产品经理如何做产品规划，如何规划电商平台产品线(完整版)
老铁们，大家好，相信还有很多朋友对于产品经理如何做产品规划和如何规划电商平台产品线(完整版)的相关问题不太懂，没关系，今天就由我来为大家分享分享产品经理如何做产品规划以及如何规划电商平台产品线(完整版)的问题，文章篇幅可能偏长，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！
如何做好一个PM(Product Manager) ,PM的规划方向
今天介绍一个S\W\O\T规划，即：
SO优势+机会（利用外部机会发展内部优势）
WO劣势+机会（利用外部机会弥补内部劣势，改进）
ST优势+威胁（利用自身优势减少外部威胁，监视）
WT劣势+威胁（回避外部威胁减轻内部劣势，消除）
“大道至简”各种道理都是相通的，其实还有很多方法，都可以适用于个人的分析，如：PESTEL模型，波士顿矩阵分析法。这些颇具实用性与可操作性的原则与工具，相信对你一定很有帮助，欢迎搜索起点学院，了解产品经历的职业规划
如何规划电商平台产品线(完整版)
观主互联网生涯的前六年都在电商这大坑里滚爬，从无到有的搭建了三个产品团队，规模基本在10-20人之间。
今日兴致不错，就和各位道友聊聊，观主所理解的三种电商平台产品线规划策略（ps：根据不同行业、类型会有细微差异，以下仅供参考；尤其要注意，不要拿某宝来比对，人家是最终形态下的产物，早期和中期的电商玩不起，还是先把业务做扎实吧）：
一、按使用流程分：
▍1、核心数据：
以用户使用的流程为依据做切割和划分。
买家线：从找到平台到找到商品到完成交易到售后环节再到二次购买的一整条交易主线。
卖家线：从入驻平台到成为商家到开店上传到接单卖货再到售后跟进的一整条服务主线。
平台线：从服务买卖双方到活跃激励整个平台用户到拉新推广到服务保障到财务结算等。
▍2、举例说明：
不分先后：
a.搜索线（分类管理＋标签管理＋推荐逻辑＋搜索算法＋排序、展示逻辑等）
b.展示线（内容、广告位管理＋首页＋落地页＋聚合页＋seo/sem支持＋专题、活动页、帮助中心等）
c.子频道线（按需设立：一般独立于平台主交易流程之外多子频道或者常态活动频道，都会设置一条单独的线来管理，如某宝聚x算、抢购功能、如某家居商城的装修资讯频道、如一些电商的论坛等，这条线相对较为灵活机动，类型多样）
d.主交易线（商品详情页＋售前服务＋购物车流程＋下订单流程＋支付流程）
e.买家后台线（会员中心＋信息管理＋虚拟钱包＋售中、售后服务＋订单管理＋收藏、历史浏览等增值功能＋用户成长和激励体系等相关延伸，不赘述）
f.卖家后台线（信息管理＋商品管理＋订单管理＋财务管理＋物流管理＋库存管理＋推广管理＋店铺管理等＋用户成长和激励体系等相关延伸，不赘述）
g.平台总后台线（平台总后台，功能在早期考虑到代运营和强管制需求，一般会包含并大于卖家后台功能，同时需要注意以下几点务必早做打算：权限切割、财务结算、客服系统对接、数据监控和埋点、用户成长和激励体系、客诉和服务管理以及商家管理等）
h.移动线（包含移动端app和微信和wap，如果是平台性质的，前期不推荐过早的介入移动端，当然看具体行业，移动线前期主要是将平台的功能精简并迁移，存在功能重叠严重，推广和开发成本高等问题，所以判断是否需要移动线应看公司战略，以及移动线的优势是否对业务有帮助，再做定论，观主经历过不少移动做个花架子或孤注一掷结果半途而废的例子）
i.金融线（主要两块，对买家的消费金融＋对卖家的供应链金融，大多数早期平台没有，因为授信和风控难以控制，但是b2b供应链想对容易，因为证照齐全，交易真实性保障度高）
▍3、人员要求：
按照分线策略，在招人时需注意，应聘人员是否有符合该线要求的相关项目经验，过往工作内容是否与该产品线的要求相近，在工作经验上可适当放宽，主要看对某条线，比如对商品展示的了解程度，因为该线是模块化切分后做前后衔接，所以每条线上的人能力不用太全面。
▍4、优劣对比：
优势：各线更为专注，各线间的关联性强，对各线的产品经理的能力要求相对较低，不需要过于全面，假设某条线的产品较弱，前后关联线可以通过协作，做很大程度的弥补，发挥整体优势。
劣势：一旦某条线出问题，衔接上会很混乱，同时产品经理对其余每条相关产品线需要花很大精力去了解和熟悉，一旦消息不透明或闭塞，就容易产生盲区，造成设计上的前后不一致。
二、按业务板块分：
▍1、核心数据：
以平台业务板块来切割和划分：
按品类：一般适用于全平类平台，不同品类之间差异化太大，会按品类来做区分。
按模式：一般适用于多种交易模式的平台，如b2b供应链大多会分三块：撮合、现货和金融。
▍2、举例说明：
用某化工b2b平台举例，分以下几条线（该线特点是出了移动线其余每条线对应到一个业务部门负责）：
a.撮合交易线（询盘相关业务：从采供信息展示、搜索、下询盘到撮合交易到线下追踪等）
b.现货商城线（类似一个小天猫，不展开赘述）
c.供应链金融线（类似p2p，不展开赘述）
d.用户体系线（用户管理与激励，招商和认证等等）
e.用户后台线（买家和卖家的管理后台，不赘述）
f.总后台线（整个平台的管理后台，对以上几条线形成管理和支撑，包含BI系统）
g.移动线（包含app和微信，将部分核心业务流程迁移到移动端）
▍3、人员要求：
相比上一种分法，这种方法人员数量和线对数量都会减少，但几乎每条线都会涵盖比较完整的一段流程，所以对每个产品经理的能力、经验要求会提高，需要每个产品经理都有较为全面的能力，同时对完整流程有足够的操作经验，招人的侧重除了不变的“项目经历契合”，改变的是“需要从专提升为全面”。
▍4、优劣对比：
优势：每个业务板块延伸的产品线，相当于一个独立的项目，各线之间更为独立，不容易因为某线出问题或者延缓导致联动性问题发生，同时每条线因为独立对一个业务板块负责，需求会更有针对性，支撑会更有效，更可量化。
劣势：任何一条线的人员要求都较高，否则就容易自坑，如上例，无论询盘线还是现货线，都需要独立完成用户的整个使用流程的产品设计，相比方法一，由于整个平台的在产品设计过程中被相对独立了，可能带来的问题就是容易过于沉浸，导致业务板块之间的协作和支撑缺失。在项目管理上，因为大家负责的实际设计会有很多类型上的重叠，比如询盘线和现货线，都要关注seo或者app或者微信，这种情况下，在需求到开发的过程中容易产生冲突和掐架。
三、按人力资源分：
▍1、核心数据：
这种分法，对于小团队（三无创业公司）特别好用，说白了，早期业务不清晰、人员预算不充足时，这种类似游击战的打法未必漂亮，但是至少高效和高能！
▍2、举例说明：
实际操作就是一拖多，大家读书时都知道先进带后进，帮困小组吧？
这个分法很简单，就是把现有人员按能力和经验高低分层，然后按金字塔形一层层排布：执行类往下推，决策类往上推；难度往上推，简单的往下推。
比如观主目前在的创业公司，就一个app，一个web，一个后台，三个产品，有2个产品助理＋观主，就能解决了，产品助理主要做些非重要的设计工作和文档整理，观主主要做需求分析和产品功能制定等稍微需要烧脑的部分。
▍3、人员要求：
至少一名全栈产品经理或20%的中高级产品（二选一）＋80%初级产品，不展开赘述。
▍4、优劣对比：
优势：省钱，省人，设计出来的东西，中规中矩，高度统一，不容易出大乱子。
劣势：但是一旦出大乱子，就是天大的乱子，因为决策层较少，点的错误容易瞬间扩散到面。
以上就是观主的一些拙见，与各位分享，举例中或有不详尽之处，敬请谅解，无论大公司、小公司，都可以按以上的方法来分，无非最终划分到的颗粒度有多细致而已，希望对大家有帮助，该篇不单适合产品团队管理者，同样的，产品经理想要有提升，必须对管理和规划有足够的理解！
望与诸位道友在产品的路上，一同共勉共励，一起披荆斩棘，谢谢！
ps：以上就是本观主的点滴心得体会，仅分享给需要的人来互通有无、相互印证！
产品经理应该如何规划产品线路图
路线图很可怕。对于产品经理，路线图是讨论最广泛和分发最多的文件。尽管这是工作中最重要的部分之一，但许多产品经理仍然担心自己的路线图。
我并不是说实际的路线图是诡异或可怕的。但是维护一个，捍卫一个并拥有一个是艰巨的。此外，路线图的规模和重要性可能会令人生畏。
但是让我们解开为什么路线图看起来很恐怖的原因。当我们了解如何应对路线图挑战时，我们就可以接受路线图的强大功能。
产品经理设计产品路线图的重要性:
1.保养
保持路线图最新是至关重要的。仍在传播的旧路线图会产生错误的期望，并使客户和利益相关者感到困惑。但是路线图不会自我更新，这意味着您需要保持最新状态。
创建路线图意味着您正在签署一项持续承诺。路线图不是临时的，并且不会消失。一旦存在，多个团队和利益相关者将依靠他们来决定他们的优先事项和活动。
知道单个文档正在推动如此多的活动可能令人生畏。确保其持续准确性的压力也很大。拥有如此多的活动部件，似乎无法应对首次亮相时所造成的混乱。
2.利益相关者的摩擦
将您的计划提交纸质文件会使其受到批评。路线图精确列出了应该发生的情况。它迫使每个人都考虑为前进所需要的艰难选择和权衡取舍。
看到所有说明的内容很可能会使一些羽毛怒吼。如果利益相关者先前没有达成一致，这可能会引起一些戏剧性的变化。宠物项目和个人优先事项可能已被延迟或完全遗漏了。您可能最终会将资源用于并非所有人都喜欢的举措。
产品经理最终居于中间，为文档辩护并说明为什么一切都在原地。对于任何人来说，这种防御都会感到不舒服和令人生畏，主要是如果某些利益相关者在他们的持不同政见者中表现出积极性和侵略性。
3.扎根
组织中的许多角色不需要公开的意图声明。在这方面，路线图是独一无二的。
尽管其他团队可能有需要获得批准的计划，但产品路线图会告诉整个组织将会发生什么(或至少计划了什么)。
路线图使产品经理面临批评，评论和质疑，很少有人会面对。而且，随着您的进步，优先级的变化和策略的发展，您必须定期执行此操作。
4.减少工作量
产品经理戴很多帽子。他们在其产品组合中承担着一系列责任，但是产品路线图通常是某些利益相关者和其他团队将看到的唯一工作产品。对于那些不熟悉产品经理角色的人，他们可能会认为创建路线图是您要做的唯一事情。
将您的所有工作总结为一个路线图，通常只将其安装在一张纸上，可能会使您看起来像是一窍不通的小马。我的意思是，您每季度将其中一项淘汰出去，然后其余时间您在做什么?
由于产品管理可能会被误解，因此令人震惊的是，同事认为维护路线图就是您要做的一切。
5.承诺的分量
要制定路线图，产品经理已经必须做很多艰难的事情。他们不得不反复说不，拒绝了利益相关者的希望和愿望，目的是推进整体公司战略。他们必须权衡相互竞争的优先事项，使用框架对各种开发方案进行评分和排名，将事情分解为最重要和最谨慎的举措。
但是，经过筛选，分类，范围界定和排期后，完整的路线图传达了对未来的愿景。尽管很有可能由于外界力量而使事情发生变化，但路线图读者仍希望路线图上的计划能够实现。
这种保证使产品经理面临未来的批评和怀疑。即使这些减轻的情况并非产品经理自己的错，事情也可能不会按计划进行。然而，人们指望通过路线图传达的内容能够发挥作用。如果他们不这样做，往往是作者的过失，损害了他们的信誉。
产品路线图模板指南
仅仅因为您可能担心产品路线图流程，并不意味着您无法有效地解决它。让我们讨论如何充满信心地应对这些挑战和路线图。
1、路线图
如果您的路线图是一个孤岛，并且您将直觉放在第一位，那么您就有可能面临批评和抵抗的风险。
因此，您必须将路线图视为漫长而协作的过程的最高潮。让利益相关者和多个数据源参与信息收集和优先级排序过程。您的路线图应该更多地是许多观点的综合，而不是您对未来的个人愿景。
如果您已与决策者多次核对，预览潜在的症结并为可能的异议和投诉做准备，那么您无需担心。
2.不要淹没自己的细节
许多产品经理犯的一个致命错误是将路线图转变为具有过期日期的功能的顺序列表。但是，这有两个缺点。
首先是事情会滑落。您的日期将导致您过量使用和交付不足，并且您将不得不转移和交换特定功能。当您包含该级别的特异性时，您就有失败的风险。
第二点是，路线图与时间表不同。我们建议您通过主题扩大路线图的范围。基于结果的路线图使您无需专注于实现细节。相反，它把重点转移到了如何实现目标上。
比创建一大堆您不知道任何人想要的功能并为他们分配任意日期的功能来激发人们对您的愿望的更好的方法，”“此外，当您通过良好的实验证明它们没有价值之后，不可避免地(神奇地)“消失”了路线图时，即使您实际上在做正确的事情，您的信誉也很有可能受到打击。
在产品愿景下，利益相关者应该已经团结一致，主题随着实际实施的展开具有高度的视觉效果和适应性。用它们来建立共识和支持。将功能部件保留在文档之外。
3.您正在采取一种万能的方法
客户，主管和工程师都关心相同的事情吗?否。为什么要给他们相同的路线图?
我们看到的一个常见错误是将路线图视为通用文档，该文档必须服务于与其联系的所有可能组成部分。
为特定受众量身定制路线图可以使事情变得不那么恐怖。当销售人员和客户没有任何约会时，他们就不会抱怨事情迟到了!
在高管关心战略目标的同时，工程师希望了解技术上的相互依赖性。每个小组都应拥有适合自己兴趣和针对所需信息的自己的路线图版本。
4.请记住，您正在解决客户问题
产品经理负责构建可解决客户问题的有价值的产品。路线图的愿景和战略是将目标变为现实的关键。
戴上以客户为中心的帽子，并考虑所有将从您设计的产品计划中受益的人。尽管您可能会担心事情会发生变化，但您的路线图却是未来客户满意的驱动力!
5.路线图是您大放异彩的机会
产品经理并非总会举办大型论坛，但路线图是他们与广大受众分享工作成果的少数机会之一。如果您完成了功课并付出了努力，您将为您的路线图感到骄傲。
向其他人展示(或者只是知道其他人正在引用它)意味着您的辛勤工作得到了回报。您的路线图将指导您的产品实现未来的成功和增长。您正在激励他人尽自己最大的努力并使您的愿景变为现实。不要让您的后顾之忧使您失去了实现目标的机会。
产品经理线路图
