计变更管理程序提出设计变更，经建设单位签证后交施工单位执行。
第四章施工组织总设计编报与审批制度
第十二条工程开工前，承建单位必须编制施工组织总设计，经单位技术负责人审批后，提交建设单位会审。
第十三条施工组织总设计会审工作，由建设单位主持，质监单位、施工单位、设计单位共同参加。会审后，由建设单位形成会议纪要，经各方签字后作为正式施工的依据。
