企业成本管理存在的问题及对策论文

国有资产管理工作存在的问题及原因分析材料

　　事业单位的固定资产作为一种非经营性固定资产，它是适应社会主义市场经济发展，公共财政要求，保障各项事业良好发展的物质条件，也是事业单位赖以生存的基础。因此，在事业单位发展中固定资产管理占有巨大比重。而如何做好固定资产管理，及时解决固定资产管理中所存在的问题，已成为事业单位履行自身职能，保证可持续发展的前提。以下笔者就事业单位固定资产管理进行粗浅的探讨。

　　一、我国事业单位在固定资产管理中存在的主要问题

　　(一)事业单位对固定资产管理缺乏明确的认识

　　由于受到计划经济体制的长期影响，事业单位往往出现“重投资而轻管理”的现象。因此，事业单位的固定资产管理上仍存在一定程度的“大锅饭”问题，仅关注固定资产的物质形态使用，忽略了固定资产的价值形态的管理。

　　(二)事业单位缺乏有效的固定资产管理约束机制

　　大多事业单位没有设立统一的协调和管理机构，无法及时收回资产或做出相应的调整，致使固定资产去向不明。而在财务上，对固定资产的反映也仅是片面的。以至于部分事业单位的固定资产在财务账上根本没有体现，而早应报废的固定资产却仍在账上虚挂。甚至有些单位尚无法掌握核算本单位到底有多少固定资产，使固定资产的安全性与完整性无法得到保证。

　　(三)事业单位缺乏协调统一的调配使用机制

　　部分事业单位在购置固定资产时，多受人为因素影响。职能部门各自为政，着眼于眼前利益，对固定资产的购置多追求“小而全”的管理模式。而在购置上各部门多以自身便利为主，以至于形成反复购置现象。不但造成了事业经费紧张，也使众多闲置的资产，无法充分得到发挥应用，造成严重的资产价值隐形流失与贬值。

　　(四)非经营性固定资产向经营性的固定资产管理难以到位

　　目前我国大多数是事业单位，其固定资产的产权划分不清，利用国有资产从事经营活动的现象较为普遍。尤其是部分事业单位以自身行政职能为依托，经营从事了各种经济实体，将房屋、土地和设备等固定资产交由经营单位无偿使用，固定资产的转移手续办理不够严格;有的单位将非经营性固定资产转化为经营性固定资产后，在单位实体中少提甚至不提折旧，进而造成经济实体的成本费用不实，严重损害国家利益。

　　二、强化我国事业单位固定资产管理的几点措施

　　(一)统一思想、落实责任，共抓固定资产管理工作

　　事业单位要想有效完善固定资产管理工作，必须明确固定资产管理的基本原则，即互相牵制、钱物分离、责任到人的分级负责制定，并对事业单位各部门展开资产清与和核算工作，彻查单位全部家底。同时，以“统一领导，归口管理”为主要领导方针，统一事业单位全体员工的思想认识，做好分工合作，共同管理监督事业单位固定资产。

　　(二)做好固定资产的核算工作，落实日常管理

　　事业单位所拥有的固定资产，应交由财务部门统一核算、管理，登记在案，并建立健全的固定资产核算制度：一，设立固定资产卡片时，要对固定资产的编号、类别和资产等原始资料进行登记;二，凡在其使用过程中发生固定资产转移等情况发生，均应及时登记到卡片上;三，在调出或报废固定资产时，必须及时在卡片上登记有关报废或调出的日期，以保证卡片及时注销。同时，各科室应指定专人负责本科室固定资产的管理维护。做好固定资产的日常保养与定期维修工作，以减少固定资产的非正常损耗，减少事业单位费用支出。

　　(三)科学预算，合理配置固定资产，禁止盲目购买

　　事业单位在编制固定资产预算时，应充分考察实际情况，从源头上杜绝资产重置、闲置现象的发生。并制定合理可行的资产配置标准，提高行政事业单位人员对办公设备配备标准的认识。同时，做好固定资产的调整、调援，做到物尽其用，避免闲置浪费，以最小的资产占用完成尽可能多的行政事业工作任务。以此强化事业单位固定资产管理手段，实现固定资产的最大价值。

　　(四)加强固定资产制度建设，形成有效的管理机制

　　加强事业单位固定资产管理机制，主要表现下一下几方面：首先，建立固定资产管理责任机制。实行单位主要领导为全面责任人、分管领导为主要责任人、使用部门负责人为直接责任人的三级管理责任制。明确相关责任人的职责范围，将资产管理责任落实到个人;其次，建立和完善审批制度。做好固定资产购置、验收、使用、调拨、转让、报废、报损等多个环节的审批制度，堵住资产流失的漏洞;最后，将行政事业单位固定资产管理，作为政绩考核的重要内容。促使各单位“一把手”充分认识到管好、用好国有资产的重要性，以此进一步健全固定资产购建、保管、使用、维护和盘存等制度。将固定资产管理真正列到本单位的工作目标中。

　　三、结束语

　　总之，固定资产作为事业单位的重要的经济资源，各项工作开展的物质基础，加强事业单位固定资产管理工作尤为重要。因此，事业单位在日常管理中，应不断改革与完善固定资产管理制度，充分发挥固定资产的使用价值，节约财政支出，以此进一步提高事业单位社会效益。

地产成本管理学习总结

　　学习了第三天，今天看了些重庆公司的资料。其中中海的那个资料是比较好的，很实在。如果前2天学习的是一些基本知识，那么今天开始进行到了房地产领域的知识。先回顾下地产公司的成本控制。

　　地产公司的成本分类6个大大部分。

　　1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。

　　按照中海的分法我觉得还是不错的。

　　1、土地成本；土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。

　　要点是三个：拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。

　　具体到不同的拿地情况又有分类。

　　1） 旧城改造地块。要点是3个：争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。

　　2） 其它发展商转让（挂牌交易）的地块：要点是2个：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。

　　3） 公开招投标或拍卖地块：要点是3个：加强分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作。中标后争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。

　　中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。

　　2、前期费用；（约占项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及

　　可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。

　　对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：

　　1）采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；

　　2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数；

　　3）限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；

　　4）控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

　　众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计

　　费用仅占总成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。

　　中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。

　　3、工程成本；（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、配套

　　成本等构成。主要通过以下具体措施来控制分项成本：

　　1） 在项目前期尽早确定合理的成本控制目标。

　　2） 成本管理部门（合约、财务）应及时对成本测算值作进一步拆分。

　　3） 在工程分项和材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。

　　4） 加强对投标单位的议标制度。

　　5） 充分进行建材市场调研，

　　6） 设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。

　　7） 完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点。

　　分项工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。

　　特别要强调的是，近年来，在财务系统的配合下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。

　　4、营销成本；（约占项目总成本的5-8%左右），主要指在项目销售过程中形成的种类费用

　　，包括广告费、推广费、售楼处费用。

　　营销成本管理的主要措施为以下几点：

　　1． 建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。

　　2． 完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。

　　3． 降低媒体发布的折扣点。

　　营销成本管理的主要责任部门为营销策划部。

　　5、管理成本；（约占项目总成本的2-3%左右），是指公司、项目部为组织和管理项目开发

　　经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。

　　管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开

　　发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。

　　6、财务成本。财务成本（约占项目总成本的6-8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。

　　另外，与合约管理部配合，采取适当缓付分项商工程款的方式也可以降低财务成本。

　　以上我觉得还是比较全的。

　　明天开始就正式分析地产公司成本管理的细节。尤其是2个内容。建设工程的成本管理。设计阶段的成本管理。尤其是后者。最后用地产全项目的成本和融科的动态全成本的学习作为结束吧。但愿这个周内学习的完。

对加强施工企业工程项目成本管控的理性思考

　　来源：财经界

　　ISSN：1009-2781

　　年：2014

　　卷：000

　　期：006

　　页码：85

　　页数：1

　　正文语种：chi

　　关键词：工程项目;成本控制;问题;对策

　　摘要：工程项目是企业效益的源头,成本管理则又是效益的源头,成本管理的成功与否直接影响到企业整体的经济效益,关系企业的发展.所以,加强项目成本管控,利用各种有效手段措施,降低项目成本费用开支,取得项目的最大效益成为企业管理的重中之重.本文分析了铁路施工企业在工程项目成本管控方面的存在的问题和对策,阐述了加强工程项目成本管理控制的途径和方法.

浙江省民营企业管理存在的隐患

　　浙江省民营企业之多居全国之首，尽管这些民营企业每年创造出令人惊叹的财富，但是谁回想到这些民营企业的内部管理存在的一些令人尴尬场面和令人深思的隐患。民营企业的老板们为了追求片面的经济效益而不顾员工的身体健康和心理感受，把每天的工作时间由8小时沿长到15小时。严重违犯了我国制订的《劳动法》。

　　比如某个服装厂的作息时间为：早上7点上班，11下班，吃饭带休息30分钟，中午11点半上班，下午5点下班，吃饭带休息30分钟，5点半上班，晚上10点30分下班。如此之长的工作时间厂方早上上班没有早餐，晚上下班没有夜宵。并且每个月只有1至2个休息日，就此，我们把这些民营企业存在的隐患归拉为以下几点；

　　隐患之一：员工们每天超负荷工作，睡眠时间不足8小时，中午大多数员工上班精力不集中打磕睡。

　　隐患之二：饭菜质量差，卫生条件和营养没保章，菜里难得见到一块肉。

　　隐患之三：工资低，如此之长的工作时间无一技之长的普工一个月才拿到一千元左右。

　　隐患之四：工厂里未满十八岁的童工很多，九零后十四。五岁的少男少女几呼占百分之二十左右，竟无人过问。

　　隐患之五：上班时间管理松散，可以随便说话甚至于吃东西。

　　由于以上种种因素导致了员工的大量流失，以致企业生产严重缺员工，又招不到新员工，于是企业存在的管理成了一个敏感问题，管严了怕得罪员工，遇到员工有情绪或不愿意上班，老板或是管理人员往往给员工作思想工作说好话，更甚至于到宿舍去三请''诸葛亮''。试想如此的管理方式能有高效率产吗

　　就此我发表一点个人意见，我认为作为一个企业要寻求长远的发展前景必须要制订一套完善，有效，严格地管理机制和措施，并本着以人本的理念管理，切实为员工的身心健康着想，作到充满人性话的管理方式。不仅能让员工工作好，更要让员工生活好，休息好。不但能培养员工的工作能力和热情，也能暖住人心，留的住员工。作为老板和企业的管理人员更应当开拓视野，到经济发达的地方考察学习先进的管理方法，让民营企业一步步朝着正规化的渠道发展。

　　如果只顾企业的自身利益而不管员工的感受，最终只会导致员工的大量流失和企业的关门大吉。

资本成本在企业中的运用探索与建作文

　　资本成本作为资本市场评价企业是否为股东创造价值、资本是否保值增值的指标，用于企业评估内部正在经营的业务单元资本经营绩效，为业务/资产重组或继续追加资金提供决策依据。

　　资本成本作为评估企业资本经营绩效和价值创造状况的指标已受到关注。20世纪80年代初期，美国Stern Ste财务顾问公司推出了反映企业资本净效益的经济增加值（Econo Value Added，简称EVA）指标，即投入资本收益扣除资本成本后的资本净收益率与投入资本总额的乘积。在经济增加值准则下，投资收益率高低并非企业经营状况好坏和价值创造能力的评估标准，关键在于是否超过资本成本。经过10多年来不遗余力的推广，经济增加值日益为美国资本市场和企业所接受。越来越多的企业采用经济增加值作为下属业务单元业绩和奖励经营者的依据。不少投资分析家认为，用未来预期经济增加值解释公司股票价格比每股收益或净资产收益率好。高盛、CS第一波士顿等投资银行以及麦肯锡、毕马威等管理、会计咨询公司都尝试用EVA指标替代每股收益进行投资价值和管理咨询。机构投资者则逐渐以EVA来评价公司为股东创造价值的能力。Stern Ste财务顾问公司每年估算美国1000家公司的EVA，并在《财富》杂志公布。经济增加值结果与销售收入、会计利润或股票市值等传统指标大相径庭。例如，INTEL、可口可乐、微软等公司资本收益远远超过资本成本，被视为价值创造能力强的公司；而通用汽车、AT&T、IBM等公司资本收益低于资本成本，被认为股东价值受到破坏（如表1所示）。

　　上述分析，可以发现尽管在进行投资决策时假设投资和融资相互分离，然而事实上，企业的投资决策与融资决策并不是完全独立的两个过程。从某种角度考察，两者又是互相关联、密不可分的。从资金的运用来看，必先融资然后才能投资；但从决策的程序来看，则先有投资决策才有融资决策。也就是说，只有存在可行的投资项目，才有必要融资，而融资的最终目的就是为了投资。投资决策与融资决策的桥梁就是资本成本。企业在进行投资决策时，企业的资本成本是一个取舍率。如果企业拟定的投资项目可以接受的话，企业接下来的工作便是以最佳资本结构为指南，考虑如何筹集可以接受的投资项目所需要的资金即进行融资决策。这时，企业无论采用哪种融资方案，都必须保证其边际资本成本与企业投资决策时所使用的假设资本成本相等。从这个意义上说，企业投资决策制约着企业融资决策，而融资决策又反过来影响投资决策的经济效益，如果公司融资决策失误，其投资决策也难以取得预期的效益。因此，资本成本是企业投资决策与融资决策之桥梁。

从源头控制企业成本

　　现代企业的理财是企业经营管理中的重要部分，是以财务决策为核心，以使财富最大化为基本目标，围绕资金运动展开，进行融资、投资决策和日常财务管理的活动。

　　军工企业作为我国的国防工业，一般都是国有大中型企业。随着我国社会主义市场经济改革的深入发展，国有企业深层次问题日益显现，军工企业作为老国有企业，在改革初期负担的沉重的改革成本，使军工企业成为困难行业，面临资金不足、债务包袱沉重、资金管理随着内部改革放权而失控等一系列理财问题。本文结合工作中的体会，对军工企业的理财进行了讨探。

　　一、充分利用军工企业产品优势，多渠道、多方法筹集资金，解决资金紧缺和不足，保证生产经营需要和职工生活需要的资金。

　　军工企业作为国防工业，一般均有带有较强计划经济特点的军品订货或军贸订单，军品经营相对于市场激烈竞争中的民品而言具有风险性小，贷款回收及时的优势，围绕此点展开理财，可以解决或大大缓解军工企业流动资金不足的问题：

　　1、争取封闭贷款，保证完成军品订货或订单急需的生产原材料等投入所需资金。

　　封闭贷款是指贷款人对因资产负债率较高、亏损等原因，按照正常条件不能取得贷款，但政府已决定救助的国有工业企业发放的流动资金贷款。军品在市场经济中的独特优势，使军工企业的军品完全符合封闭贷款的贷款条件。我厂在九八年度就利用军品的市场优势特点，两次得到主办银行工商银行550万元的封闭贷款，及时解决了生产投入所需流动资金。

　　2、以军品货款担保贷款，取得周转性的流动资金。

　　军品的贷款回收及时而无风险的特点，可以以此为担保向银行贷款，解决生产和生活所需周转流动资金。我厂九八年度以军品贷款担保向银行贷款220万元，解决了工厂的民品所需投入的流动资金，保证民品生产订单的按时完成。

　　3、预收军品贷款。

　　国家对军品订货单位预付贷款，以保证军品生产的投入和按期交货。利用国家这一优惠政策，军工企业在生产进度和交货进度上合理安排，分批交货，分批收回货款，合理延长预付货款的占用时间，减少生产环节的资金占用，可以有效地缓解流动资金短缺的问题。我厂九八年度各种军品预收款就达910万元，有效地保证生产所需的各种投入，保持了生产经营的稳定。

　　4、充分发挥应付票据和信用证的融资手段，解决生产投入。

　　向银行申请开出承兑汇票，然后以此采购原材料，可以解决货款没有收回时的所需生产投入流动资金缺口；有出口自营权的企业或由外贸公司代理出口的企业，可以采用信用证结算方式，凭信用证向银行申请“打包”贷款，解决外贸产品所需流动资金。我厂九八年度共开出承兑200万元，申请打包贷款215万元，很大程度上缓解了资金的短缺。

　　5、加强对贷款的催收力度。真正缓解资金短缺，必须及时催回货款，减少占用，避免坏帐损失，也才能保证各种贷款按期归还，从而确保各种融资渠道的畅通，企业资金周转循环的完成。我厂采用按回款的销售收入计提销售费用的办法，有效地提高了销售人员货款催收的积极性和责任心，保证了工厂货款的及时回收，九八年货款回收率达93%。

　　6、积极争取总公司的资金支持，解决资金短缺。军工企业一般都享受军品生产线维护维护费，亏损补贴等国家财政资金补贴的优惠，应充分运用财政资金进行筹资。一是由总公司出面以财政资金担保，在政策政资金没有到位的情况下向金融机构贷款；二是由总公司出面协调，以财政资金担保支付材料款，确保系统内材料、配套件供应厂家的物资及时到位，确保生产的顺利完成。

　　二、及时掌握国家的宏观经济政策，有效地用足国家对军工企业有利的经济政策，降低军工企业沉重的债务包袱。

　　要从根本上解决军工企业的资金短缺，必须降低债务包袱。由于军工企业债务包袱的形成，主要是企业规模扩大后国家资本金投入不足造成的，所以只能通过国家的宏观经济政策杠杆作用，改善国有企业资产负债结构的途径来解决。

　　1、降低资金成本，缓解利息负担。利息是工厂沉重的负担，必须想方设法降低资金成本。一是利用国家贴息政策，争取技改贴息，降低资金成本。我厂九八年度争取各种贷款贴息248万元，相应降低资金成本。二是结合国家逐渐下调贷款利率的大好宏观形势，降低军工企业整体利率水平，达到降低资金成本的目的。我厂九八年度通过与有关银行协商，贷款利率下调共节约资金成本148万元，九九年度一至三季度节约资金成本225万元。三是走兼并破产，减员增效减免利息的道路，停息挂帐、减免利息。我厂通过走减员增效减免利息道路九七年度减免利息1458万元。

　　2、争取国有资本金投入，改善军工企业资产负债结构，最终达到降低负债的目的。一是结合国家推行项目资本金制度，军工企业慎重选择对企业能形成新的经济增长点的技改项目，争取国家资本金和总公司资本金的到位。我厂九八年度争取了国家项目资本金250万元。二是结合国有银行集中处理不良资产的改革，通过金融资产管理公司等方式，对一部分产品有市场、发展有前景，由于负债过重而陷入困境的重点，国有企业实行债转投，解决企业负债过高。三是对符合上市条件的国有企业，通过境内外资本市场筹集资本金，解决负债结构；四是通过将国家划拨给企业的土地使用权有偿转让及企业资产变现等盘活资产措施，其所得用于增资减债或结构高速降低军工企业负债。

　　三、建立严格的内部成本管理制度，减少资金占用，提高资金使用效率。

　　强化企业管理，提高企业科学管理水平，是建立现代企业制度的内在要求，也是国有企业扭亏增盈，提高竞争能力的重要途径。军工企业由于以前军品生产中存在不计血本的传统，建立严格的成本管理体系由为重要，否则工厂辛辛苦苦筹集得来的资金将沉淀在生产经营中，使企业资金日益缺乏，负债更加沉重。

　　1、必须建立严格的成本指标控制系统，将成本指标层层分解，形成纵向到班组，横向到各职能归口管理部门的指标责任体系，严格奖罚，有效降低成本费用水平，形成“全面的成本控制”体系。

　　2、运用倒推法建立工厂内部价格管理体系，确定贴近市场的外购物资的最高采购限价和产品的最低销售限价，严格价格审批制度，降低采购成本，减少采购资金的使用，形成“全部的价格管理”体系。

　　3、建立收支核算体系，树立各分支机构、职能处室的费用开支都是从自己腰包掏钱的观点。有收入才能支出，才能发工资，减少资金占用，提高资金使用效率。

　　4、严格资金使用一只笔审批制度，并从严按预算安排使用资金，只有年度有预算月度有支出安排的费用才允许支付，合理有效地使用资金，减少资金使用的浪费。

　　我厂通过建立“三全”成本管理体系，狠抓成本控制，促使材料采购、零件外协及其他各项内部成本开支大幅度下降。九八年全厂综合成本费用率下降6%，处室费用比九七年节约32万元，下降29%，九九年度一至三季度全厂综合成本费用率下降7.5%，减少410万元，效果显著。

　　以上是我厂在实际经营管理中探索出来的军工企业理财办法，有效地提高了企业经济效益，一定程度地降低了工厂的资金压力。希望我们的实践能给军工企业的理财探索出一条道路来。

　　二三八厂财会处

　　朱经平

　　99年10月25日

　　沁园春·雪

　　北国风光，千里冰封，万里雪飘。

　　望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。

　　山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。

　　须晴日，看红装素裹，分外妖娆。

　　江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。

　　惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。

　　一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。

　　俱往矣，数风流人物，还看今朝。克

　　出师表

　　两汉：诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。

施工企业成本管理心得体会

　　与我们合作过的造价师问我们：“每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢？”事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。成本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。说到底就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保《开发项目经营管理责任书》中各项指标的顺利完成。在南昌地产公司，随着房地产管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。

　　一、事前控制最有效的措施是限额设计

　　成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上；在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%—15%；而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。由于施工阶段是“按图施工”，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。所以无论从成本管理系统环节看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

　　在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经济合理。例：南昌万达星城一期一区项目20xx年初开工，利润仅20xx多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；之后我们成本部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约700万元。因此，南昌公司成本部不间断的组织业务研讨，在已结算的基础上不断整理、归纳综合指标，已渐成方案研讨中限额设计的有力支撑。但限额设计并不是一味地考虑节省投资，更不是简单地将投资砍一刀，只有在设计环节多参与研讨，多方面听取不同的意见和建议，并经过多次的交流和碰撞，才能把问题想深、想透，才能找出一些容易忽视但足以致命的问题，才能在服从于经营的前提下，真正把好工程成本管理的第一关，并为总体工程成本控制打好基础。如三期一区外墙保温系统，江西省20xx年推行使用保温节能系统（含外墙及外门窗），此项费用约1800万元，且并不属于原目标成本范围。是否做，如何做？南昌公司并未一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门进行研讨，充分听取各部门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。目前来看，市场反应效果明显，且不影响项目利润指标。

　　再如：三区一期景观方案研讨，公司非常重视交通体系的方案研究，并围绕此方案三次研讨，充分了解规范的基础上，制订出在满足规范前提下，尽量减少道路面积，以种植为主线营造小区氛围的策略，估计减少20%的道路面积，从方案角度即节约了成本。

　　二、招投标及合同管理是成本管理过程中不可缺少的环节

　　成本管理还有一个不可缺少的环节就是招投标和合同管理阶段。一个好的招投标既可使得我们可以从众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一个清晰、易操作的经济合同，可为工程成本控制打下良好的基础；但招投标工作又是一个需各经办部门紧密协作、经常与优化设计，合理化方案研讨交织的复杂过程，因此招投标作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏一匮。从万达星城一期一区的费率招标到三期一区的工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前的图纸审查研讨优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更，不难看出南昌地产公司虽然在招投标的道路上走过了不少坎坷的路程，但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞的成绩。最有感触的就是南昌万达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南昌地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带领各专业设计师、现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将该项目成本控制在目标成本范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理经济的优化方案，经过好几个轮回，使得该项目成本从最初的260余万元降为166万元，其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项，不但解决了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易损坏的问题，又使成本降低了14万元。

　　通过合同管理规范合同签订的会签审核体系，使施工过程中可能出现的各种情况操作起来有法可依、有章可循，为今后的工程结算奠定扎实的路基。随着管理公司经营管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投标制度和合同管理制度，南昌地产公司也在管理公司的指引下不断摸索总结如何更好地做好招投标工作，完善招标模式，同时严格合同管理，对合同条款逐一进行研讨保障合同的严谨性，针对不同的工程项目拟订出相应的合同模块以提高合同的实用性，并将合同条款融入到招标文件中，使招投标和合同在成本控制方面相辅相成，发挥更大的作用。

　　三、成本动态台帐与成本预警意识贯穿整个工程实施阶段

　　成本管理的事中控制主要在施工阶段，在这一阶段中，工程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、材料价格变化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇到的情况复杂多变，招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、材料限价等各个环节的任何疏忽都可能带来成本的超支。在这一阶段里成本管理重点是围绕成本动态台帐展开。

　　有这样一则消息：美国的伊科诺米季斯一家被称为该国“最节约的家庭”，采用“信封体系”理财，即每个月把家中的钱放入一个个信封，分别用于买食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永远不花费超过信封内总金额80%的钱……

　　南昌公司的所制订的《工程成本控制实施细则》也暗合此理：在满足项目目标成本的前提下，按《工程成本控制实施细则》细化后确定出各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用。通过限额设计、招投标将合同价控制在目标合同价范围内；目标设计变更费用的责任部门是规划设计部，因设计质量引起的设计变更费用不应超过目标设计变更费用，规划设计部与设计院签订施工图委托设计时将此控制值写入合同条款中；目标现场签证费用的责任部门是工程部，现场签证费用不应超过目标现场签证费用，工程部与监理单位签订工程监理合同时将此控制值写入合同条款中。

　　成本控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算”，及时掌握已发生的设计变更及现场签证费用。通过将目标成本落实到具体部门、具体责任人，使得人人有成本意识、人人参与成本控制，形成系统的成本管理体系。在这段过程中，成本控制部最重要的职责就是及时将已发生的工程合同价款、已发生的工程设计变更、现场签证费及时汇总到成本动态台帐中，随时对各成本细项进行核算和分析，若有成本细项超支的苗头出现，立即提出预警，并找出原因，与各相关部门共同商讨解决的办法，采取对应的措施尽量将该细项成本控制在目标成本范围内。对已超支的成本细项，通过成本差异分析，找出超支的原因，在后期的项目中对症下药避免类似情况发生。正是通过对万达星城一期一区进行成本差异分析，找出了一期一区单体楼主体超支的原因主要是施工期间水泥、钢筋材料价格上涨幅度较大且水泥、钢筋含量偏高造成该部分费用增加，所以及时提出了对已出图的二期16#、17#楼进行图纸优化、对即将委托设计的三期一区进行限额设计的要求，使得后期项目钢筋、砼含量大大降低，以达到控制主体建筑成本的目的。

　　四、工程结算审核是事后控制的最后阶段

　　工程结算的审核在成本管理过程中的作用同样不可小看，是否能真正将工程成本控制在目标成本范围内，只有工程结算完毕才能体现，同时也是成本管理的一个重要组成部分。工程结算是一个艰苦、漫长、繁琐的过程，施工过程中的一点一滴都体现在工程竣工结算资料中，对以前历史的回顾，回顾的清楚，结算就快，反之就慢。需要造价师用专业的眼光、丰富的经验、敬业的精神进行综合的评判，对工程施工图纸了然于胸，掌握施工合同条款内涵，设计变更签证条理清晰，竭尽所能排除施工单位一切“钻空子”行为，争取在成本管理的最后关头，把好成本控制关。审核前首先应审查相关竣工结算资料，从施工图纸、施工合同到工程全过程的动态资料都要一一核对，力求资料完整齐全，这样才能确保审核工作的正常进行。审核时要做好调查研究，深入工地现场，准确计算工程量，合理套用各分项单价，根据合同规定选择费用标准，逐条逐项进行计算、汇总，特别是现场签证费用，应审核其合理性和有效性，不能见有签证就给予计量，杜绝和防范不实际的开支，确实降低工程成本实现经济效益。万达星城一期消防道路工程结算时，现场签证了机械台班进出场费用，通过向现场工程师了解工地现场情况，结合合同条款中“总价包干，合同价款中包含了施工过程中发生的大型机械进出场费用”的明确规定，认定该签证单不予计算。工程结算审核完成后，是结算成果的总结、分析阶段，将结算成果与目标成本进行对比，找到差异、分析原因、扬长避短、总结经验教训，变“被动”为“主动”，为下一个项目改进功能、降低成本打下坚实的基石。

　　五、管理

　　成本管理包括内部管理及外部管理，只有管理顺了，执行力才会得到体现。高小帆总经理再三强调房地产公司有三个延伸部门，其中成本控制部的延伸部门就是咨询单位，对于咨询单位的管理就是外部管理。由于南昌是近两年才大批量开发的地区，因此咨询部门更多的仅仅限于预（结）算的编审，对房地产公司深层次的服务不够。这就要求南昌成本部用更多的精力来进行各种方案研讨的准备工作，同时加强对咨询公司所出成果的复核。我们成本部不定期的邀请承担我司咨询工作的项目技术负责人共同对我司外委项目及南昌相类似项目各类指标进行探讨、交流，充分让其意识到品牌房地产公司的需求，让其意识到品深层次的咨询需求在南昌也是有市场的，逐步提高这些咨询公司的服务标准与工作积极性。

　　成本控制是整个公司的事情，而绝非是成本部一个部门的事情，成本控制需要各业务部门乃至公司全体成员的参与，因此对内作好服务与监督是内部管理。万达集团制度规范，要求严格，每人对制度理解参差不齐，因此效率与管理这一矛盾经常呈现。为此成本部再三强调服务的质量与服务的态度，并对付款的审核、合同的会签、设计变更的审批及结算作出了明文的时效规定，并按紧急程度进行不同的划分，对确实在规定时间内完成不了的，及时汇报，一事一议……通过上述措施，公司的办事效率得到一定的提高。

完善房地产开发企业成本控制的建作文

　　1、加强成本控制的指导，制定科学合理的成本控制目标。作为企业的管理者，要从全局的角度管理企业的成本体系，加强对成本控制的指导力度。监督管理其开发项目实施的全过程，完成企业既定的业绩目标，实现利润的最大化。在项目确定前，要从实际的角度出发，认真分析产品的相关市场、技术支持、政府各项限制政策等综合因素，凭借以往的经历，明确成本控制目标，并按计划控制开发成本的关键。

　　2、明确项目全程开发计划，强化设计阶段的成本控制。项目的开发计划包括很多方面，不但要有明确的目标、开发的周期、工作的时间节点，还要涵盖到项目实施的每一个环节，包括在前期办理各项相关手续的时间、设计的周期、安全问题、进程问题、成本的把控问题、后期的销售问题、相关财务费用问题、法律问题、合理的流程安排问题等具体细致的各项事宜。在开发的节奏上，要合理安排，杜绝急功近利，从实际的角度出发，考虑工期的安排，确定有可操作性的项目周期以及节点。另外，在实施项目时要让企业的管理人员形成共识，理清操作思路，保证员工与管理层的步调一致。在项目运转时，不断抽查项目计划的实施情况，如果计划未按时实施，要具体分析其原因并及时改进。

　　3、加强工程招投标管理。招投标活动对于企业的项目施工是非常关键的一环。通过招标确定的施工企业，可以有效地控制成本，资质优秀的施工单位既可以在设计方案上提出好的建议，还可以在成本把控上进行更多的优化，制造出质量过硬、成本合理的产品，而这些都是房地产企业在成本控制方面需要注意的地方。制定合理的招标计划，进行有计划、有准备的招标，从具体实际出发，合理控制招标的时间，要为施工留有一定的空间。严格执行招标程序，重点审查投标单位的技术力量、专业水平、以前接过的项目、目前的状态等，同时要对投标单位进行实地考察；必须实行公开招标，并且成立评标小组以保证其公正性。

　　4、对施工方案进行优化，加强工程施工管理。充分对比各个方案，计算各方案的相关财务指标，全面分析各方案的优缺点，最后从中选出最合适的方案。在施工过程中，积极使用各种降低损耗的科学手段，寻找施工时有较大节约空间的项目，对其进行科学的分析，明确预期目标。合理施工，降低损耗，减少不必要的开支，减少临时设施费等以节约成本。对施工方案进行优化，加强工程施工管理，把控相关部门的操作流程，强化施工时的安全意识。

　　5、加强项目成本控制意识，提高员工的成本意识。企业内的运营部门如果高效运转会在很大程度上帮助企业的管理者控制成本，所以企业的管理者要支持运营部门的工作，给予其一定的权限，使其能够在控制成本时有更大的施展空间。要经常对员工进行成本控制方面的知识培训，让员工在了解企业的同时增加对企业的认同感，让其认识到成本控制的重要性。真正把成本控制重视起来，实现成本控制需要每位员工的努力，要让所有员工都加入进来。设立合理的成本考核制度，把成本的目标进行分解，以便每一个员工的理解。不定时的抽查，使员工有危机意识，把员工节约成本的积极性调动起来。

地勘单位成本管理与建作文

　　一）加强重视全面开展成本管理

　　对于地勘单位而言，由于业务具有一定的特殊性，因此在成本管理上，需要加强重视，从上级领导到基层员工，都需要认识到成本管理的作用和意义。在此基础上，构建起上下一体的成本管理体系，从而全面铺开成本管理工作。需要成立专门的成本管理部门，由单位领导牵头，衔接各个部门负责人，将成本管理的工作具体分配到每个部分。然后再由每个部门落实到具体的人员身上，不同级别人员承担不同的成本管理责任。通过构建这样一种成本管理体系，就可以让上级领导和基层员工都切实参与到成本管理之中。

　　二）落实工作提高成本管理效果

　　除了形成重视之外，还需要切实将成本管理工作落到实处，确保其可以在地勘工作的每个环节得到渗透，并且发挥出作用。一方面，要安排专门的成本管理人员深入地勘工作现场进行成本管理。比如在实际勘查工作中，要实现一个勘查目的，可以有多种不同的手段，但是每一种勘查手段的成本都是不一样的，如果选择不合理，那么就会导致勘查成本升高。所以就需要成本管理人员深入现场，对勘查技术的选择进行管控，在达到勘查目标的基础上选择成本最低的技术手段。另一方面，需要引导基层人员参与到成本管理之中，在具体工作中主动控制成本。比如对地勘工作的设备成本、交通成本、技术成本等实现主动管控，这样必然可以让成本管理在实际工作中取得理想的效果。

　　三）培养人才提高成本管理专业性

　　成本管理是一项专业化程度较高的工作，对于地勘单位而言，由于成本涉及到一些比较专业的方面，因此管理人员不仅需要具备经济和财务方面的专业知识，还需要具备地勘方面的相关知识，这样才能在成本管理工作中游刃有余，取得良好的效果。因此，对于地勘单位而言，一方面需要加强对现有管理人员的培训，从经济和地勘两个方面出发，提高现有管理人员的综合素养水平，使其成为既懂地勘又懂经济的双能型人才，提高成本管理的专业水平。另一方面，还需要构建配套的专业化人才储备机制，不断吸纳年轻人作为成本管理的后备人才。这可以从单位的基层技术人员着手，对他们展开成本管理培训，使其成为单位的储备人才，能够在成本管理队伍出现人员变动时，及时补充到工作队伍中，这样便可以保证成本管理工作的稳定与持续。

中小企业战略成本管理及建作文

　　CG股份有限公司起初是一家小作坊，于2000年改制成为民营企业。在2010年11月5日在深交所上市。CG公司是一家以出口为主要方式的农产品深、精加工企业，目前涵盖澳洲、非洲、美洲、亚洲等地，其在农业产品化行业中是龙头老大，主要生产和研发一些天然的物质，共分为四大部分，其中包含80多种产品，响彻海内外的辣椒红色素居于全世界销量的榜首。CG公司始终坚持个体作为企业的一部分，同企业共发展的理念，把健康放在首位，将天然健康的产品带给大家。

　　一）CG公司战略定位分析

　　公司主要是以农产品为原料，生产纯天然物质，在我国是大力提倡，在税收上有一定的优惠。从CG公司已经发展到成熟阶段，很显然起初的战略定位已经无法与市场现状相适应，要想有一个更好的发展，公司需要适时的找准自己的战略定位.因此，CG公司需要通过SWOT分析法寻找适合自己的战略定位，从而获得最佳的发展面貌。公司的SWOT分析。（1）CG公司的内部优势分。首先，CG公司的技术先后被国家认可，是国家级高新技术企业，获得多项产品的核心技术，同时还与多所国内知名大学合作，通过实践不断在研发上获得提高，为技术的发展起到一定的支撑作用；其次，公司一直将顾客的满意放在首位，因此在顾客心中的形象十分好；再次，公司经过多年的摸索，已经拥有了一套适合自己发展的经营模式；最后，公司通过设立多家子公司的方式来使自己的产业链扩大，从而实现成本上的优势，在国外设立子公司，为国内市场变动分担风险。（2）CG公司的内部劣势分析。首先，CG公司的地理位置给公司的知名度带来一定的阻力，例如先进、专业化人才引进困难等；其次，中小企业比较明显的劣势就是融资困难，融资的方式也比较少，因此这种方式无法给CG企业筹集更多的资金，来满足企业的发展；最后，随着公司子（分）公司的增多，公司的规模也越来越大，原有的公司治理方式已经无法满足现在的状况。（3）CG公司外部的机会分析。首先，鼓励CG公司所处行业的发展在我国十三五规划中被提到，因此CG公司首先在整体上就受到了国家的支持；其次天然色素在我国市场上的份额比较小，国民经济的增长无疑会让人们越来越关注食品的健康度，说明公司未来的模式会加速。（4）CG公司外部环境的威胁分析。首先，CG公司出口多，因此在经营过程中汇率变动给企业的带来很大的风险；其次，农产品的价格变动受到天然因素的影响比较大，很难掌控原材料的成本；再者，技术的不断更新是企业发展必不可缺的，在技术研发上要求与时代的发展相适应，否则会给企业带来重创；再者，与天然色素对应的合成色素工艺简单，价格差异明显，这给天然色素价格带来威胁；最后，该行业对外部竞争者有很强的诱惑力，并且该行业进入后很难退出，因此竞争激烈。2.战略的分析。由以上的分析得，CG公司并不是一个完美的不需要调整的公司，在存在优势和机会的同时，其劣势和威胁也时刻存在着。因此，其未来的发展仍需要提前考虑，采取差异化和多元化战略并存是CG公司战略定位的首选。

　　二）CG公司价值链分析

　　公司内部价值链分析。从公司内部来看，其主要产品辣椒红色素在CG公司形成了规模效益，从原材料的采购到最终的完成已经形成了一体化的专业体系，与之前传统的方式相比大大提高了生产量。但是对于企业现在相关多元化开发出来的产品，生产的流程相对来说比较生疏，工人和设备的更新需要一定的时间，暂时还不能实现规模化。同时，从业务流程上来说，审批程序复杂，这不仅会浪费时间，并且加大了人工成本。因此，从内部来看，公司的技术人员、管理人员以及相关设备仍需提高。公司外部价值链分析。从外部来看，主要分为上、下游企业。从上游企业来说，主要是种植农产品的企业，CG公司在这方面采取了一定的方法，例如在盛产农产品的地区成立子公司等；与种植的农民保持良好的友谊，打熟人效应的牌，由于农产品的种植业范围广，企业在选择供应商时还是比较有主动权的。从下游企业来说，下游的企业是直接给公司提供收入的企业。首先，CG公司所处的行业是国家支持的行业，在税收上的优惠会使得行业竞争激烈；其次，企业应该根据实地调查分析一下哪种运输方式更为节约成本或者建设一些半成品的加工基地从而实现运输成本的节约；最后可以通过对比下游企业的订单数量和规模，针对不同的顾客群体选用不同的方式，使企业利益得到最大。

　　三）CG公司成本动因分析。

　　1.结构性成本动因分析。CG公司作为中小型高新技术企业，由于国家政策的支持和自身规模经济的需要，其营业收入已经从2013年的11.86亿元翻到了2017年的27.72亿元，总资产净利率在逐年上升，这说明规模的扩大是有必要的。在整合上，首先，CG公司通过扩大其上下游企业的控制，增加其子（分）公司的数量，来减少流转环节增加的价值；其次，在下游的延伸可能会使企业与最终顾客接触，更能明确顾客的需要。但是整合也有其不利的影响，例如对于中小企业而言，融资困难是很明显的问题，整合企业需要大量资金，这就需要我们来比较一下整合带来的收益与我们所需资金的机会成本，同时过度整合也会产生与供销商之间的冲突，这会给企业未来的发展带来不利的影响。从企业的收入构成来看，收入中占比达50%以上的仍然是辣椒红色素，说明公司多元化实施效果不佳，在整合上还需努力。从学习与溢出上看，企业引进一些博、硕士，并且对在岗员工进行相关的专业知识培训，不断革新技术，这会为企业成本带来很大的益处。2.执行性成本动因分析。执行性成本动因的适当调整可以为企业的优化带来巨大的影响，但是将其数量化是有难度的，需要在企业的发展过程中不断的调整。从生产力上看，同一个设备如果在同一时间消耗相同的材料而产生更多的产品，那么平均分到每个产品上的成本就会变小。CG公司在这方面采用了规模化、一体化生产方式，虽然降低了产品的成本，但是对人员的要求和设备的管理也有很高的提升；从质量管理上看，要想让成本有所下降，那就要求返工的产品少，这样就需要严格的质量把关；从员工的管理意识上看，员工的管理意识直接决定公司的质量和产量，因此CG公司需要通过给员工提供定期培训来强化其专业素质，从而实现企业的成本管理。