公司治理与内部控制论文

企业合同管理制度

　　公司内部设立专门的合同管理机构，公司副总为合同管理机构的分管领导，任命合同管理机构负责人/经理，有专职（或兼职）的合同管理工作人员。

　　一、合同管理机构职能：

　　1、组织宣传、贯彻合同法律法规条例，培训合同管理人员和业务人员，依法保护本企业的合法权益。

　　2、制定、修订本公司信用政策、信用管理制度、办法，组织实施信用管理工作的考核。

　　3、对客户进行资信调查，建立客户信用档案，并进行动态化管理。

　　4、客户授信管理：进行客户信用审批，跟踪客户，定期对客户的信用状况统计分析。

　　5、应收账款管理：控制应收账款平均持有水平，日常监督应收账款的账龄，随时将潜在的不良账款进行技术处理，防范逾期应收账款的发生。

　　6、商账处理：建立标准的催账程序和一支工作高效的追账队伍，及时制定对逾期应收账款处理的方案，并组织有效的追账。

　　7、利用征信数据库资源，帮助销售部门开拓市畅

　　二、岗位责任制度：

　　1、法定代表人的主要职责：

　　（1）加强信用管理工作，支持合同管理机构开展工作，解决信用管理工作中的重大问题；

　　（2）授权委托合同承办人员对外签订合同；

　　（3）对本公司合同承办人员进行考核、奖惩；

　　（4）定期了解合同的签订、履行情况。

　　2、合同管理机构负责人的主要职责：

　　（1）组织合同法律法规的宣传、培训，组织信用管理研讨会、案例评析会；

　　（2）制定、修订本公司信用政策、信用管理制度、办法，组织实施信用管理工作的考核；

　　（3）统一办理授权委托书，严格管理本公司合同专用章的使用；

　　（4）制止公司或个人利用合同进行违法活动；

　　（5）日常监督分析应收账款的账龄，防范逾期应收账款的发生；

　　（6）建立标准的催账程序；

　　（7）汇总、分析客户信用数据，向有关部门提供咨询服务；

　　（8）协调与供销、财务、技术等部门的关系。

　　3、合同管理员的主要职责：

　　（1）协助合同承办人员依法签订合同，参与重大合同的谈判与签订。

　　（2）审查合同，防止不完善或不合法的合同出现，保管好合同专用章。

　　（3）检查合同履行情况，协助合同承办人员处理合同执行中的问题和纠纷。

　　（4）登记合同台帐，做好合同统计、归档工作，汇总合同签订、履行以及合同纠纷处理情况。

　　（5）发现不符和法律规定的合同行为，及时向合同管理机构负责人或公司副总报告。

　　（6）参加对合同纠纷的协商、调解、仲裁、诉讼。

　　（7）定期向合同管理负责人汇报信用管理情况。

　　（8）负责客户档案管理与服务。

　　（9）参与商账追收。

　　（10）配合有关部门共同搞好信用管理工作。

　　4、供销部门的主要职责

　　（1）依法签订、变更、解除本部门的合同。

　　（2）严格审查本部门所签订的合同，重大合同提交有关方面会审。

　　（3）对所签合同，认真执行，并定期自查合同履行情况。

　　（4）在合同履行过程中，加强与其它各有关部门联系，发生问题及时向合同管理机构合同管理员通报。

　　（5）本部门合同的登记、统计、归档工作。

　　（6）参加本部门合同纠纷的处理。

　　（7）配合企业合同管理机构做好合同管理工作。

　　5、财务、技术部门的主要职责

　　（1）加强与供销等有关部门的联系，及时通报合同履行中的应收应付情况。

　　（2）做好与合同有关的应收应付款项的统计、分析，提出处理建议。

　　（3）解决合同履行中有关技术方面的问题。

　　（4）依法签订、变更、解决技术合同。

　　（5）本部门合同的登记、统计和归档工作。

　　（6）配合企业合同管理机构做好合同管理工作。

　　三、合同管理员考核与奖励

　　（一）考核范围：本公司专职或兼职合同管理员。

　　（二）考评时间

　　公司每年年终组织一次考核评审活动，在对各有关部门合同管理工作检查基础上进行考核。

　　（三）考核内容

　　1、掌握合同的有关法律、法规的应知应会基础知识。

　　2、认真参加部门或公司举办的业务和有关法律法规学习。

　　3、检查所签订合同符合“三性”（合法性、真实性、可行性）。

　　4、检查所签订合同符合“五审查”（对方主体是否合格，授权代理是否合法，资信是否保证，经营范围是否超出，合同结算方法和法定程序是否符合规定）。

　　5、检查除即时清结外，是否签订了书面合同。

　　6、检查使用各类合同文本的正确性和合同内容合法、条款齐全、手续完备。

　　7、检查签订合同人员的有效代理范围和权限。

　　8、检查杜绝无效合同的出现。

　　9、检查有关合同审查表的办理和送审，内容齐全，手续完备。

　　10、定期或不定期与部门业务员对帐。

　　11、经常督促合同的履约行为。

　　12、全面了解本部门的合同履行情况。

　　13、检查本部门的合同变更、解除手续的及时办理和手续齐全。

　　14、协助做好信息反馈和信访工作。

　　15、建立合同台帐。

　　16、合同台帐的登记质量（台帐登记及时、正确、全面）。

　　17、检查合同章的使用和保管。

　　18、做好有关资料的保管和归档工作。

　　19、在合同管理上有创新的典型事例（包括运用计算机管理等事项）。

　　（四）考核部门：

　　合同管理机构为公司合同管理员的考核评审工作的管理机构。

　　获奖名单由考核部门根据考核内容进行考核评审后报法定代表人批准。取消资格的审批程序由考核部门将名单及考核依据报法定代表人批准。

　　（五）奖惩方法

　　1、合同管理员的奖励等级设三等：即先进、优胜和表扬；获奖者以精神鼓励为主，并分别给予适当的物质鼓励。

　　（1）获先进名单从考核总分在95分以上者中产生；

　　（2）获优胜名单从考核总分在90～95分者中产生；

　　（3）获表扬名单从考核总分在80～90分者中产生；

　　2、合同管理员的惩处方法：

　　（1）凡考核总分首次达不到60分者，由部门分别给予教育、帮助和扣发奖金；

　　（2）凡考核总分两次达不到60分者，取消合同管理员资格；

　　（3）凡利用合同从事违法违纪活动者，取消合同管理员资格并按情节轻重，追究其行政或法律责任。

企业管理制度

　　第一章 内部管理细则文本 1

　　内部管理细则参考格式 2

　　公司内部细则 2

　　第一章 管理大纲 2

　　第二章 员工守则 3

　　第三章 财务管理 3

　　第一节 总则 3

　　第二节 财务机构与会计人员 4

　　第三节 会计核算原则及科目报表 7

　　第四节 资金、现金、费用管理 10

　　第五节 工资及奖金 14

　　第六节 税收及利润分配 14

　　第七节 利润上交和库存物资财务管理 14

　　第八节 会计凭证和档案保管 15

　　第四章 人事管理 16

　　第一节 总则 16

　　第二节 编制及定编 16

　　第三节 员工的聘(雇)用 17

　　第四节 工资、待遇 18

　　第五节 假期及待遇 19

　　第六节 辞职、辞退、开除 21

　　第七节 附则 22

　　第五章 行政管理 22

　　第一节 总则 22

　　第二节 文件收发规定 23

　　第三节 文印室管理规定 23

　　第四节 电脑室管理规定 24

　　第五节 办公用品领用规定 25

　　第六节 电话使用规定 25

　　第七节 车辆使用管理规定 26

　　第六章 合同管理 27

　　第一节 总则 27

　　第二节 经济合同的签订 28

　　第三节 经济合同的审查批准 29

　　第四节 经济合同的履行 31

　　第五节 经济合同的变更、解除 31

　　第六节 经济合同纠份的处理 33

　　第七节 经济合同的管理 35

　　第八章 工业管理 46

　　第一节 总则 46

　　第二节 引进和开发 47

　　第三节 企业管理 48

　　第九章 审计、监察 49

　　第一节 总则 49

　　第二节 审计 50

　　第三节 监察 51

　　第十章 考勤 53

　　第十一章 保密工作 54

　　第十二章 安全保卫 55

　　第十三章 晋升 57

　　第一节 总则 57

　　第二节 分则 58

　　第十四章 奖惩 59

　　第一节 总则 59

　　第二节 奖励 59

　　第三节 处罚 60

　　第十五章 岗位职责 62

　　第十六章 附则 81

　　第二章 企业生产经营管理制度文本 81

　　企业经营方针目标管理制度 82

　　第一章 总则 82

　　第二章 制订方针目标的依据 82

　　第三章 方针目标编制的程序 82

　　第四章 方针目标的展开 83

　　第五章 方针目标的实施 84

　　计划管理制度文本参考格式 86

　　企业计划管理工作制度 86

　　第一章 总则 86

　　第二章 长远规划 87

　　第三章 年度综合计划 88

　　第四章 指标管理 88

　　第五章 计划指标的调整 89

　　第六章 计划的检查和考核 90

　　统计管理制度文本参考格式 92

　　企业统计管理制度 92

　　第一章 总则 92

　　第二章 统计报表的管理与分工 92

　　第三章 统计资料的提供、积累和保管 93

　　第四章 统计数字差错的订正 94

　　第五章 统计工作的交接 94

　　第六章 文字说明与分析报告 95

　　企业审计工作制度 98

　　第一章 总则 98

　　第二章 任务和范围 98

　　第三章 机构 99

　　第四章 职权 99

　　第五章 程序 100

　　第六章 奖惩 100

　　第七章 附则 101

　　仓库

　　第一章 物资验收入库 101

　　第二章 物资的储存保管 102

　　第三章 物资发放 103

　　第四章 其他有关事项 103

　　企业物资消耗定额管理制度 106

　　第一章 总则 106

　　第二章 物资消耗定额的内容 106

　　第三章 物资消耗定额的制定和修改 106

　　第四章 限额供料 107

　　企业销售管理制度 108

　　第一章 总则 108

　　第二章 市场预测 108

　　第三章 经营决策 109

　　第四章 产销平衡及签订合同 109

　　第五章 编制产品发运计划，组织回笼资金 109

　　第六章 建立产品销售信息反馈制度 110

　　企业质量管理制度 113

　　第一章 质量信息管理 113

　　第二章 质量审核 114

　　第三章 产品质量档案及原始记录管理 115

　　企业设备管理制度(节录) 118

　　第一章 设备使用、维护规程的制订、修改与执行 118

　　第二章 设备管理内容 120

　　企业技术改进与合理化建议管理制度 123

　　第一章 总则 123

　　第二章 技术建议和现代化管理优秀成果的内容 123

　　第三章 组织领导和职责范围 123

　　第四章 技术建议、管理建议的审查和处理 124

　　第五章 奖励与审批程序 125

　　第六章 附则 127

　　企业新产品开发管理制度 128

　　一、调查研究与分析决策 128

　　二、项目设计管理 129

　　三、项目品试制与鉴定管理 133

　　四、项目品开发周期 137

　　五、项目品成果评审与报批 137

　　六、项目品移交投产的管理 138

　　企业文件管理制度 140

　　第一章 总则 140

　　第二章 收文的管理 140

　　第三章 发文的管理 142

　　第四章 发文程序与要求 143

　　第五章 文件的借阅和清退 144

　　第六章 文件的立卷与归档 145

　　第七章 文件的销毁 146

　　企业会议管理制度 146

　　第一章 总则 146

　　第二章 会议分类及组织 146

　　第三章 会议的安排 147

　　企业印、信管理制度 161

　　企业报刊、邮件、函电收发制度 162

　　企业打字、油印工作制度 163

　　企业总机管理制度 165

　　企业电话机线管理制度 166

　　第五章 企业管理负责人员责任制度文本 171

浅谈企业综合治理工作面临的问题和对策

　　摘要：随着企业的不断发展壮大，企业的综合治理工作逐渐发挥应有的作用，取得了一定成效，但就目前来讲，企业的综合治理工作中仍存在较多有待解决的问题。要从根本上解决问题，就必须坚持实行综合治理，并不断探索和改进新形势下企业综合治理工作的新途径。本文就企业综合治理工作中出现的问题进行深入分析，并针对这些问题提出了相应的对策，旨在从根本上改变当前企业综合治理工作的不利局面。

　　关键词：企业；综合治理；问题；对策

　　随着市场经济体制的建立和不断完善，企业的综合治理工作面临新的问题和挑战。综合治理是党和国家解决社会治安问题的战略方针，第七届人民代表大会上曾以国家最高权力机关的名义把社会管理（治安）综合治理的有关问题用法律形式固定下来。然而，当前我国一些企业在综合治理工作方面，仍存在这样或那样的问题，并随着社会经济的飞速发展，各式各样的问题被无限放大。因此，提高认识，健全制度，加强自身管理和对员工的法制教育，改善企业综合治理工作的困窘局面，是企业当前亟需解决的问题。

　　一、当前企业在综合治理工作中存在的问题

　　1.对综合治理工作不够重视

　　部分企业对综合治理工作不够重视，没有正确认识和处理好综治工作与企业生产经营之间的相互作用关系，往往因生产任务紧、人员少等原因，忽略了综治工作的重要性。一是怕麻烦，认为综合治理工作会增加他们的工作量，把此项工作看作是额外负担，二是光说不干，嘴上也说综合治理工作重要，实际上却不去做扎实细致的工作。因此，企业的综合治理工作只是表面工程，并没有被很好的落实，企业上下对综治工作只是应付。

　　2.相关工作人员责任心不强

　　治安防范工作难度越来越大，失盗案件的频发是困扰企业治安的一个主要因素。共性问题是管理人员和管护人员的责任心欠缺，依旧保存着“老好人”的思想，出现问题不及时向有关部门和领导反映，能瞒则瞒，能拖便拖，能蒙就蒙，始终保持着“事不关己”的态度，生怕得罪人。由于相关工作人员的责任心不强，使得综合治理工作更加难以得到有效落实。

　　3.对于低素质劳务人员用而不管

　　随着企业的改制和用人机构的变化，外来务工的劳务人员队伍也急聚扩大，客观上讲，这一部分“游兵散将”对企业的发展做出了积极贡献，已成为不可缺少的同盟军，但由于这部分人素质参差不齐，又缺乏对这部分人员教育和管理的有效机制。也没有明确的管理制度和管理部门，更何况这部分人员流动性特别大，给管理上更增加了难度，用工单位管理上稍有疏忽，部分劳务人员便会趁机干一些损公利己的违法事。对这一大部分人的管理已经成为企业管理重点和难点。用工单位只知道用，不知道管的问题已不容忽视。

　　4.机构不健全，制度不完善

　　制度是科学、高效、高质完成一切工作的根本前提。然而一些企业综合治理工作中还存在着一些共性问题，有的是执行制度不认真，有的甚至根本就没制度，对下发的有关规定看都不看，遇事才现翻文件；其次相关责任人员落实责任不到位，对重点防范部位和重点人员的管理工作做不到位；再就是综治工作力量严重不足，机构形同虚设。

　　二、解决问题的对策

　　1.加强组织建设，明确工作责任。

　　加强企业综合治理，领导重视是关键。为切实加强企业环境综合治理，企业应组建综合治理领导小组，形成由主要领导亲自抓、分管领导具体抓、机关部室协助抓的责任机制，确保权责分明，责任到人。主管领导要把落实综治责任制归为企业常务工作主要内容，纳入总体安排，提上议事日程和融入日常管理，常议常抓，不断完善综治工作的长效机制。要贯彻“标本兼制、综合治理”的方针，进一步抓好监督队伍建设，高度重视综治责任制的落实和相关工作的开展；建立健全规范预防、监督工作机制，在定政策、做决策前，充分尊重民意、尊重科学、依法办事，坚决防止和纠正各种损害职工群众利益的行为，杜绝重大群体性上访事件，确保企业综合治理工作落到实处。

　　2.坚持以人为本，人性化管理。

　　要坚持“以人为本，人性化管理”工作理念。根据企业发展的实际情况，对综治工作提出的新要求和企业建设过程中带来的新问题，不断改进和创新综治工作方法；结合企业改革中的难点、热点问题，抓好法制和道德教育，以促进企业的法制建设，提高依法经营、依法管理水平，使企业各项经营管理步入法制轨道，是加强企业综合治理工作的重要举措。

　　3.加强教育、监督和管理

　　深入细致地做好员工的法制及规章制度教育，特别是要做好对外来劳务人员和劳务负责人这方面的教育，彻底改变有人用、没人管的现象，按照“谁用工，谁管理，谁负责”的原则，加强对劳务人员及劳务队伍的管理，用工审批和管理部门要与用工单位共同制定切实可行的管理办法及规章制度，用工单位要把对他们的教育当作一个必须履行的程序超前做好，并要掌握劳务人员的基本情况，不得使用身份不明的流动人员。要签订治安防范保证书，预防劳务流动人员的违法犯罪，从制度上、管理上重点加强对劳务人员的监管。

　　4.建立和完善内部管理制度体系

　　企业内部管理规章制度的建立是综合治理实现稳定的前提条件。建立和完善企业内部的安全生产规章制度，维护规章制度和纪律的严肃性，没有严格的制度、严明的纪律，就不能维系现代企业的生产，更不能谈安全生产。规章制度的制订，必须周到、细致、准确，必须能够贯彻到企业基层，到车间到班组，以至于到人头，没有这些做保证，企业安全生产就无从谈起，明确安全生产岗位责任制，执纪要严，违纪必纠。建立起在纪律面前人人平等的企业管理氛围，实行岗位责任到人的方法已经是西方现代企业管理的成功经验。值得我们学习借鉴。岗位责任明确，就必须实行违反责任追究制度。在这个法条面前，没有特殊的个人，谁违反就制裁谁。这样的管理才有威力，才服众，才能有效力。

　　5.提高相应人员素质，增强人人参与意识

　　企业应结合思想政治教育，持之以恒抓好综治和平安教育，努力使全体干部职工群众，充分认清综治和平安建设宣传工作的重要意义和现实意义，始终把思想统一到上级的决策部署上来，真正做到行动统一。加强教育工作，应多开展主题教育活动，多进行广泛宣传，以提高员工整体素质。企业职工的思想道德素质的提高尤其重要。因此，经常性安全思想意识的宣传教育活动，是构成企业整体安全生产的精神要件。安全稳定，人人有责，一定要多讲多宣传，要消除人们事不关已，高高挂起的心态，增加主人翁意识。

　　三、总结

　　总而言之，企业的综合治理工作是一项长期而复杂的工作，我们只有针对企业综合治理工作出现的问题采取相应对策，提高认识，健全制度，加强自身管理和对员工及外来务工人员的法制教育，群防群治，齐抓共管，重抓落实，才能从根本上改变企业综合治理工作的不利局面。对于综治，只有落得实处才是做好此项工作的根本，企业必须不断探索和改进适应新形势下企业社会管理（治安）综合治理工作的新规律和新方法，才能增强企业综合治理工作的实效性，为企业发展创造一个更加和谐稳定的环境。

　　参考文献

　　[1]荣振宇.加强企业综合治理的思考[J].公会论坛，2010（16）

　　[2]燕飞.浅谈如何加强企业综合治理工作[J].企业文化，2010（10）

　　[3]孙世升.浅谈新形势下企业综合治理工作面临的闭题和对策[J].甘肃科技纵横，2008（37）

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董事会治理应与集团管控相辅相成

　　来源：上海国资

　　ISSN：1008-6560

　　年：2007

　　卷：000

　　期：006

　　页码：75

　　页数：1

　　中图分类：F2

　　正文语种：chi

　　关键词：董事会治理;集团控制;管控;国资委;企业改革;国企改革;国务院

　　摘要：时下，继推行董事会试点之后，国务院国资委又将工作重点放在了进一步增强央企集团控制力上。提高集团管控力，将成为2007年乃至今后几年国资委推进企业改革的一项重点工作。可见，国务院国资委越来越抓准了国企改革的本质。

从源头控制企业成本

　　现代企业的理财是企业经营管理中的重要部分，是以财务决策为核心，以使财富最大化为基本目标，围绕资金运动展开，进行融资、投资决策和日常财务管理的活动。

　　军工企业作为我国的国防工业，一般都是国有大中型企业。随着我国社会主义市场经济改革的深入发展，国有企业深层次问题日益显现，军工企业作为老国有企业，在改革初期负担的沉重的改革成本，使军工企业成为困难行业，面临资金不足、债务包袱沉重、资金管理随着内部改革放权而失控等一系列理财问题。本文结合工作中的体会，对军工企业的理财进行了讨探。

　　一、充分利用军工企业产品优势，多渠道、多方法筹集资金，解决资金紧缺和不足，保证生产经营需要和职工生活需要的资金。

　　军工企业作为国防工业，一般均有带有较强计划经济特点的军品订货或军贸订单，军品经营相对于市场激烈竞争中的民品而言具有风险性小，贷款回收及时的优势，围绕此点展开理财，可以解决或大大缓解军工企业流动资金不足的问题：

　　1、争取封闭贷款，保证完成军品订货或订单急需的生产原材料等投入所需资金。

　　封闭贷款是指贷款人对因资产负债率较高、亏损等原因，按照正常条件不能取得贷款，但政府已决定救助的国有工业企业发放的流动资金贷款。军品在市场经济中的独特优势，使军工企业的军品完全符合封闭贷款的贷款条件。我厂在九八年度就利用军品的市场优势特点，两次得到主办银行工商银行550万元的封闭贷款，及时解决了生产投入所需流动资金。

　　2、以军品货款担保贷款，取得周转性的流动资金。

　　军品的贷款回收及时而无风险的特点，可以以此为担保向银行贷款，解决生产和生活所需周转流动资金。我厂九八年度以军品贷款担保向银行贷款220万元，解决了工厂的民品所需投入的流动资金，保证民品生产订单的按时完成。

　　3、预收军品贷款。

　　国家对军品订货单位预付贷款，以保证军品生产的投入和按期交货。利用国家这一优惠政策，军工企业在生产进度和交货进度上合理安排，分批交货，分批收回货款，合理延长预付货款的占用时间，减少生产环节的资金占用，可以有效地缓解流动资金短缺的问题。我厂九八年度各种军品预收款就达910万元，有效地保证生产所需的各种投入，保持了生产经营的稳定。

　　4、充分发挥应付票据和信用证的融资手段，解决生产投入。

　　向银行申请开出承兑汇票，然后以此采购原材料，可以解决货款没有收回时的所需生产投入流动资金缺口；有出口自营权的企业或由外贸公司代理出口的企业，可以采用信用证结算方式，凭信用证向银行申请“打包”贷款，解决外贸产品所需流动资金。我厂九八年度共开出承兑200万元，申请打包贷款215万元，很大程度上缓解了资金的短缺。

　　5、加强对贷款的催收力度。真正缓解资金短缺，必须及时催回货款，减少占用，避免坏帐损失，也才能保证各种贷款按期归还，从而确保各种融资渠道的畅通，企业资金周转循环的完成。我厂采用按回款的销售收入计提销售费用的办法，有效地提高了销售人员货款催收的积极性和责任心，保证了工厂货款的及时回收，九八年货款回收率达93%。

　　6、积极争取总公司的资金支持，解决资金短缺。军工企业一般都享受军品生产线维护维护费，亏损补贴等国家财政资金补贴的优惠，应充分运用财政资金进行筹资。一是由总公司出面以财政资金担保，在政策政资金没有到位的情况下向金融机构贷款；二是由总公司出面协调，以财政资金担保支付材料款，确保系统内材料、配套件供应厂家的物资及时到位，确保生产的顺利完成。

　　二、及时掌握国家的宏观经济政策，有效地用足国家对军工企业有利的经济政策，降低军工企业沉重的债务包袱。

　　要从根本上解决军工企业的资金短缺，必须降低债务包袱。由于军工企业债务包袱的形成，主要是企业规模扩大后国家资本金投入不足造成的，所以只能通过国家的宏观经济政策杠杆作用，改善国有企业资产负债结构的途径来解决。

　　1、降低资金成本，缓解利息负担。利息是工厂沉重的负担，必须想方设法降低资金成本。一是利用国家贴息政策，争取技改贴息，降低资金成本。我厂九八年度争取各种贷款贴息248万元，相应降低资金成本。二是结合国家逐渐下调贷款利率的大好宏观形势，降低军工企业整体利率水平，达到降低资金成本的目的。我厂九八年度通过与有关银行协商，贷款利率下调共节约资金成本148万元，九九年度一至三季度节约资金成本225万元。三是走兼并破产，减员增效减免利息的道路，停息挂帐、减免利息。我厂通过走减员增效减免利息道路九七年度减免利息1458万元。

　　2、争取国有资本金投入，改善军工企业资产负债结构，最终达到降低负债的目的。一是结合国家推行项目资本金制度，军工企业慎重选择对企业能形成新的经济增长点的技改项目，争取国家资本金和总公司资本金的到位。我厂九八年度争取了国家项目资本金250万元。二是结合国有银行集中处理不良资产的改革，通过金融资产管理公司等方式，对一部分产品有市场、发展有前景，由于负债过重而陷入困境的重点，国有企业实行债转投，解决企业负债过高。三是对符合上市条件的国有企业，通过境内外资本市场筹集资本金，解决负债结构；四是通过将国家划拨给企业的土地使用权有偿转让及企业资产变现等盘活资产措施，其所得用于增资减债或结构高速降低军工企业负债。

　　三、建立严格的内部成本管理制度，减少资金占用，提高资金使用效率。

　　强化企业管理，提高企业科学管理水平，是建立现代企业制度的内在要求，也是国有企业扭亏增盈，提高竞争能力的重要途径。军工企业由于以前军品生产中存在不计血本的传统，建立严格的成本管理体系由为重要，否则工厂辛辛苦苦筹集得来的资金将沉淀在生产经营中，使企业资金日益缺乏，负债更加沉重。

　　1、必须建立严格的成本指标控制系统，将成本指标层层分解，形成纵向到班组，横向到各职能归口管理部门的指标责任体系，严格奖罚，有效降低成本费用水平，形成“全面的成本控制”体系。

　　2、运用倒推法建立工厂内部价格管理体系，确定贴近市场的外购物资的最高采购限价和产品的最低销售限价，严格价格审批制度，降低采购成本，减少采购资金的使用，形成“全部的价格管理”体系。

　　3、建立收支核算体系，树立各分支机构、职能处室的费用开支都是从自己腰包掏钱的观点。有收入才能支出，才能发工资，减少资金占用，提高资金使用效率。

　　4、严格资金使用一只笔审批制度，并从严按预算安排使用资金，只有年度有预算月度有支出安排的费用才允许支付，合理有效地使用资金，减少资金使用的浪费。

　　我厂通过建立“三全”成本管理体系，狠抓成本控制，促使材料采购、零件外协及其他各项内部成本开支大幅度下降。九八年全厂综合成本费用率下降6%，处室费用比九七年节约32万元，下降29%，九九年度一至三季度全厂综合成本费用率下降7.5%，减少410万元，效果显著。

　　以上是我厂在实际经营管理中探索出来的军工企业理财办法，有效地提高了企业经济效益，一定程度地降低了工厂的资金压力。希望我们的实践能给军工企业的理财探索出一条道路来。

　　二三八厂财会处

　　朱经平

　　99年10月25日

　　沁园春·雪

　　北国风光，千里冰封，万里雪飘。

　　望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。

　　山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。

　　须晴日，看红装素裹，分外妖娆。

　　江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。

　　惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。

　　一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。

　　俱往矣，数风流人物，还看今朝。克

　　出师表

　　两汉：诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。

关于企业内部相辅相成和规范管理浅谈

　　的必要性浅谈

　　蒋祯（2014.8）

　　企业在原始积累初期是不存在各部门相辅相成、规范管理一说，原始积累的时候还未形成部门；当公司发展到一定阶段时，不从制度上对各部门进行科学、合理、规范的相辅相成制约，要达到平稳的发展、甚至有效的管理是无稽之谈。为避免空洞论述，下面进行举例说明。

　　企业各专业的设置基本都是根据自身的发展需要进行分门别类的划分部门。例如营销部、行政办、财务部、采购部等等；当企业扩充性发展或者高速发展的时候一定是市场很好或者营销工作很好（当然更重要的还有企业主的战略好，这里不赘述，我们只浅谈部门的制约平衡性质），这个时候就要注意提升行政办的管控力，适当增加该部门的权力，否则发展得快、部门增多、人员增多的时候就是一盘散沙，尽是表面文章做给企业主看；当公司业务量在减少或者市场竞争不断加剧的时候，各部门又应该围绕营销部门的销售开展工作；当企业快速发展的时候又要加强现金流的管控，因为投入业务发展的资金和利润往往不对等，同时也要加强各部门成本的控制；当退货量增加、产品价格不涨、量不增加的时候，而产品的成本在上升说明采购工作管理较为松懈，有必要通过行政加以约束等等（其中退货量增加也有产品不合符市场或者零售商未能真正把控产品特性导致销售滞后的因素）。这些道理很简单，说出来都懂；但是部门之间应如何进行平衡制约，进行平衡制约的必要性又是什么

　　如果简单的认为，要加强销售工作，将加载在销售部门的各项管理工作或者制度都削弱、减少，以期达到提升销售额的目的，估计这是一厢情愿的事情；如何让销售工作在一个有效管控或者规范管理条件下进行营销和销售才是可靠的路径！公司的战略发展大于公司任何一个部门，任何一个部门都是为公司发展战略服务的，发展战略才是公司的导向；可试想一下，公司如果以营销发展为导向，就是去了公司发展战略，这是本末倒置！所以我们就只能给这几个部门下一个结论：公司的发展战略是靠企业主制定，行政全面推动、营销有力支撑、财务有效资金链接、采购是基础；每个部门都发挥了不可或缺的重要作用！

　　另外，我们也认为一个营销部下面近十个小组的时候，不加紧进行规范管理，如小组人员数量再一次增加时，才去进行规范，难度可想而知，走的弯路更多、需要纠正时间更长。

　　接下来或许都会问，什么样的管理才是规范管理、有效管控？简单的说“就是制度管理”；什么时候做什么、怎样做、流程是什么都有制度管理；企业关键领导人制定战略，各部门应该是以制度和计划有效推进。以实际为例：秋季订货会；开展这一项工作的方案、计划、参与人员、什么时候开始、什么时候结束、效果评估、客户把控、销售说辞等等，如果都形成了模块，这就是规范，如果还只是停留在一句话、简单的几天接待客户，最后看进账，这不是规范，只是简单的交易买卖！

　　这些繁琐的工作，你肯定觉得没必要，无形增加了销售人员和企划人员很多工作，没有必要；简直就可以一句话就给否定！好了，我们现在拿其中的一个细节再往下推理；客户把控，例如今天的订货会来了8组客户，每组客户的细节要求我们是否进行系统的梳理，小组经理、总监、营销副总是否清楚今天来的8组客户情况，这些情况包含了“零售商所在区位、销售专业年限、铺面规模、在我们代理的品牌中有多少次的实际订货等等”；因此呢我们需要根据这些信息及时梳理或者修改我们的销售说辞或者销售战略，而不是仅仅几句反馈给领导的信息和看看进账这么简单！

　　通过上述的例子不难看出，“细节是保障成败、战略是决定成败”的道理；如果是一个或几个营销小组，也许可不要这些细节！

　　如此繁琐的程序和这样、那样的方案，是将我们的营销工作向专业、规范的方向发展，也是向更大的市场、更大的专业队伍发展的必备要素，也是营销领域的战略格局问题；最后我们才得出“企业主制定正确的战略、管理层是靠细节执行战略”的一个流程，各自的精力和努力的方向不说自明。而细节的执行靠什么，就是靠规范有序的管理。

内部控制工作中存在的问题与遇到的困难问题清单

　　事业单位附属单位较多，经常性、非经常性经济活动众多，大部分资金由国家财政投入，内部控制尤为重要。其控制程度的好坏，直接影响到单位的正常运行、国有资产的管理，甚至影响到国民经济的健康运行。加强内控管理，可厉行勤俭节约，杜绝各种名义的铺张浪费，监督日常业务运行，促进内控工作的有效运行。

　　建立健全事业单位内部控制制度还是保护国有资产安全完整，防止贪污、舞弊行为发生的重要手段，也是强化事业单位内部管理，确保工作目标有效实现的重要措施。本文总结了事业单位内部控制普遍存在的问题，并结合实际工作提出相应对策，认为内部控制建设应围绕单位整体系统建设进行，相辅相成、相互促进。

　　我国现阶段事业单位内控存在的问题

　　(一)内部控制停留在文字层面,内控意识薄弱

　　事业单位相对企业而言，对内部控制重视程度较低。虽然很多事业单位建立了一系列的内部控制制度,但由于历史原因和领导的重视程度不够,内部控制工作只停留在“纸上文章”和应付检查层面，未对执行和监管起到指导作用。甚至有些事业单位认为内控成本过高,造成单位办事手续繁琐,不利于运行效率提高，因而对内控的执行缺乏积极性。

　　(二)缺乏高水准内控管理人员

　　从整体来看，事业单位内控人员的素质偏低，尤其在一些基层单位，内控知识缺乏，或缺少相应的内控经验，内控人员难以胜任工作，不能有效的实现内部控制所预测的效果，导致内控执行时缺乏必要的力度，使内控失效。

　　(三)内控制度残缺，内控机构缺乏独立性

　　我国事业单位内部控制所规范的范围过于狭窄，导致制度成为摆设或者残缺的现象。此外，事业单位的内部控制机构不具备独立性，我国事业单位所设立的内部控制机构和其他部门之间的关系是平行的。从目前来看，出于对经济活动的监督、控制的需要，事业单位一般将这项工作交由会计部门或者纪检监察、审计部门负责。由于内部控制工作人员要受到单位的限制，因此也不具备独立性。

　　(四)重大事项的集体决策和审批制度执行不到位

　　事业单位一些重要事项范围和职责权限没有明确界定，决策方式和程序以及议事规则不规范不清晰，没有建立监督和责任追究机制。特别是在一些人员较少或较基层的事业单位，“家长制”作风严重，领导“一言堂”、“一支笔”审签。

　　(五)日常业务运行与财务管理脱节，资产管理环节存在缺陷，不能及时为内控部门提供资产、资金的使用数据等第一手资料

　　目前，大多数事业单位的财务部门只起到“核算”和“付款”的作用，对本单位业务上重要事项的决策、实施过程参与较少，对相关业务的来龙去脉了解不多，导致单位财务和业务办理脱节，从而无法对业务部门实施必要的财务管理和有效的内部监督;会计核算不及时，无法及时反映资产变化，应入未入、该销未销，导致账物脱节、存量不清。例如，有的个别单位建造的楼房已使用多年，工程支出仍挂在“在建工程”和往来账户中。

　　(六)预算外资金监管不力，把预算外资金视同部门和单位的自有资金

　　由于事业单位对预算外资金认识上存在偏差，缺乏一套完整、规范、统一的资金的管理制度，只实行简单的收支两条线方式，在资金管理方面形成不了齐抓共管的合力，管理效果不明显。

　　(七)缺乏完善的内控有效性的评价体系和责任追究体系

　　目前，事业单位的内部控制自我评价并未引起重视，很多单位依据规定建立了必要的内部控制制度，并在一定程度上实施了内部控制，但这并不意味着它就在实际工作中发挥了其应有的作用。在内部控制执行过程中，对控制失效现象严重的情况也未建立责任追究制。

　　(八)内部控制信息化建设远滞后于需求

　　分析目前的状况，无法量化投入产出比，是制约信息化发展的最重要因素。与发达国家相比，我国在内控信息技术研发方面，从理论、方法、技术到产品都处于落后的状态。但有别于发达国家的是，我国的内控信息化建设有着更为强劲的需求。

　　完善内控建设，打造科学有效的内控管理平台

　　(一)营造良好的内部控制环境，强化内部控制意识

　　营造一个良好的内部控制环境，首先要强化单位领导的内部控制意识，让单位的领导真是认识到内控在事业单位中的作用。单位领导对内控的重视程度直接决定控制环境的好坏。同时，还要将这一意识贯彻落实到全体员工的工作中，并与单位实际情况相结合，定期对职工进行培训。全体职工在管理层的引导下，应认真执行内部控制工作，同时对内控工作进行监督、反馈，以调动单位各个职能部门和全体员工承担内部控制责任的意识。

　　(二)完善内控制度建设，加强内控机构的权威性与独立性

　　事业单位内部控制体系并不是独立存在的，而是与众多规章制度息息相关。事业单位在健全内控制度的同时，还应完善与之相关的其他制度，只有这样，才能在一定程度上保障内部控制的有效实现。除此之外，事业单位还应强化内控制度的其权威性和独立性，对单位内部控制制度的设计及运行的有效程度定期作出评价，在发现问题时，应及时纠正。

　　(三)建立完善的集体决策和议事机制

　　事业单位的决策权应该受到相关机构的监督，比如，事业单位应对重大事项进行认真的调查研究并对其进行风险分析，在经过必要的研究论证程序后，充分吸收各方面意见，最终决策应通过党组会、办公会或部门与科室联席会讨论决定。事业单位采用集体决策制，可以有效的规避错误和风险。

　　(四)加强财务管控和业务过程的协同，强化资产管理

　　事业单位应把业务过程和财务管控有机地结合起来，让财务控制渗透到业务活动的每个环节，只有这样，才可能避免业务过程中的舞弊。

　　事业单位还应加强固定资产的盘点，组织专门人员对固定资产进行定期或不定期的清查。对盘盈、盘亏、报废、损毁固定资产要查明原因，视不同情况分别进行处理。事业单位应依据清查中出现的问题，不断修改和完善固定资产管理的各项内控制度。小型事业单位要设立专门的岗位，配备专、兼职的人员管理财产，大型事业单位要设立专用设备管理部门，并配备相应的管理技术人员和维修人员，负责专用设备的验收和日常的设备维护以及报废设备的技术鉴定。

　　(五)加强预算外资金的监管，健全监督机制

　　事业单位在将预算外资金缴入财政账户的同时，也关心相关财政部门让它支多少、怎么支的问题，这就决定了预算外资金的收入机制要与支出机制的建立相联系。事业单位在收入方面，要合理合法;在支出方面，应体现以收定支，核定支出基数，并借鉴预算内一些有效的方法来建立一整套的开支标准、考核依据及管理制度。健全监督机制，确保专款专用，对不合理的支出能及时发现、及时纠正，堵塞漏洞，防止不正之风和腐败现象的发生。

　　(六)开展内部控制有效性评价工作，保证控制目标的实现

　　内部控制自我评价应由事业单位全体管理者和工作人员共同利用系统化的方法来进行。在内部控制自我评价过程中，首先，应设立全面的评价指标，评价指标全面渗透到评价单位内部控制的全过程，涉及所有业务和全体人员;同时，评价指标要以事实为基础，指标结构科学、清晰、合理，评价指标要具有独立性，保证评价各个环节独立。对内部控制制度自我评价过程中发现的问题，应结合事业单位内部控制特点制定改进措施。

　　(七)紧跟时代脚步，利用现代化信息技术推动内控建设

关于内部控制工作中存在的问题与遇到的困难

　　内部控制工作中存在的问题与遇到的困难（一）目前许多企业内部控制比较薄弱.内控功效表现紊乱、机制失衡，从而引发的经济犯罪和经营失误屡见不鲜。经过归纳总结，企业内部控制薄弱主要表现在以下几个方面：.

　　(一)控制环境薄弱

　　1、对内控认识不足，意识薄弱

　　企业对内控的认识还停留在内部牵制阶段，或简单理解为内控仅是指内部会计控制。理解不到位，执行制度也成为做表面文章，形成一支笔或一言堂。

　　2、制度不健全。目前相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视，内部控制制度残缺不全或有关内容不够合理;缺乏相应的激励与约束机制。

　　3、组织机构设置不合理，内控组织形同虚设

　　我国许多企业虽然设立了董事会、监事会、总经理、审计委员会等，但在实际工作中，董事会的监控作用得不到应有的体现，缺少必要的常设机构。公司总经理往往兼任董事长或董事会董事，审监会往往与审计监察部属一套人马。由于组织结构的不健全，因而缺乏有效的控制措施。

　　4、企业文化建设不够重视

　　目前我国许多企业的管理者对企业文化认识不足，没有意识到企业可以通过应用企业文化的管理思想和方法唤醒员工的主题意识，只有领导足够重视，身体力行，内控才真正能成为全员参与、全员控制的行为。

　　(二)风险意识不强

　　环境控制和风险控制，是提高企业内部控制效率和效果的关键。由于社会经济环境的变化，企业间竞争越来越激烈。企业的经营管理会面临各方面的经营风险，如筹资风险、投资风险、担保风险、信用风险等，然而，从我国企业的现状来看，部分企业对所面临的风险认识不足，重视不够，更缺乏有效的风险管理机制。

　　(三)内部监督缺乏

　　企业内部控制是一个过程，要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好。整个内部控制的过程必须实施必要的监督，并通过监督活动在必要时加以修正。目前我国由于管理体制和管理方式的问题，内部控制的监督很薄弱，内部审计机构没有起到应有的作用，致使会计信息严重失真。

　　(四)信息不通畅。

　　企业的信息被管理者控制，而企业员工对此一无所知。员工仅局限于自身所在部门，使一些业务出现互相推卸责任，互相指责，最后不了了之。

　　(五)考核企业干部政绩、业绩机制不完善

　　长期以来，对企业干部政绩、业绩考核以目标利润完成情况为主要依据，缺乏对其他相关指标的综合考察。有些企业领导为在任期内出“成绩”.便指使财会人员弄虚作假;还有些业务主管部门.为了加快本系统的经济发展.在没有进行科学论证的情况下.下迭一些脱离实际的经济增长考核指标，而部分企业领导者为讨好主管部门.通过提供虚假会计信息等手段来“实现”上级主管部门下迭的有关指标。

　　(六)、费用支出失控

　　如某些企业为了搞活经济.允许部门经理开支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机制。导致部门经理大手大脚，挥霍浪费，使本来微利的企业出现亏损。本来亏损的企业雪上加霜。纵观目前企业内控出现的种种问题和成因。使我们深刻认识到，企业的长期健康有序生长离不开企业内部控制的制订与实施，内部控制贯穿于企业经营活动的保个方面，只要存在企业经济活动和经营管理.就需要有相应的内部控制。

　　内部控制工作中存在的问题与遇到的困难（二）一、目前行政事业单位内部会计控制制度现状

　　内部控制制度有待完善。内部控制规范适用范围虽然包括行政事业单位在内，但主要在企业单位实行，却没有关于行政事业单位的内部会计控制度详细解释，而且行政事业单位控制的理论研究也比较少。

　　二、行政事业单位内部控制存在的问题。

　　1、内控意识不足，内控制度弱化，对建立内部会计控制缺乏积极性、主动性;

　　2、会计基础工作较为薄弱，会计人员综合素质不高，有的单位会计人员是一岗多职，岗位之间没有起到相互牵制、相互监督的作用;

　　3、监督考核机制不到位，内审机构大多与会计部门平行，依附于执行机构，权威性和独立性不够;

　　4、忽视内部会计控制制度与考核挂钩的监督机制，形成重考核，轻内部会计控制的现象;

　　5、内部控制环境受其上级部门影响比较大。

　　内部控制工作中存在的问题与遇到的困难（三）内部控制是企业的重要管理手段之一，建立并完善企业的内部控制制度是建立现代企业制度的关键所在。完善内部控制制度，已经成为我国企业当前的重要任务，也成为我国企业普遍关注的问题之一。同时随着企业的不断发展，市场经济体制的不断完善，越来越多的企业开始注重企业内部会计控制制度。

　　一、现代企业中内部控制的主要作用

　　一是有助管理层改善经营方式实现经营目标，二是保护企业各项资产的安全和完整，防止资产流失或损害，三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性，四是保证企业财务活动的合法性。由此可见，内部控制是企业发展的必然要求，是企业提高竞争力的客观需要，然而，目前我国许多企业的内部控制却不尽人意，为此，本文分析企业内部控制存在的问题，并提出相应的对策，以期抛砖引玉，引起读者共鸣，为强化企业内部控制添砖添瓦。

　　二、企业内部控制存在的问题

　　目前，我国的企业在内部控制方面存在很多缺陷，具体地说，有如下几个方面：

　　1.内部控制制度墨守成规

　　企业的内部控制建设中普遍存在着墨守成规形式主义倾向，一是千篇一律，表现在内部控制的文本是你抄我的、我抄你的，相互拷贝，一套文本可以供不同的行业、不同的企业使用，内部控制文本完全没有按照企业的实际情况来制订。二是一成不变，不少企业的内部控制文本一旦形成后，很少修改，事实上，企业的外部环境在不断变化，企业的内部条件也在不断更新，固定模式的内部控制文本将使它失去了活力，也使内部控制达不到应有的目的。

　　2.授权、执行、记录、检查之间存在兼容现象

　　内部控制的一个基本要求是相互制约，要做到这点要求经济业务事项的审批人员、经办人员、财物保管人员和记录人员之间要相互分离，但现在的情况是大多数企业没有很好地做到分离制约，使内部控制虚置，造成企业竞争力下降，经济效益下滑。

　　3.内部控制执行乏力

　　有些企业虽然有一套内部控制的措施、方法和程序，但在具体执行落实过程中却大打折扣，有的企业没有执行机构、有的企业没有执行人员、有的企业没有制定内部控制标准、有的企业没有进行内部审计或没有发挥内部审计的作用、有的企业在执行过程中“暗箱操作”、有的企业在执行中受到管理者的不正当干扰，如此等等使内部控制走过场。

　　4.企业的内部控制环境建设相对滞后

　　任何一项控制活动都存在于一定的环境中，环境的好坏将直接影响到企业内部控制的实施和执行。目前，不少企业的内部控制环境不尽如人意，例如：有的企业管理观念陈旧，把人看为企业的附属物，对人的管理停留在计划经济时代的管、卡、压，限制了人积极性的发挥，影响到员工的控制意识和实施、执行的自觉性;有的企业基础工作薄弱，定额资料不全，使内部控制的执行带来困难，有的企业对内部控制的重要性认识不足，片面地认为内部控制就是内部牵制，内部控制就是内部控制制度，内部控制就是内部监督，事实上，内部控制不等同于内部牵制或内部监督，内部控制要把企业当时取得的业绩同企业预计的目标相比较，分析产生差距的原因，找出改进的措施，为企业目标的实现提供合理的保证。

　　三、对策

　　要使内部控制达到它的目的，要克服我国企业目前存在的内部控制的种种不足，关键在于企业的内部控制必须有所创新、不断完善，为此，应进行如下几项工作：

　　1.内部控制制度应不断推陈出新

　　内部控制制度不是手册、文件的简单组合，而是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要组成部分，由于内部控制本身是一种动态行为，它必然受到企业内部因素和外部环境变化的影响，要充分发挥内部控制的作用，就必须不断地对内部控制制度进行创新，使之不断完善，真正符合企业的实际情况，对此可以从下述方面入手：(1)内部控制制度应适应企业内部因素的变化而不断更新。随着企业内部条件的变化，内部控制制度在实施过程中会暴露出一些突出问题，如体系的不够健全、内容不够完备、可操作性不强、滞后明显等，对此，应当对原有的内部控制制度进行修正。修正进要充分考虑企业当前发展的实际，比如：企业的规模、性质、生产工艺过程、管理模式等，建立一套新的内部控制制度。(2)内部控制制度应适应外部环境的变化而不断调整，经济环境的变化、国家政策法规的不断完善，要求企业必须从内部控制制度上进行创新，以防止由于环境变化而影响内部控制的实施，通过定期和不定期调整内部控制制度的内容，有利于企业内部控制的有效实施，在进行内部控制制度调整过程中，一方面要删去不符合国家相关政策、法规的条款;另一方面要根据环境的变化增加新的内容。

　　2.强化企业的内部牵制

　　内部牵制是分离制约的需要，是实现内部控制目的的必然要求，强化内部牵制要做到：(1)对一项具体业务进行分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须有其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门或人员能自动地对前面已完成的工作进行正确性检查，它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成，如会计信息政策归类过程中，除了制单外必须有复核并由财会主管审批;又如现金流转业务中，现金收支的审批、印鉴的保管、记账等业务应分工管理，相互牵制。(2)在内部牵制中必须采取工作轮换制，这样才能更好地达到牵制效果。工作轮换是根据不同岗位在管理系统中的重要程度明确规定并严格控制每一员工在某个岗位、在管理系统中的重要程度，明确规定并严格控制每一员工在某个岗位的履职时间，对关键岗位应频繁轮换，从轮换中暴露出存在的问题，揭示出制度的缺陷、管理的缺陷，以便采取措施克服。(3)内部牵制既包括相关部门之间的牵制，也包括上、下级之间的牵制。

　　3.加强内部控制的执行和落实

　　为发挥内部控制应有的作用，应当加强内部控制的执行和落实，为此，除了企业应设置内部控制执行机构、配备足够的执行人员，提高管理者素质，以克服“暗箱操作”和不正当干扰外，还要着重进行如下工作：(1)制订和完善内部控制标准，正确记录经济业务执行情况。只有这样才能把工作实绩与标准目标进行比较，借以发现差异并分析造成差异的原因以及各种因素对差异的影响程度，提出纠正措施予以补救，从而达到内部控制的目的。(2)要特别关注重要的控制程序的执行。如：核对会计记录数字的准确性、保存调节表、日常编报资料和试算表、核对预算及执行结果等。(3)发挥企业内部审计的作用，切实加强考核、监督机制，保护企业的资产安全。此外，还要将内审人员从会计、财务人员中分离出来，直接对董事会负责，这样才能真正发挥内审人员的作用，监督企业朝着合理、合法的良性轨道发展。

　　4.建立良好的企业的内部控制环境

　　要切实加强和完善企业内部控制，应当特别注意企业的内部控制环境建设：(1)树立以人为本的管理观念。人是观念创新的根本的灵魂，企业制定经营目标、设置核对机制，都必须依靠人的创造性工作，强调以人为本，要求企业内部控制要充分发挥人的作用、依靠人的创造性工作，强调以人为本，要求企业内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。(2)加强企业的基础工作。只有完善和健全的基础工作，才能提供历年来完整、准确的各项定额资料，以制定好的、合理的内部控制标准，满足内部控制的需要。随着经济全球化进程的加快和电子商务的出现，企业的定额资料不仅项目越来越多，而且还出现了实时业务，因此，企业应及时采用信息技术，利用网络技术来改进和强化企业的基础工作。(3)提高管理者对内部控制重要性的认识，内部控制成败的关键是管理者的内部控制意识和行为。一个管理者如果对内部控制的意义有一个全面的认识，就能自觉地维护内部控制的分离和制约，自觉地支持内部控制的实施和执行，自觉地强化沟通和管理交流，减少管理者与被管理者之间的隔阂，形成强大的企业合力，促进企业内部控制的健康发展。

完善房地产开发企业成本控制的建作文

　　1、加强成本控制的指导，制定科学合理的成本控制目标。作为企业的管理者，要从全局的角度管理企业的成本体系，加强对成本控制的指导力度。监督管理其开发项目实施的全过程，完成企业既定的业绩目标，实现利润的最大化。在项目确定前，要从实际的角度出发，认真分析产品的相关市场、技术支持、政府各项限制政策等综合因素，凭借以往的经历，明确成本控制目标，并按计划控制开发成本的关键。

　　2、明确项目全程开发计划，强化设计阶段的成本控制。项目的开发计划包括很多方面，不但要有明确的目标、开发的周期、工作的时间节点，还要涵盖到项目实施的每一个环节，包括在前期办理各项相关手续的时间、设计的周期、安全问题、进程问题、成本的把控问题、后期的销售问题、相关财务费用问题、法律问题、合理的流程安排问题等具体细致的各项事宜。在开发的节奏上，要合理安排，杜绝急功近利，从实际的角度出发，考虑工期的安排，确定有可操作性的项目周期以及节点。另外，在实施项目时要让企业的管理人员形成共识，理清操作思路，保证员工与管理层的步调一致。在项目运转时，不断抽查项目计划的实施情况，如果计划未按时实施，要具体分析其原因并及时改进。

　　3、加强工程招投标管理。招投标活动对于企业的项目施工是非常关键的一环。通过招标确定的施工企业，可以有效地控制成本，资质优秀的施工单位既可以在设计方案上提出好的建议，还可以在成本把控上进行更多的优化，制造出质量过硬、成本合理的产品，而这些都是房地产企业在成本控制方面需要注意的地方。制定合理的招标计划，进行有计划、有准备的招标，从具体实际出发，合理控制招标的时间，要为施工留有一定的空间。严格执行招标程序，重点审查投标单位的技术力量、专业水平、以前接过的项目、目前的状态等，同时要对投标单位进行实地考察；必须实行公开招标，并且成立评标小组以保证其公正性。

　　4、对施工方案进行优化，加强工程施工管理。充分对比各个方案，计算各方案的相关财务指标，全面分析各方案的优缺点，最后从中选出最合适的方案。在施工过程中，积极使用各种降低损耗的科学手段，寻找施工时有较大节约空间的项目，对其进行科学的分析，明确预期目标。合理施工，降低损耗，减少不必要的开支，减少临时设施费等以节约成本。对施工方案进行优化，加强工程施工管理，把控相关部门的操作流程，强化施工时的安全意识。

　　5、加强项目成本控制意识，提高员工的成本意识。企业内的运营部门如果高效运转会在很大程度上帮助企业的管理者控制成本，所以企业的管理者要支持运营部门的工作，给予其一定的权限，使其能够在控制成本时有更大的施展空间。要经常对员工进行成本控制方面的知识培训，让员工在了解企业的同时增加对企业的认同感，让其认识到成本控制的重要性。真正把成本控制重视起来，实现成本控制需要每位员工的努力，要让所有员工都加入进来。设立合理的成本考核制度，把成本的目标进行分解，以便每一个员工的理解。不定时的抽查，使员工有危机意识，把员工节约成本的积极性调动起来。

企业内部控制制度

　　第一章 总 则

　　第一条 为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》和其他有关法律法规、制定本规范。

　　第二条 本规范适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业。小企业和其他单位可以参照本规范建立与实施内部控制。大中型企业和小企业的划分标准根据国家有关规定执行。

　　第三条 本规范所称内部控制，是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发发展战略。

　　第四条 企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则：

　　（一） 全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及所属单位的各种业务和事项。

　　（二） 重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务和高风险领域。

　　（三） 制衡性原则。内部控制应当在治理机构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

　　（四） 适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

　　（五） 成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

　　第五条 企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素：

　　（一） 内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置与权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

　　（二） 风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标风险，合理确定风险应对策略。

　　（三） 控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果、采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

　　（四） 信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

　　（五） 内部监督。内部监督是企业对内部控制建立实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。

　　第六条 企业应当根据有关法律法规、本规范及其配套方法，制定本企业内部控制制度并组织实施。

　　第七条 企业应当运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除认为操纵因素。

　　第八条 企业应当根建立内部控制实施的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。

　　第九条 国务院有关部门可以根据法律法规、本规范及其配套办法，明确贯彻实施本规范的具体要求，对企业建立与实施内部控制的情况进行监督检查。

　　第十条 接受企业委托从事内部控制审计的会计师事务所，应当根据本规范及其配套办法和相关执业准则，对企业内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。会计师事务所及其签字的从业人员应当发表的内部控制审计意见负责。

　　为企业内部控制提供咨询的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制审计服务。

　　第二章内部环境

　　第十一条 企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。

　　股东（大）会享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。

　　董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。

　　监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。

　　经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。

　　第十二条 董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督、经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。

　　企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。

　　第十三条 企业应当在董事会下设立审计委员会，审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其相关事宜等。

　　审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。

　　第十四条 企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。

　　企业应当通过编制内部管理手册，使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，明确权责分配，正确行使职权。

　　第十五条 企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置，人员配备和工作的独立性。

　　内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查，内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。

　　第十六条企业应当指定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。人力资源政策应当包括下列内容：

　　（一）员工的聘用、培训、辞退与辞职。

　　（二）员工的薪酬、考核、晋升与奖惩。

　　（三）关键岗位员工的强制休假和定期岗位轮换制度。

　　（四）掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定。

　　（五）有关人力资源的其他政策。

　　第十七条 企业应当将职业道德素养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。

　　第十八条 企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业，开拓创新的团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。

　　董事、监事、经理及其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用。

　　企业员工应当遵守员工行为守则。认真履行岗位职责。

　　第十九条 企业应当加强法制教育，增强董事、监事、经理及其他高级管理人员和员工的法制观念，严格依法决策、依法办事、依法监督，建立健全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度。

　　第三章风险评估

　　第二十条 企业应当根据社定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。

　　第二十一条 企业开展风险评估，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。

　　风险承受度是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。

　　第二十二条 企业识别内部风险，应当关注下列因素：

　　（一） 董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。

　　（二） 组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。

　　（三） 研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。