关于人力资源管理的问题

公司人力资源管理总结

　　20NN年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，进行人力资源管理改革与创新。

　　从刚加入这个团队彼此都是陌生人到现在能与大家其乐融融地工作在一起，期间的时间并不算太长，但在这里我们都在奔跑，放逐自己的梦想，锻炼自己，成长与欢笑，这一切都是值得我们一辈子去珍惜的。

　　储备干部的招聘可以说是我进入这个团队的第一份工作也是印象最深刻的，由于我们很多事情和具体信息知道的不是太完善所以当时只是按照宣传页上的进行户外招聘，当时我们赞足劲头招聘了很多人时，但后来由于各种原因，让这次面试延后了好多次。这次面试由于后续状况比较多导致后期任务的执行出现了不少问题，也在一定程度上对当时我们招聘与应聘者的沟通问题上产生了一些不必要的负面影响，但看着其它同事的淡定与乐观，自己也淡然了不少。当然，这也让我学习到了处理问题时临危不惧的品质。或许人事专员的事情比较琐碎，但是越是琐碎的事情越考验人的耐力与品质，这一点也在以后的工作中渐渐体会到了。

　　2016年已经到来，加入了人力资源也有了不少的感受和收获。对于上一年的工作经历，我作了如下的总结：

　　1、不管做什么都要细心，抓住细节才能更高效的完成一件事情，有时一个不经意的动作和决定会带来巨大的改变。但细节问题不是短时间能够解决的，需要在一次次的锻炼中吸取教训，然后慢慢成长，更需要在平常的生活中加强培养。

　　2、考虑问题要全面，每一件事情不能仅站在个人的角度，任何事情都要站在别人的角度考虑，这样团队的满意度才有可能达到最高，人力是一个大家庭，更需要每个人的共同努力，考虑到每一个家庭成员的感受，这样的大家庭才会更温馨。

　　3、要学会多沟通。沟通是人与人交流的基础，没有沟通信息就不能有效地传达，良好的沟通更是一门艺术，在每一个部门都是必不可少的。每一天的面试我们都需要沟通，面试的前期准备完成与否需要向上级汇报，面试进行中的沟通能够解决突发问题，面试结束后的沟通更是为面试画上圆满的句号。在平常的开会中沟通更是极为重要的，每个人的想法都是不一样的，每个人的想法都有宝贵之处，都能为这个部门输入新鲜的血液。

　　在这半年里大家工作都非常努力，每个人也都很热爱这个大家庭，但家庭也有矛盾，我就说一下这半年里我发现的一些问题吧：

　　面试前的一些信息掌握的不是十分到位。基本大多数面试的都是各主管带队，基层员工参与度不够，因此基层员工不能得到良好的锻炼。有很多事情基层员工都不是太了解，造成面试活动进行中的一些不顺利。我认为2012年的一些面试可以多让基层员工参与一些，也更能锻炼能力，对以后的面试也进行的也更有效率。

　　如今写总结，所有事情历历在目，很感谢大家让我融入这个朝气蓬勃的团队，让我体会到什么是“累并快乐着”。虽然这条路并不总是笔直的，但能认识到你们就足够了，而我也会在明年继续努力的。

　　说了这么多希望和大家一起进步，一起成长!

　　不竭动力，源自人力!

国有地矿单位人力资源管理改进的几点建

　　作为知识密集型行业，各省市矿山采选企业在发展过程中正是依靠人才方面的优势得以健康发展。因此，人力资源部门需要加强人才队伍建设，这可以说是其主要工作任务。近年来，国有矿山企业为了谋求更大发展，加强进行了内部改革力度，然而，其在人事管理方面却没有做到与时俱进，管理模式仍然较为落后，即管理重心仍停留在简单的档案管理及人员调动方面，此外还包括工资调整方面的管理，而在绩效评估及相应培训方面则相对较为弱化，在涉及晋升及福利方面更是很少涉及，没有进行主动管理，仍旧是被动管理，导致无法有效激活人员方面的工作积极性及热性度，这与国有矿山企业进入全新发展时期严重不符，需要进行优化调整，国有矿山企业人力资源管理改进对策有以下几点：

　　一、加强人力资源规划

　　首先，对主业进行明确定位，即坚持把地质勘查、矿山开采作为主业，加强精细化工的发展，促进企业利润的提升；其次，全方面提升队伍实力及市场竞争力，并为此积极创设条件，实现产品领域的拓宽及提升职工的收入水平，确保单位的可持续性发展。以此作为起点，确保单位在人力资源供给上的合理化，对产业结构进行优化及调整，实现有效激活职工的工作潜力及工作积极性。

　　二、实施岗位工资改革

　　在整体改革思路上，主要分为两部分：第一部分是确定工资基数，在这方面根据不同部门之间的差异进行确定。目前，公司分为3 个大块 （ 机关科室、野外一线、内部经营实体，由于三个大块的工作强度不同，在设定工资时要根据工作性质进行改革，着重向野外一线职工倾斜，其中机关科室的工资基数为 4 万元 / 年，则内部实体的工资基数应为这个标准的 1.1 倍，而野外一线的则为 1.4 倍，充分体现工资分配的公平性及向一线工人的倾斜。第二部分是重新设计岗位工资的系数，不同的岗位，其在岗位系数方面也不同。而不同岗位的系数高低，则根据岗位评分来进行决定。

　　三、建立健全绩效考核体系

　　在薪酬体系中，绩效工资是整个体系不可或缺的部分，在进行绩效工资的发放之前，需要先进行绩效考核及评价，如果缺乏相应的绩效考核，那么在进行绩效工资的分配时，就会呈现出随意性及主观性，也就是没有进行客观评定，容易引发各种分配不公平的现象。在进行绩效考核的过程中，其中的工作重点是确立考核指标，一般来说，考核指标需要根据岗位的具体情况进行设置，只有这样，才能确保考核具有针对性及合理性。这就需要考核人员了解各个岗位的基本要求及工作性质，并在这基础上落实考核工作。完成考核之后，考核人员还要充分利用考核结果，如在培训及岗位调整时进行利用。

　　与一般企业不同的是，事业单位对于绩效考核常表现出一定的排斥性，这与事业单位的稳定性有关。对于此，需要人力资源部门工作人员进行梳理及引导。首先，通过培训，让职工对外部市场环境进行了解，逐步意识到单位需要直面市场竞争，而不再是旱涝保收模式，培养他们的危机意识；其次，通过学习，让员工学习现代人力资源理念，意识到进行绩效考核的必要性及科学性，真正接受单位所进行的薪酬改革方案。

　　在落实绩效考核时，需要执行的是大部门考核思路，也就是立足于各部门的整体情况进行考核。根据上文论述得知，在矿山企业主要有三个大部分，也就是说，在进行考核时，需要结合三个部门的具体情况进行考核。笔者对分析这三个部门的特点之后，与相关领导进行沟通，完成考核设计工作。经过沟通及立足于各个部门的实际特点，在具体考核中，主要采取关键绩效指标 （KPI） 为主的考核模式，同时还辅以服务态度方面的考核。一般而言，不管是什么类型的考核，都需要注意其实用性，此外还有可操作性，在这基础上落实考核工作，在年初的时候，与各个部门签订经营考核责任书，在年底的时候，则按照责任书落实考核工作，便于提升考核的有效度，进而促进各个部门的工作效率。

　　四、加强人力资源的培训与开发

　　作为知识密集型行业，对于国有矿山企业来说，加强进行人力资源方面的培训，是提升其人力资源价值的有效方法。在这方面，国有矿山企业已经意识到这方面的重要性，并结合自身的实际情况，制定了系列人力资源培训策略。

　　针对职工进行的培训工作，需要坚持以人为本，强调以促进单位发展为基本理念。进行职教培训的主要目标及任务包括这些方面：第一，提升国有矿山企业的综合竞争力，实现管理理念及技术技能的创新；第二，根据国有矿山企业的发展需要，做好人才支撑方面的工作；第三，实现国有矿山企业职工队伍综合素质的整体提升，为职员释放自我价值创设平台。

　　国有矿山企业是一个知识密集型企业，对于团队而言，创设专业的学习氛围很重要，为此，需要借助各项鼓励措施，鼓励职工积极进行业务学习及进行业务专研，并将自己的研究成果进行展现，比如修旧利废、清洁生产、节能降耗等等措施，并进行相应的精神和物质奖励，激发职工的工作热情。在职工中进行技术职称聘任与人才库建设方面，把其所发表的学术论文作为基本的条件之一。具有中级以上职称的专业技术人员，每年需要撰写一篇以上的论文，只有初级职称的专业技术人员，则需要每两年撰写一篇论文。关于论文的奖励方面：第一，如果是获得认定为一级的论文，且作者全部为单位的职工，每一篇给予 5000 元人民币的奖励。第二，针对二级论文的奖励，如果作者全部是本单位职工，或者是与其它单位合着，但是第一作者或第二作者是本单位的职工且署名单位为本单位的，每篇给予 3000 元的人民币奖励；与其它单位合着，且署名排在第三位及以后的给予人民币 1000 元的奖励。诸如此类的奖励，激发职工学以致用的精神，体现出个人的价值，并为企业创造出更大的利润！

　　参考文献：

　　[1] 许建军 . 地勘单位人力资源管理现状及对策 [J]. 中国国土资源经济 ,2007（2）。

　　[2] 吴洪奎 . 关于国有企业人力资源管理实践的思考 [J]. 江汉石油职工大学学报 ,2009（9）。

　　[3] 高伯兴 . 浅谈地勘单位收入分配制度 [J]. 中国地质矿产经济 ,2001（8）。

　　[4] 张立 . 国有企业经营管理者绩效考核指标体系设计 [J]. 中国人力资源开发 ,2005（9）。

人力资源管理战略规划

　　楚汉相争的历史故事家喻户晓。楚强汉弱，楚集团的军事硬实力数倍于汉集团，楚集团的CEO项羽具有万夫不敌之勇，但最后只落了个乌江自刎的悲壮结局。暂且不谈楚项羽是如何逞匹夫之勇、刚腹自用、不懂用人之道、连自己的亚父范增都容不得，用汉刘邦自己在得天下后洛阳宫宴请群臣的话来说，“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良;善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何;率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。”这里的萧何，当时负责汉集团的人事。作为人力资源总监的他非常清楚集团的战略目标就是“得天下”，而要得天下，首要条件就是要有人才，所以就有了“萧何月下追韩信”故事，将能够率领百万雄师、行军打仗的市场总监韩信招揽到汉集团旗下。吊诡的是，这位韩信原来却是楚集团项羽手下的员工，这真可谓是成功运用人力资源战略的神来之笔。

　　何为HR战略

　　HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。

　　传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。

　　理念一：在现代的企业管理当中，每一位管理者都有义务对下属员工精心指导、培训、约束和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取精神和人力资本价值。

　　理念二：对人力资源管理中的招聘、培训、绩效和薪酬等各个部分进行有机的结合并进行系统化管理，使员工明确可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

　　不仅在很多的跨国公司里，就是国内也有很多的大公司，已经把人力资源高层管理者纳入企业高层管理团队中，直接参与企业的战略形成和战略执行过程，负责向战略规划者提供企业的人力资源能力方面的信息，来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。一旦做出战略选择，人力资源管理的作用就体现在：通过包括开发在内的人力资源管理系列活动为企业提供具备战略实施所需要的那些技能和行为的员工，最终实现企业的战略目标。

　　HR战略的差异化

　　集中化战略

　　电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总部设在香港，生产基地坐落于深圳。公司从2002年创立以来，产品就一直远销欧美诸国，并已经在电池行业里小有名气，是一家典型实施集中化战略的企业。企业的竞争市场就是电池行业中的二次充电电池，顾客群体多是为玩具、工业等企业加工能够二次充电的电池，所以电科的HR战略也采用了集中化战略。

　　人才招聘方面。对于公司中高层干部和技术骨干人员，主要靠待遇、感情和事业三方面来吸引人才，多从同行业里进行人才挖掘和招聘，常采用员工推荐(设立不同级别的员工推荐奖励制度)、非常规手段挖掘和猎头等方式，加强公司骨干人才队伍的建设，迅速占领同行业人才资源领先地位;对于普通员工的招聘，特别是生产普工的选拔，更偏重于员工的稳定性，多以无其他技能的女性和已婚者为招聘对象，招聘对象甚至延伸到内地一些偏远地区。

　　人才培训方面。分为骨干人员外部培训、内部转化培训和员工基础培训三个培训重点，其中员工基础培训的重中之重就是员工的入职培训和生产普工的技能培训，让每一位新员工感受到电科是尊重人才、渴望人才的，在电科不仅能够学到一门新的技能，增加自己的经济收入，电科还是一个大家庭，深切感受到来自同事，特别是来自上级主管对自己的关心。

　　薪酬绩效方面。为了能够更加吸引同行业优秀人才的加盟，对于一些特殊岗位不采用定岗定薪的方式，多用双方洽谈的方式来定薪，而这一部分人往往要高于公司其他人员的工资，故薪资是保密的，这就要求HR部门加强平时功课的深度，充分了解同行业，特别是行业里那些优秀企业重要岗位的薪资结构和水平。另外，为稳定生产普工，薪酬所能做的一是增设工龄工资和技能工资，二是设立优秀员工奖励制度，三是设立生产普工晋升制度。

　　集中化战略的企业是指将精力集中在某个特定的市场、顾客群体和产品系列上进行经营。那它们往往就有很规范的职能型组织架构、高度集权的层级指挥系统，各部门和员工分工比较明确，工作技能也比较集中。因此，HR战略中的员工选拔和培训方面，多注重职位所要求的单一技能上，薪酬体系里更多地考虑如何保留拥有这些技能的员工，而绩效考核的重点就在行为本身的考核。

　　成长战略

　　A 企业着落于深圳科技园区，随着企业市场的不断扩张，公司规模在短短两年内得到了十几倍的增长，是一家典型的快速成长的科技型企业。同时，企业也因人力资源管理工作的不到位，无法持续保障企业战略目标的有效实现，企业开始出现人才瓶颈、员工绩效低下和不良工作作风等诸多问题。很快企业高层将HR部门从原来的综合办公室独立出来，重建人力资源管理部门，并引进HR咨询公司，采用先内招后外聘的方式重组了一支专业的人力资源管理队伍，对企业上到高层领导，下到基层干部进行了一次系统的人力资源管理培训工作，让公司上下对HR管理工作有了一个全新的认知和支持。用一位中层干部的话来说就是：原来对下属的培训和辅导工作不是培训一个部门的工作，也是我们每一位管理者必须具备的一项管理技能。很快这支专业的新HR管理团队根据企业现有人力资源状况和内外部人力环境，并结合企业战略目标，制定了一套更适合企业成长的HR战略。

　　公司组织架构。企业在快速成长，业务量在不断上升，企业规模在不断扩大，原有的企业组织架构不能满足企业发展的需要，必须进行变更，由原来的职能型变成了现在的事业部制。这就好比一个人长大了，首先变的就是这个人的骨架，不然他就无法长得更高、更大，只会变成侏儒。

　　人员招聘方面。企业处于快速成长阶段，不仅会有新的岗位出来，就连原有的岗位也会出现新的工作职能，所以对企业的招聘工作提出了一些新的要求，不仅人员招聘和调动变得更加频繁，企业《岗位技能说明书》和《员工胜任力素质表》更新得更快，还要以未来新市场的知识技能、综合素质为依据招聘和储备人才。招聘手段更加多样化了，传统的内部招聘、人才中心招聘、报刊招聘和现代的校园招聘、网络招聘、猎头招聘等都可能要用上，这更多的是依据岗位性质来确定具体招聘方式。招聘程序变得更加丰富，增加了以《员工胜任力》为基础的评价体系，增加了人力资源部、用人部门、高层领导等人才层层选拔机制，而团队建设能力、人际关系处理能力等也被纳入了人才选拔依据。

　　人员培训方面。员工培训与发展侧重点是公司企业文化、产品知识、市场开拓、产品研发、管理技能、团队建设、人际关系以及解决冲突等技能培训。

　　成长战略的企业就像一个处于成长期的人一样，身体变高了，手变长了，人变聪明了。企业的业务增长了，市场份额变大了，规模不断壮大了。这里既有是通过加强内部市场开发、产品研发和渠道创新等成长起来的，也有通过外部合并或兼并或整合以及多元化发展等方式壮大的。如果是内部成长企业，随着市场的不断开发，它就必须不断地招聘、调动和提升员工，使员工具备未来所必须的技能。所有HR战略中的招聘都要以企业现有市场和未来新市场的知识为依据招聘和储备人才，培训则是侧重于企业的产品知识(包括市场开拓和产品研发在内的技术领域)、团队建设、人际关系以及解决冲突的技能。绩效评价的重点就是对某一特定产品市场有效性的掌握和增长目标的达成两个方面的考核，薪酬组合中更强调对增长目标达成的奖励份额。

　　如果是多元化发展战略，因为企业要经营不同的产业，其组织结构较多会采用事业部制，并各保持相对独立的经营权，而且这种发展的变化会相对频繁些，所以企业员工的选拔会系统化、标准化，员工的培训就是跨事业单位、跨部门、跨职能的系统化技能开发，绩效考核标准是主客观并用，奖酬以对企业的贡献和企业效益为基础。如果是合并或兼并战略的企业，因为各经营单位的企业文化和人力资源管理环境不同，所以实现统一标准的人力资源管理制度和解决冲突的技能与跨文化方面的培训就成为HR战略中的重点。

　　总成本领先战略

　　从整个经济形态来看，我国还处于劳动密集型产业为主导的工业化阶段，以商贸餐饮、运输通信、文教卫生的服务业，纺织、服装、食品加工、电子通信设备的制造业和水利工程、房产开发、道路建设的建筑业为主要代表。它们的人力资源管理工作综合起来存在缺乏人力资源战略规划、缺乏科学有效的培训体系、缺乏清晰客观的战略绩效体系和“与人为本”的意识等主要问题。从战略应用来说，此类型企业多会采用总成本领先战略，像某服装集团公司为配合公司的总成本领先战略，组建了一支精炼的管理队伍，采用了最低的人员配置，高薪吸引优秀管理人才，搭配合理的人员结构，即极大的降低了企业的管理成本，也实现了组织管理扁平化。

　　总成本领先战略的企业一般都是生产技术稳定，市场比较成熟，工作高度分工，职责规范严格控制，不希望员工经常缺勤或者效能参差不齐，所以HR战略通过高薪吸引和培养技术人才，形成员工的技能高度专业化和高素质，但同时为了控制人力成本，会严格控制企业员工数量和总体工资成本的支出，但会拉大绩效工作中浮动比例来提高绩效，多以员工行为考核为中心，加强企业文化的培训和宣导作用，通过员工参与来提高效率和融洽员工关系，实行内部晋升制度来稳定优秀员工。

　　产品差异化战略

　　中国南方电网公司在2005年提出了“强本、创新、领先”的战略发展思路，制定了“经营型、服务型、一体化、现代化、国内领先、国际著名企业”的十年战略发展目标，为实现这一目标，公司的人力资源管理做了大量的前期调查与沟通工作，针对企业的复杂局面，一改企业原有的大教育、大培训、统一的岗位薪点工资制度，制定了差异化的HR战略规划方案，“坚持以人为本，大力建设人才队伍，进行针对性、个性化培养，实施差别管理”是公司面对新的形势提出来的HR战略目标，在的新的人才分类和管理标准下，把员工划分为领导人员、管理人员、专业技术人员、技能人员和辅助人员五大类，搭建不同的岗位体系，制定不同而又相应的培养目标、培养计划、绩效薪酬制度和人才评价体系，实施分类、分层的差异化管理。

　　产品差异化战略的企业主要靠技术创新和独特产品在市场上竞争，其生产技术相对比较复杂，所需员工具备创新、协作和冒险精神，这种多变性让HR中的岗位说明书不能做到具体，相对要比较含糊、泛指些，这样员工工作中才有更大的积极性和变通性。在招聘中，要不断吸纳新鲜血液进来，并为他们提供更为广阔的职业通道;在培训方面不断强化员工彼此协作技能;在薪酬方面则是关注外部的公平性，更多时候是根据招聘需要来决定;并实行以结果为基础的绩效管理系统，设立更多的团队绩效指标的考核来鼓励管理者勇于承担风险。

　　HR战略的搭建

　　A公司现主营电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售，下设三家上市公司，八个中外(港)合资公司等二十多个子公司的国有控股集团公司。回顾历史，原来的A公司不过是一个人数不过百的小型国有电器厂，经过差不多二十年的时间，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年A公司股票就在深交所挂牌上市。A公司如何能够在短短四年时间就完成了一次质的飞跃取得成功的呢?也许有人会说这是机遇问题，但机遇都是留给那些有准备的企业，在1996年，A公司通过大力推进机制创新和技术创新，抓住了国家改革开放政策这个大好时机，并在市场竞争中得以迅速壮大。A公司的成功不是偶然的，是取决于公司现代企业制度的建立和科学的管理，更取决于A公司可持续成长的人力资源发展战略。

　　那A公司的HR战略是怎样的呢?①多层次的人力资源开发体系和基于产权改革的职工持股制度;②着眼未来的人力资源政策体系和完善的员工培训体系;③科学的评价体系和有效的激励分配体系。

　　HR经理该如何搭建适合企业自身发展的HR战略呢

　　一个企业的战略决策无论企业是大是小，都是由企业高层领导所组成的战略规划小组来决定的，在涉及与人有关的问题时，都需要HR部门来提供支持，参与战略决策，提出HR战略决策，包括企业人力资源结构决策、薪酬决策、绩效管理决策、员工职业发展决策等。所有的HR战略决策都必须符合四项要求。一是具体明确，比如员工福利方面：带薪年假、员工进修深造、工程人员和司机等危险岗位员工意外伤害保险等。二是信息分析，即通过对组织内外环境和信息的充分分析，根据实际需求选择合适的决策方案，这些信息包括法律、社会政治、本行业科技发展水平、竞争对手情况、劳动力市场状况、内部人员配置、企业文化及员工期望等。三是备选方案，以便比较选择,决策至少要有两个备选方案，否则这个决策就是错误的。四是分析评估，依据企业的战略目标、企业的经营环境和企业的内部条件进行可行性分析，列出决策方案的优劣，追求最有可能的优化效应。

　　SWOT分析是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势(strength)，竞争劣势，机会(opportunity)和威胁(threat)，从而将公司的战略和公司内部资源、外部环境有机结合。SWOT分析分三个步骤实施：首先是罗列企业的优势和劣势，可能的机会和威胁，接着是将优势(包括独特的生产技术、优秀的品牌形象、拥有关键领域优秀的人才)、劣势和机会(包括客户群的扩大和产品的细分、新产品业务的转型)、威胁(新竞争对手的出现、市场增长率的下降)进行结合，形成SO(增长性战略)、ST(多种经营战略)、WO(扭转型战略)、WT(防御型战略)策略，最后就是对这四个策略进行筛选，确定企业目前应该采取的具体战略和策略。

　　HR战略的制定和企业的市场营销战略等战略的制定都是一样的，需要先确定基本战略和目标，并对目标进行层层分解到部门和个人，然后制定可操作性的实施计划和保障计划。常用的HR战略制定方法包括目标分解法和目标汇总法。所谓目标分解法就是指将HR战略总目标进行层层分解到部门和个人，形成各部门与个人的目标与任务。其优点是对重大事件与目标把握较为准确、全面，对未来的预测性较好，缺点就是战略易与实际相脱离，且过程非常繁琐，不易被一般管理人员所掌握，也容易忽视员工的期望。所谓目标汇总法就是目标分解法的逆向过程，首先是部门与每个员工相互讨论，多采用经验估计和趋势估计的方法制定出个人工作目标，这样在目标制定过程中就充分考虑到员工的期望与组织对员工的素质、技能、绩效要求，并提出工作改进方案与方法，明确了目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门的目标，最后由部门目标形成组织的人力资源战略目标。优点是行动方案具体，可操作性强，但缺点就是全局性较差，对重大事件与目标、未来的预见能力较弱。其中人力资源规划就是HR战略实施可操作的计划，所谓人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达到目标的过程。包括人力资源的战略规划、人力资源的战术规划和行动方案的制度。

企业战略在人力资源管理中的影响

　　如何制定人力资源管理战略与目标?根据什么标准制定战略与目标?如何确保制定的HR战略与企业管理战略相吻合与匹配?与此类似问题一定是困扰众多企业HR管理者的一个心病。甚至有HR开始怀疑自己是否合适这个岗位，基于这些问题，我们可以从三个层面来分析影响人力资源管理因素;一是外部市场变化的不确定因素，主要来自于国家的宏观政策、相关法律法规等;二是企业战略与目标不够明确，没有可持续发展的动力与产业链，缺乏长期的运营管理规划，自信力不足等;三是人力资源管理本身影响，即(1)有专业、有能力，但缺少战略指导，也就无从下手;(2)有目标但没能力去做，缺少专业与技术的支撑，所以就力不从心，无能为力去有所为与有所不为。

　　外因固然重要，但内因更重要，外因无法改变的情况下，我们可以选择改变内因，所以企业战略就决定了人力资源管理如何制定符合市场变化与企业战略相关的策略与方向。如果我们要研究企业战略对人力资源管理有何影响，那我们不妨从以下几方面进行探讨：

　　一、什么是战略?深层含义又是什么

　　战略管理大师迈克尔·波特认为：战略的本质是抉择、权衡和各适其位。简单的一句话阐明了战略实质其实就是一个取舍的过程，取舍就意味着我们要什么，放弃什么。如果什么战略都要，那只有一个结果，就是没有战略。

　　既然取舍意味着我们能做什么，放弃做什么，那与此同时也就出现了一个约束条件，企业的约束条件实质就是企业的文化，核心价值观，核心价值观告诉我们什么是对的，什么是错的，给我们制定企业战略奠定了基石与原则。制定企业战略的三要素缺一不可，战略分析、战略制定、战略实施。制定企业战略4C模型如下：

　　明确了什么是战略，那我们再分析一下，什么是企业?企之含义则是人止于此，有共同的目标与理念形成的一个团体、团队，而非团伙，虽然一字之差，却失之毫厘，谬以千里，人来人往的地方非企业而超市。

　　作为HR管理者明确了什么是企业战略，什么是企业团队，那如何制定HR战略则是我们职责与义务。如何支持企业战略有效落地，关键看HR如何将人力资源专业与技术模块发挥到淋漓尽致。

　　二、中西方对战略的理解差异

　　据相关数据统计表明，世界500强企业当中至少85%以上的企业把战略放在首位，这无疑证明战略对企业管理的重要性。战略不仅要解决取舍的问题，更重要是解决大家思想一致，步调一致的问题。只有从思想上一致，方可解决内心的一致性。这就是西方对战略的理解与分析。在中国什么是战略?老板说的话就是战略，总裁说的话就是战略。绝大多数企业的成功并非是战略决策的成功，而是机会性的成功，所以很难做到百年企业与基业长青，原因就在于此。

　　西方在制定战略的时候不仅是画在纸上，更多的是传递到每个员工的脑海里。在中国，只有老板与总裁知道什么是战略，战略在他们的脑海里，无法去传递与分解。也就谈不上什么思想一致，步调一致了，更谈不上认同与支持。要想超越中国式战略，必须在个人主观战略基础上制定企业发展战略，个人力量与智慧是有限的，只有集思广益、寻找最佳有效的、统一的、认同的战略，方可与西方成功接轨。中西方在战略的理解上最大差异不是在制定战略与业务安排上，而是战略思想与理念及核心竞争力上。

　　第三、良性的企业战略能为HR管理提供哪些帮助与指导

　　我不能定义什么是好的战略，什么是不好的战略，对企业而言没有好与不好，只有合适与不合适而言。依我的理解，良性的战略就是好战略，那么什么是良性的战略?良性战略主要表面在哪些方面

　　良性的企业战略就是通过对外部市场的预测与判断，制定符合自己企业本身发展的体制、流程、方案，确保人员稳定与业绩增长，实现企业与员工共赢、共患难。良性的企业战略主要表现在：产品的稳定性、市场开拓的前瞻性，薪酬福利竞争性、人员发展晋升与淘汰机制合理性，文化价值观的独特性等方面。

　　对于HR管理而言，良性的、好的企业战略能够提供哪些帮助与指导呢?具体从以下几方面进行阐述：

　　针对以上具体的管理策略与工作重点，人力资源管理者必须时刻关注企业战略，随时调整工作重心与管理目标，确保企业焦点就是HR管理重点，企业关注需求度与HR管理执行有效度吻合与匹配。总而言之，组织战略是根本，HR管理的一切活动与行为必须紧紧围绕企业战略与需求，形成企业战略是HR管理战略的航标，HR管理战略是企业战略的发动机，支持与保证企业战略的有效落地与执行，让企业战略与HR管理战略形成有机结合与配合，方可从真正意义上实现HR在企业战略管理中实质性的价值与地位。

关于新形势下的煤炭企业人力资源管理的刍作文

　　管理是企业永恒的主题。在现代企业管理工作中，“人力资源是企业的第一资源”，这一观念己经被越来越多的管理者所认同。因为人力资源所具有的创造性和可持续性是任何一种物质资源所无法比拟和替代的。煤炭企业的人力资源管理工作不仅仅是做好基本的五大内容，更多的是要围绕企业安全生产、服务于企业经营管理等各项工作，是一项围绕人、管理人、培养人、服务人的综合性工作，本文结合就人力资源管理工作中存在的主要问题进行分析，并针对性的提出对策，并对煤炭企业人力资源管理进行了再思考，以抛砖引玉，推进煤炭企业人力资源管理工作上台阶。

　　一、当前煤炭企业人力资源管理存在的主要问题

　　(一)职工队伍结构不合理，面临人才断档

　　1.人员结构不合理

　　年轻的新职工往往不能承受不了繁重的体力劳动。大学生不愿意卜井，年轻人不愿意吃苦，上班出工不出力现象严重，“一线紧、辅助松、机关肿”的局面广泛存在。

　　2.年龄结构呈现出老龄化现象

　　煤炭企业30岁以下的人员比例不足30% , 50岁以上人员比例达10%，且每年呈上升趋势，造成年轻技术人员流失严重，企业老龄化问题较为严重。这种现象在一定程度上制约了企业吸收新知识和掌握新技术的能力，不利于企业的持续快速发展。

　　3.综合素质水平有待进一步提高

　　企业高级管理人才、专业技术人才总量少，学历水平和知识水平偏低，职工队伍整体素质不能适应企业快速发展中对人才的需要。

　　4.人才流失率偏高

　　迫于工作环境的压力，很多管理及专业技术人员大面积流失，导致管理与专业技术人员、技能工人紧缺，人才梯队建设矛盾口益突出。

　　(二)职工思想觉悟和价值取向有待提高

　　近年来，随着煤炭企业规模不断扩大，综合管理水平和安全生产能力不断提高，企业文化建设稳步推进，职工收入不断提高。但部分干部职工责任意识、创新意识、忧患意识不强，缺乏一定的奉献精神、吃苦精神和团队精神，制约着企业各项工作的有效实施和综合管理水平的不断提升。具体表现在以卜四个方面。

　　一是职工的艰苦奋斗精神缺失。随着企业经济效益的不断提升，煤矿工人的工资收入水平较之前有了很大的提高，在行业平均收入中也属于中高收入者，在收入增加的同时，部分人员思想出现偏差，开始片面追求享受，不愿意卜井、不愿意吃苦。表现在煤矿就是不少人想办法进机关，不愿意深入一线工作，工作懒散、作风不实。

　　二是创新和进取意识淡薄。早期煤矿职工文化水平普遍不高，现在随着职工年龄偏大，观念保守，对新事物新观念接受比较迟缓。部分大学生重理论，轻实践，眼高手低，人心浮气躁，实践经验欠缺，创新的主动性较低。

　　三是职工的价值取向出现偏差。受文化水平和个人综合素质影响，部分员工在工作过程中体现出重生产、轻安全，重利益、轻学习，重个人、轻集体，不能做到与企业同进退、共担当“只知索取”不愿付出，责任意识、荣誉意识、使命意识和奉献意识不强，无法将个人价值与企业发展有机结合起来。

　　四是成本观念不强。煤炭企业的成本主要包括经营成本及人力成本，在煤炭行业“黄金十年”期间，企业干部职工普遍缺乏成本意识，不注重细节管理，浪费攀比现象比较严重。在当前，煤炭市场形势急转直下，煤炭企业寻求转型升级的困难时期，更需要树立成本观念，强化成本管控意识，降低生产成本，保障企业运转顺畅。

　　(三)职工培训效果不佳

　　1.培训的目的性不明确

　　一是基层区队干部重生产、轻学习，不重视职工培训工作，以完成任务，追求短期利益为中心，忽视了职工的综合素质提升，职工积极性和创造性没能得到有效释放。二是基于矿井人员少、任务重的客观实际，无法保证培训时间，培训工作的实效性大打折扣。三是员工本身不重视学习培训，缺乏个人目标设置，个人要求低，学习积极性不高，主动性不强，培训效果欠佳。

　　2.培训工作缺乏有效的考核监督

　　煤矿培训工作主要包括职工岗位资格证件和岗位技能培训，目前的培训工作多数按照年初计划安排，按部就班，走形式、走过场，缺乏严格的考核监督，不注重培训实效，将培训学习当成休息放松的机会，不注重提高自己综合技能水平。

　　3.培训形式单一，方法简单

　　目前，多数培训形式都采取课堂式培训，授课方法单一，理论多于实践，模仿抄袭多于自主创新，培训过程中缺乏学习互动，培训内容缺乏针对性、实效性、系统性 .培训效果低下、

　　二、强化煤炭企业人力资源管理的对策及措施

　　(一)建立健全人力资源管理制度

　　有制度才有标准，有标准才能高效执行。为此，煤炭企业要严格执行人力资源管理的各项规定，明确机构设置，合理制定岗位定员标准，严格执行岗位绩效考核。制定职工能进能出、干部能上能下的用人机制。对关键岗位、基层管理干部实行聘任制，落实考核制度，执行问责奖罚。严格用人标准，严格考核一线职工工作表现和业务技能，控制机关人数，简化工作流程，精简机构设置，提高工作效率。

　　(二)完善职工教育培训机制

　　职工培训包括两方面，一方面是思想教育，将职工个人成长与企业文化和企业整体发展规划相结合，促使职工树立正确的价值观，提高学习意识，融入习惯企业文化，严格遵守企业规章制度和规范要求。另一方面是加强职工技能培训，以提升职工技能操作水平为目的，提高生产效率，降低生产成本，采取灵活多样的培训方式、

　　(三)拓宽培训形式，提高培训实效

　　1.强化专业技术人员培训

　　一是专业技术人员基础学，实行“周学习、月考试、季总结”的培训机制。二是技术工人“夜校”提升学，适时推出“夜校”培训制度，利用每月旬休口开办培训班，邀请技术人员及名校教授等对学员进行集中脱产培训。在集体上大课的基础上，通过技师带徒、专业组研究课题等形式为职工提供学习平台。 2.强化普通职工技能培训

　　一是开展好技能鉴定培训，对通过技能鉴定的工人和技师给予补助，鼓励职工学技术提技能。二是推行技术员应聘工作，将技术员分为了主管技术员、技术员、准技术员、见习技术员四个等级，取消学历限制，通过闭卷考试、论文答辩、平时表现等综合因素，聘任考核优秀的职工担任技术员。三是坚持以班前会为主要阵地，以开展岗位练兵、技术比武及井下现场小课堂为支撑，不断强化区队班组培训。

　　三、煤炭企业人力资源管理的再思考

　　煤炭企业人力资源管理是以人为根本，将人的发展作为企业发展的最大成本和利润，纵观煤矿人力资源发展轨迹，无不体现出企业“为了人、依靠人、发展人”的“众人”文化核心。在当前形势卜，煤炭企业的发展更需要以人的发展为依托，将人的发展作为促进和推动矿井发展的有效支撑，以确保矿井永续发展。那么，如何面对当前形势，进一步为人才提供发展平台，实现人力资源管理最大化，这是摆在我们面前的一项重要任务。

　　人力资源管理是一个系统的、复杂的工程，是以人为根本，将人的发展作为企业发展的最大成本和利润。企业的根本是“为了人、依靠人、发展人”。在当前形势卜，煤炭企业的发展更需要以人的发展为依托，将人的发展作为促进和推动企业发展的有效支撑，以确保矿井永续发展。同时，煤炭企业人力资源管理也要与时俱进，从人事管理过渡到人力资源管理和人本管理，将人作为一种重要资源进行开发管理，激发职工的潜能，激发内生活力，促使职工积极主动创造性地开展工作，为煤炭企业实现各项战略目标，提供人才保障和智力支撑。

浅议市场经济下的企业人力资源管理

　　企业人力资源管理对于一个企业来说的长远发展来说至关重要。随着市场经济的快速发展，企业的人力资源部门在管理方面面临着巨大的挑战，如何用有效而又富有创新性的手段留住员工、并继而推动企业的发展运营成了目前所有HR部门首要解决的难题。

　　摘要:本文拟从企业人力资源管理部门现在面临的问题或者困境入手，探讨其有效管理的措施。

　　关键词:市场经济;人力资源;企业管理

　　人力资源管理，顾名词义，就是企业员工组织的有序管理，涉及的是一个企业在公开招聘、选用员工，并对其进行录用和培训的过程中对目标人力资源进行的一系列管理程序和手段。另外，人力资源管理还涉及员工的报酬及相关组织方面的事宜。

　　最近几年经济形势发展良好，各企业、公司的组织形式也在不断更新完善中，因此，若要更好地促进企业获得较高收益和经济效益，必须把严肃企业员工管理、创新创造企业人力资源管理模式提上日程。

　　企业需明确，对人力资源进行有效管理，探寻新的创新性思路，最终目的都是为了能让企业用最少的资源、花最小的代价获得收益，以此来凝心聚力，增强企业员工的向心力，活跃内部员工血液，为企业的长远发展提供推动力。

　　一、市场经济背景下企业人力资源在管理中出现的问题

　　在现今的市场经济背景下，无论是小微企业还是大中型企业，都会在公司内部设立相应的人力资源管理部门，即我们通常所说的HR，旨在加强企业自身运营程序的有序化管控，维护企业的市场竞争力，推进其长远发展。形象化的描述即，企业的整体生产运营就像是一盘已经开局的棋，每一个员工都是棋子，走好每一步都关系着最后的胜负。

　　但是随着经济形势的转变，市场化规模的不断扩大，企业的人力资源管理也越来越复杂，控制越来越多面，特别是新时期的员工对自我的权益保护意识逐渐增强，难免会出现系列问题。有的企业员工招聘时科学性不高，在用人制度上存在着严重偏差，部分员工素质不高，缺乏专业化系统性的职业训练和职场经验，再加上有的企业初成立，起步较晚，没办法给员工提供充足的发展平台，原则性不强，工资薪金的配给不透明，漏洞较多，缺少一整套系统完备的选才用人机制，因此容易给企业的人力资源管理造成一定阻碍。对于一些起步晚、发展慢的小微企业，其人力资源管理部门尚未成型，而这一部门的管理涉及到企业最为核心的操作主体(职员)，包括职工岗位设置和分配、职员选拔录用、工资薪金待遇及相应的岗位绩效考核等方面，其设定和运营必须把高度的科学性放在第一位，否则难以在选聘人才时给予能绝对兑现的承诺。

　　另外，如果员工的绩效考核制度不健全，容易造成人员的巨大流动性难以把控，员工逐步缺乏全身心投入工作的热情和活力。例如，一个企业若没有具体的工资福利、业绩考核文书或者纸质性的权威文件，很难给员工以约束力，久而久之，员工的归属感会逐渐减弱，热情也会进一步消退，而且这种现象也与企业过于形式化、家族化的经营密不可分，这些往往容易使企业因小失大，最终退出竞争舞台。部分企业在人力资源管理问题上浮于形式，片面追求利益最大化，压榨公司员工的个别劳动时间，这种做发经常会愈演愈烈，最终激化企业的内部矛盾。一旦发生这种情况，企业必须花费时间和精力加以解决，即使最终问题被解决，这一过程中所消耗的人力、物力、财力也是无法预估的。如果没有妥善解决，后果将更为严重，很可能企业也会因此一蹶不振。还有一些企业则是走了极端化路线，即从不把员工与员工之间或者部门与部门之间的小矛盾放在眼里，而且过分估计了看似和谐的管理模式的实际效益，因此，不论是过程还是结果，这种过分乐观的思想若不及时转变并加以克服，重新审视人力资源管理模式的话，企业面临的威胁是难以预估的。有的企业存在劳动关系过于僵化的现象，这体现在员工保险制度和企业裁员情况上。

　　首先，有的企业没有做到定期按时为企业员工缴纳三险一金，尽管国家有明文规定，许多企业仍在钻空子，给自己捞好处。而且企业本身员工的流动性大，更无心给予员工这方面足够的承诺，这会导致员工从心里觉得自身生活条件不受保障，长此以往，对企业的离心力也就越大。比如有的企业因管理不善发生意外伤亡事故，如果企业没有给予员工相应的保险制度保障，就相当于亲手将人才送离企业，这同样不利于企业的长远发展，其次，虽然企业裁员在一个企业是非常普遍的现象，但是有的企业却钻法律的空子，利用劳动合同上存在的缺陷或者利用员工不懂法的心理，实行恶意裁员，这不仅触犯了法律，剥夺了员工的合法权益，也进一步损害了员工和企业之间辛苦搭建的情谊，这对企业来说，无疑是一大损失。

　　二、市场经济背景下企业人力资源有效管理的举措

　　(一)人才录用模式中强化猎人平台的公正性

　　一般情况过下，企业在选拔聘用人才时，要实行充分开放的策略，面向更为广阔的人才市场领域，聘用全能型人才。因为任何企业选拔人才时都不是只需要专业技能过硬的人，这样的人才当然符合企业的标准，因为他们能出色地完成自己的工作，完全胜任自己岗位所要求的任务，但是相比之下，企业更需要有全局意识的人，能时刻把企业的效益和长远经营放在首位，能够始终坚持自我、正确认识自我、发现自我、挖掘自我，不是单独为了完成任务，为了工作而工作，而是时刻保持积极向上的心态，把企业当成一个大家庭，把为企业服务作为自己存在于这个集体的意义和价值，出发点和落脚点时刻为企业考虑，遇到问题及时解决，乐于帮助别人，致力于为企业树立良好的形象，创造和谐企业文化，而且乐于参加企业内部员工为了联络感情而举办的各种形形色色的文娱活动，始终把自己的利益和企业的利益联系起来，彰显自身价值的同时也为企业带来收益，创造共赢局面。因此，企业招聘时，人力资源部门要注重员工的整体素养和道德品行，选择有潜力的员工，挖掘他们的隐性价值，致力于能给他们搭建一个创造自身价值的平台。

　　(二)强化薪酬管理制度，创立奖罚模式

　　一个企业能够留住员工，具有极强凝聚力，关键要依赖卓有成效的人力资源管理制度。员工能长期在一个企业待下去，大部分原因也是由于一份可观的薪资报酬。倘若一个企业没有建立起规则明确的奖罚制度，那么人力资源管理部门的存在就形同虚设，即使企业的决策层有了一套完善的发展方案，也很难实行下去。因为能力强的员工和能力弱的员工并没有多大区别，犯错误也是蒙混过关，走形式主义;为企业赢得一大笔交易，企业所能给予的奖励也寥寥无几，这不仅使得企业内部的“寄生虫”泛滥，也会使得优秀员工逐渐丧失对企业的信心和感情，进而缺乏工作动力，形成全盘懒惰的局面。

　　因此，薪酬制度既是一种激励手段，也是一种惩罚依据，以此激发他们的工作热情，使其努力为实现自身价值而奋斗，否则将会面临被淘汰的危险。随着市场化竞争的愈演愈烈，企业有必要将薪资管理制度和市场的竞争机制相融合，把对员工的绩效考核纳入奖惩范畴，让员工做到“各凭本事”吃饭，做到绩效越高，奖励程度就越大。因为这是新时期市场化竞争背景下一个企业要想长期生存下去的关键举措，这样可以把薪酬建立在一个相对公开公平而又透明度高的环境中，增强企业员工的归属感，让他们认为企业之所以取得长足的发展，与他们付出的汗水和辛劳密不可分，他们是企业财富的创造者和拥有者，这也有利于充分调动员工的积极性，最大限度地为企业经营带来福利。

　　(三)改革工作考评方式

　　考评制度现在已经广泛被应用于各行各业中，尤其是大中型企业，对考评更应尤为重视。首先，人力资源管理部门要以身作则，主动强化自身的效益意识，并带领企业的各部门共同进步，逐步适应千变万化的市场形势，为企业准确定位，依据企业的工作重点来组织开展工作，实现经济社会双重发展。传统的企业工作机制下，员工的工作繁杂而又琐碎，即使全部工作任务完成也丝毫感觉不到一丝成就感，久而久之，员工的工作就容易浮于表面，仅仅是为了完成任务而工作，下了班就像是身心都得到了解放，一上班就感觉浑身不舒服，工作热情直线下降。但是如果企业建立一个合理的考评机制，在讲求速度的同时格外注重工作质量，将业绩和成效进行量化处理，让员工之间有所对比，产生一定的工作压力，从而帮助他们意识到自身坐在岗位的竞争压力和来之不易，不忘初衷。

　　三、结束语

　　总的来说，当前形势对我国各行各业的发展都是一大契机，但是要靠企业内部各部门之间，各员工之间的向心力才能抓住机遇。而这其中其关键作用的部门就是人力资源管理部门。企业人力资源管理只有做到以人为本，转变陈旧的思想观念，设身处地站在员工和企业长远发展的角度思考企业的未来，才是切实可行的策略。

　　参考文献

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　　[5]张建夫.实现建筑装饰企业人力资源有效管理的思考[J].现代商业,2010,(20):155-156.

企业人力资源管理的创新发展策略

　　【摘 要】当前随着我国社会经济水平的持续提升，各个企业在不断的发展过程中也面临着激烈的竞争。因此各个企业要想在发展的过程中获取更多的竞争优势，就需要做好人力资源管理方面的工作。但是由于相关因素的影响，致使我国企业在进行这方面的工作期间存在着大量的问题，对于企业的发展也造成了极大的阻碍。因此为了对企业人力资源管理中存在的问题进行解决，本文对企业人力资源管理创新发展的方式进行了深入的分析，从而通过这种方式，为日后企业人力资源管理的创新提供相应的保障。

　　【关键词】企业人力资源管理；创新；发展策略

　　各个企业在当前的发展过程中面临着激烈的竞争，虽然激烈的竞争会让企业在发展的过程中获得更多的发展优势，但是也很容易给企业的发展带来巨大的竞争压力。如果不采取有效的措施帮助企业缓解竞争方面的压力，就会影响企业实力的提升，不利于企业经济效益的持续提升。而人力资源管理作为企业在发展的过程中需要进行的一项工作，虽然能够为企业的发展带来一定的经济效益，但是在当前的发展过程中由于诸多问题的影响，致使企业的发展受到了一定的影响。

　　一、企业人力资源管理中存在的问题

　　（一）健全的人力资源管理体制的缺乏

　　当前企业在发展的过程中虽然对于人力资源管理工作的开展有着极高的重视，并且运用了相应的措施进行了人力资源管理体制的制定，但是在实际的工作之中，人力资源管理体制之中依旧存在着明显的漏洞，并且体制的建立并不健全。而造成这种问题的主要原因，则是因为企业的管理人员对于企业的员工并没有全面的认识和了解，不仅在对员工安排工作岗位方面没有按照员工的需求进行安排，并且在对不同岗位的员工进行管理时也只是采取一致的管理态度开展管理工作造成的[1]。如果不对这一问题提高重视并且进行有效的解决，不仅会影响企业员工的工作积极性，对于企业的长足发展也会造成严重的阻碍。

　　（二）对于企业人才的培养缺乏重视

　　随着经济的发展和社会的进步，企业在发展的过程中要想获得更大的经济效益，不仅需要采取有效的措施对企业员工进行合理的规划，同时还要对企业人才做好严格的培养。只有这样才能充分发挥员工的个人才能和优势，对于企业经济效益的提升也有着极大的促进作用。但是企业在实际的发展过程中，部分企业仅仅只是将工作的重点放在了招聘计划和流程的制定上，虽然这种方式能够为企业获取更多的人才，但是在实际的工作之中企业对于人才能力方面的培养却缺乏足够的重视，并且也没有制定促进企业员工工作积极性的各种福利政策，从而导致员工逐渐失去工作的积极性，最终导致企业人员流动问题的出现，严重抑制了企业的发展和进步。

　　二、企业人力资源管理创新发展的方式

　　（一）运用新型的管理理念

　　企业在发展的过程中要想做好人力资源管理方面的工作，就需要采取有效的措施对管理中存在的问题进行合理的解决，做好企业人力资源管理创新发展方面的工作，从而通过这种方式为促进企业经济效益的提升，并且在激烈的竞争中获得更多的发展优势[2]。而在进行这方面的工作期间，运用新型的管理理念促进企业人力资源管理创新，是这其中一种较为有效的措施。因此企业管理者为了做好这方面的工作，就需要在进行人力资源的管理的过程中坚持以人为本的管理理念推动企业的发展，并且坚持以企业员工作为企业的发展核心进行发展。

　　（二）提高对企业人才进行培养的重视

　　无论在何种发展阶段，企业在发展的过程中要想获得更多的竞争优势，进而促进自身经济效益的提升，都需要做好创新发展方面的工作。而企业人才作为企业在不断发展过程中的重要资源，要想推动企业的发展和创新，就需要提高对企业人才培训方面的工作。不过由于不同的企业员工在自身能力方面有着显著的差异，因此企业在对相关的人才进行培养的过程中，就需要根据员工们自身的实际情况做好培养工作。

　　（三）采取有效的激励措施

　　人才是企业发展的关键，因此一个企业在发展的过程中要想做好人力资源的管理工作，可以通过采取有效的激励措施的帮助为企业获取更多的人才。有效的激励措施的运用，不仅有利于让企业人才在数量上的提升，同时也有利于让相应的人才在发展的过程中拥有更高的工作积极性，有利于让相关人才投入更多的热情为企业进行相应的工作。因此企业在采取相应的激励措施的过程中，可以在不同的岗位设定一些不同的员工福利政策，为员工划定合理的工作计划和目标。同时还应该建立明确的赏罚制度，如果企业员工在开展相应的工作过程中拥有着优异的表现，还可以给予其更多的物质奖励以及职业升迁，比如在假节日的时候组织年终评选等活动，提升员工自身的竞争意识，有利于让企业员工积极的投入到企业的工作之中，对于企业经济效益的提升也有着极大的帮助。

　　三、结语

　　综上所述，企业人力资源管理对于企业经济效益的提升有着极大的促进作用，但是由于在实际的工作之中相关因素的影响，致使企业在进行人力资源管理的过程中存在着诸多问题。因此为了对这种问题进行合理而有效的解决，企业管理者不仅需要运用新型的管理理念进行人力资源管理方面的创新，同时还要提高对企业人才进行培养的重视。从而通过这种方式，为企业的发展提供更多的人才，对于企业在今后道路上的发展也有着极大的推动作用。

　　参考文献：

　　[1]潘宏琴.基于知识经济时代的企业人力资源管理创新策略分析[J].经济，2016，4（7）：52.

　　[2]修义涛.论企业人力资源管理的创新发展策略[J].环球市场，2016，12（14）：30-30.

内资零售业人力资源管理困境与建

　　加入WTO后， 我国零售业已经步入买方市场和微利时代，其竞争之激烈程度堪称世界之最。全球50家最大的外资零售企业至少已有2/3纷纷抢滩中国市场分割这块大蛋糕，如沃尔玛、家乐福、大润发等，并已 完 成 从 点到 线 再 到 面 的 战 略 布局，使得中国零售行业诸侯并起、争霸天下之势愈演愈烈。如何在白热化的竞争中实现可持续发展，成为内资零售企业面临的最严峻挑战。

　　今天的国际化竞争已不再局限于商品和企业本身，而是前所未有的产业链竞争时代。任何行业的产业链，除了加工制造，还有产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售六大环节，这六大环节创造的价值远远超过加工制造，谁掌控了这六大环节，谁就拥有定价权。为了发挥人力资源管理职能对产业链竞争战略的支撑作用，内资零售企业必须高度重视其内部人力资源管理工作的有效性，通过优质人力资源的引进、培养、使用、保持和激励机制获取和维持竞争优势。归根结底，零售企业的管理也还是对人的管理。

　　一、内资零售业人力资源管理存在的瓶颈

　　1.缺乏系统的人力资源战略规划。

　　由于零售企业的员工队伍整体素质较低，最高管理层往往没有给予人力资源管理工作应有的地位，导致人力资源部门缺乏人才战略研究的职能，没有从人才的补充、培训与开发、晋升与继任、薪酬等方面制定系统的、具有前瞻性的规划，或者人力资源战略不能与企业发展相匹配，形成企业一方面业务、规模的快速成长，另一方面人才严重匮乏的局面。这使得我国零售企业的人力资源管理无法为企业发展战略服务，导致企业缺乏完整的人才结构，人才的发展跟不上企业战略发展需要。

　　2.基层员工流动率居高不下。

　　作为劳动密集型行业，零售业普遍经历着较高的基层员工流动率问题，不少内资零售企业几乎每天都要办理员工离职手续和新员工入职培训。很多基层员工缺乏对企业的忠诚度，往往为了高出几十元的工资而离职。不但增加了人员的显性和隐性成本，尤其是在目前零售业经历着以成本管理为核心到以服务顾客为核心的重大变革背景下，稳定的基层员工队伍是实现高质量顾客服务的途径。员工队伍不稳定，会影响企业正常的经营活动，导致服务连续性的中断，高质量的服务就得不到保证；服务质量上不去，业绩就难以提升；业绩不佳，收入自然也不高，员工流失会更快，造成恶性循环。此外，个别员工离职事件如果处理不妥，还会引发其他员工离职，形成“多米诺骨牌效应”。

　　3.店长级管理人才短缺。

　　对于集卖场、超市、便利店等多业态的零售企业而言，店长级管理人才是增强连锁店扩张能力的关键所在。外部人力资本市场的连锁店管理人才无论是数量还是素质都难以满足整个行业快速发展的需求。尤其是处于快速扩张阶段的企业更显优质人力资源的紧缺。许多零售企业的店长来源于内部培养，根据企业为连锁店员工设计的职业生涯规划，绩效优秀的员工可以沿着既有的晋升通道实现个人的职业目标，但是内部人才的培养必然要有一个1~2年的培养期甚至更长。外聘店长的成功率又很小，应届大中专毕业生大多不愿选择工作繁琐、单调、相较于制造业更为辛苦的零售业，而具备较丰富经验的业内人士则首选外资零售企业。还有些规模较大的企业尝试了校企合作的方式，如建立“店长班”，效果并不理想，大部分学生在门店实习结束后未能留任。

　　4.绩效管理制度缺乏有效性 。

　　目前，大多数零售企业制定的绩效考评制度没有突出零售业的特色，偏重量化的经营业绩指标，顾客满意度和投诉率等指标的权重偏轻；考评前宣传动员的缺乏以及考评后结果的不充分利用，致使员工们误以为考评的目的仅在于奖惩，主管们将考评看做是形式主义或者得罪人的苦差，双方皆产生抗拒心理，使得绩效考评无法发挥帮助员工提高绩效、促进成长的功能；主管没有邀请下属参与其绩效目标的设定，被动接受难以提高完成任务的积极性；主管未经专业培训，难以掌握科学的考评方法；未引入顾客这个考评主体或形同虚设，比如安置在收银台的服务质量考核表几乎无人问津；重视对绩效结果的考评，忽视了对绩效过程的监督和指导。虽然现场有实施走动式管理的店长和监督组成员在例行监督，但是监督力度不够，甚至流于形式。在有些门店里随处可见工作态度闲散、三五成群聊天的理货员，对于顾客的需求不能及时做出令人满意的答复。类似的服务态度欠佳和缺乏公关意识的行为必然会影响顾客的消费体验，有损企业形象，最终体现到财务数字上。

　　5.缺乏有效培训体系。

　　零售企业的培训体系通常规定由各门店店长以师带徒的形式负责对新员工的专业技能培训，为期两个月，同时也是试用期。如培训考核合格，经相关手续后即可转正。问题的关键在于有些店长自身是管理和业务骨干，却不一定是个称职的“师傅”，不一定掌握了培训“徒弟”的技能和技巧，使得培训的有效性打了折扣；培训的考核大都停留在反应和学习层面，缺乏深层次的考核，不重视培训效果的迁移，上级对于下属在工作中是否采用新习得的行为缺乏监督责任意识；员工受训的积极性和主动性比较弱，大多数基层员工是处于无意识受训状态。基层员工的高流动率也增加了培训的成本；管理层对门店反馈上来的培训考核结果没有进行核查，为以后的服务质量埋下隐患。因此，培训活动组织过不少，培训经费也投资了不少，收益如何却难以统计。

　　6.薪酬制度没有发挥应有的激励作用。

　　薪酬对于任何性质的企业而言都是一个敏感问题，零售企业也不例外。薪酬的激励作用并不仅仅体现在它的绝对和相对价值上，有些内资零售企业采用的是高于同行业平均水平的薪酬战略，但依然无法避免高流失率。究其原因，薪酬内部结构不合理，没有发挥出应有的激励作用。缺乏多元化的一次性奖金形式；缺乏长期激励薪酬或运用不合理；加薪的依据往往停留在显性业绩上；福利形式过于单一；忽视了内在薪酬对员工的精神激励；薪酬制度没有及时更新等都会导致薪酬制度无发挥应有的激励作用。

　　二、内资零售业人力资源管理的对策与建议

　　1.制定系统、前瞻性的人力资源战略规划。

　　人力资源管理部门的角色应上升为企业的战略合作伙伴，从企业战略目标中分解出人力资源战略规划，从人力资源的补充、培训、绩效考核、薪酬、职业生涯管理、晋升与继任等方面制订企业在未来一段时期内的各项业务计划，使各项人力资源管理工作按照既定计划开展和调整，保障企业战略目标的实现。

　　2.通过情感投资增强一线员工对企业的归属感和使命感。

　　不少一线员工居然还为了多几十元的工资就轻易做出跳槽决定，表象是满足物质需求，深层次原因在于企业没有培养出他们对企业的归属感和使命感。如果企业能够重视感情投资，努力为员工们营造出“家”的感觉，如逢年过节举办一些集体活动、重视对企业文化的宣讲，主管打好感情牌，主动关心下属的工作生活质量、平时注意倡导团结友爱的工作氛围，并且给予他们参与管理的权利，鼓励他们为门店的发展献计献策，提出的建议一经采纳便可获得奖励，让他们切身体会到温暖和尊重，找到归属感，增强凝聚力，员工就会以主人翁的意识积极投入到工作中，视工作为使命，将工作重点从对盈余的分配转移到对盈余的获取上，配合管理层把蛋糕做大，个人工资自然会水涨船高。

　　3.重视培训效果迁移。

　　在每次培训结束后的一段时间内，应对培训的效果进行评估，重点关注习得的知识、技能和关键行为是否运用到了工作中，培训是否取得了预期收益。并且将培训表现与培训考核结果记录在员工个人的业务档案中，作为晋升、奖惩、调岗等人力资源决策的依据。对于由店长或领班负责的新员工业务培训，培训考核结果也可作为他们的绩效考评指标和晋升加薪等人力资源决策的依据，引起他们对自己培训职责的重视。

　　4.建立科学的绩效管理制度。

　　首先要建立一套科学的绩效管理制度，为绩效管理职能的发挥提供制度依据。将指标的设置与行业特殊性相结合，增加基层员工客户服务指标的权重，加强对其工作过程的督导；采取有效措施获取顾客意见与建议，如定期开展顾客满意度调查；注重对主管的培训，帮助其掌握考评的方法、绩效目标制定和绩效反馈面谈的沟通技巧、工作过程中如何指导等；充分利用考评结果，将其与晋升、薪酬调整、培训需求评估、职业生涯规划等相结合。除制度的开发外，还要保证制度的有力执行。很多企业都曾经花费高额成本开发了科学的绩效管理制度，却由于执行不力而沦为纸上谈兵。制度的执行不仅需要内资企业的人力资源部增强专业性，更依赖于整个企业的通力配合，最高管理层的大力支持和各部门负责人绩效意识的建立和对考核工具的掌握是关键。

　　5.调整薪酬结构，采用长期激励计划，并发挥内在薪酬的激励作用。

　　企业可尝试从三个方面对薪酬结构进行调整：引入长期激励计划，如股权激励、企业年金等，将员工的职业生涯、切身利益与企业命脉紧密联系起来，使其不敢轻易离开企业，而且会为了增加未来的收益加倍努力；通过福利的改善来增强对人才的吸引力，如提供学历学位教育、低价购买企业商品等福利项目，让员工感受到实惠；为了控制用工成本，企业如果不采用高薪挽留员工，则应该发挥内在薪酬的激励作用，如员工认可计划。

　　6.加强对门店员工的现场监督。

　　门店员工承担着直接与顾客打交道的重任，是企业对外服务的窗口，应通过培训和树立榜样人物强化他们的客户服务意识、纪律性和责任感，并由管理层制定有效的激励措施奖优罚劣，直接上级行使对下属的奖惩决策权。此外，店长应提高走动式管理的效果，发现聚众聊天者、无法对顾客需求作出及时回应者应严肃处理，以儆效尤。直接主管应对员工的工作行为承担连带责任，如遇顾客投诉，一经查实，不但要严肃处理当值员工，更要追究其直接主管的连带责任，迫使直接主管不得不加强对其下属工作过程的监督和指导。

中西方企业人力资源管理差异

　　3.1人员招聘方面。我国目前大部分企业缺乏与企业发展战略相结合人人力资源发展规划，因而招聘的新员工人数比较随意，而且招聘方式比较单一，稍微复杂的也是部分简单的照搬西方的模式，没有发展和形成具有中国特点的招聘和录用模式。大部分国企由于要承担一定的社会职能，招聘人员的专业与企业发展战略结合不十分紧密。高级管理人员往往从内部选拔产生，缺乏管理创新意识，比较容易墨守成规。而美国、德国等发达国家的企业有比较完备的企业人力资源发展规划，招聘的专业人员与企业发展战略结合紧密。同时，高级管理人员的聘用往往委托管理公司、猎头公司等进行，容易把先进的管理经验和模式带入到企业中来。

　　3.2企业内部培训方面。近年来，国内大部分企业对于员工培训重视程度逐步提高，投入的比例也相应的有所增加。但由于培训模式不专业，培训的针对性不强，经常与参观学习等结合在一起，使培训的效果达不到预期。部分企业员工认为，培训是一项额外增加的义务和负担，积极性不强。其次虽然有超过90%的企业设置了专项培训资金预算，而真正用于培训支出的费用比例比较低。在西方国家，大型企业一般都自己建立或者几家企业联合建立专业的培训中心，专门负责员工的技术或者操作技能培训，目的性、专业性、实效性较强。企业员工的晋升与培训紧密结合，而且员工充分认识培训是企业提供的个人福利的一部分，主动参与培训的热情较高。

　　3.3绩效管理方面。绩效管理体系的必要性、目的性和先进性目前已广泛被国内企业接受，但在实际操作中还存在着一定的差距。如考核主体不完备（缺少外部评价）、被考核对象不完整（大部分企业只评价中下层，没有涉及到高层的考核）、考核标准设置缺乏客观性（考核主观因素为主，客观因素较少即定性多、定量少）。绩效沟通和反馈不及时，沟通方式隐晦含蓄，沟通效果不明显。而在西方的企业中，分工明确，界定清晰，制度建设比较完备，因此在考核过程中考核体系完善，考核标准明确、简单，可操作性强。绩效反馈和绩效沟通直接明了，有利于绩效业绩的改善和提高。

　　4.我国人力资源管理发展展望

　　4.1充分认识教育的重要性,增加教育投入。如果说知识是知识经济的发动机,教育则为发动机不断地注入了燃料。发展教育,要坚持走改革和创新之路。要更新教材内容,改进教育方法,调整教育结构,着力推行素质教育。①扩大高中阶段教育和高等教育规模;②加快建立终生教育体系。不仅要搞义务教育、高等教育,而且还要重视搞职业教育、成人教育,也就是要形成一种结构合理的终生教育体系,人人都要终生学习；③构建多元化教育模式,推动教育的社会化。打破政府包揽包办、集中管理的模式,鼓励社会力量和公民个人投资办学、集资办学、合作办学,形成以国家办学为主体、社会各界共同办学的多元化办学模式。

　　4.2与中国传统文化充分结合，建立具有中国特色先进的人力资源管理模式。道法自然、修己安人和中庸和谐是中国传统文化的精髓。在制定人力资源管理制度和措施中，一定要深入理解和践行传统文化的基础上，结合西方的管理方法，融会贯通，建立具有中国特色的先进的人力资源管理模式。首先应有高素质创新人才的培养、选拔和考核机制,重视工人在企业管理中的重要作用,国家从宏观管理角度来说,应加大职业教育、继续教育、成人教育的投入和开发力度,尤其要提高设课和授课的针对性和实践性,当然在短时期内国家需要承担一定的教育成本;其次应广泛建立专业化培训机构,尤其是针对技术工人的专门培训机构,并和企业共同承担员工的培训费用。此外,还需要企业从自身管理的角度,提高对培训工作的重视程度,加大对员工培养的投入,建立科学合理的人员招聘政策,丰富招聘方法,多使用开放式和心理测试方法,同时提高招聘人员的素质,加强对招聘人员的培训和长期培养,建立完善的绩效考核体系,丰富评价主体(如采取360度考核的方式,选择全方位的评价主体),完善不同职务类型的评价方法,多使用描述法等开发性考核方法,加大绩效薪酬的使用力度,并使用内在激励与外在激励相结合的激励模式。

　　4.3充分重视社会人力资源的管理。首先充分认识到教育的重要作用，在发展高等教育的同时，加大对基础教育的投资和重视程度，兼顾职业高等教育的培育和发展，全面提高人力资源整体素质。其次，建立人力资源社会化管理体系，完善人力资源管理市场，加强政府的宏观调控，充分发挥市场调控的灵活运行机制，推进人力资源合理配置。一个完整的人力资源市场应包括相应的构件:一是市场运行机制;二是市场服务体系;三是社会保障体系;四是政府的宏观调控体系。我们必须从这四个方面出发,建立完整的人力资源市场,进行人力资源的合理配置。

　　4.4充分发挥企业人力资源管理的作用。制定与企业发展的战略规划相适应的人力资源管理规划，建立合理的招聘录用机制，丰富招聘手段，开拓招聘渠道。在企业内部培训方面，逐步增加职工培训的投入力度，提高员工参与培训的积极性。鼓励和支持建立专业化的培训队伍和培训中心，创新培训模式，注重培训的时效性。进一步建立和完善绩效管理体系，丰富考核主体和被考核对象，修订考核标准，减少主观因素，在充分沟通的基础上，加大绩效结果的使用范围和力度，促进企业员工素质的全面提高。

中小企业人力资源管理问题研究

　　目前我国的中小企业的人力资源管理系统还不够科学合理，存在很多的问题。在企业的人力资源管理中，良好的企业文化不可或缺。

　　【摘要】在当今经济快速发展的时代，我国的中小企业也越来越重视人力资源管理在企业经营活动中的作用。然而中小企业的在人力资源管理还存在很多的问题，比如体质不健全、奖惩机制不合理等等。面对这些问题，中小企业需要在企业中加强企业文化建设，从而解决这样的问题。

　　【关键词】企业文化;中小企业;人力资源管理

　　一、企业文化对人力资源管理的影响

　　(一)对人力资源战略的影响

　　在企业的人力资源管理中，企业文化具有导向、凝聚、激励、规范等作用。面对越来越激烈的市场竞争，企业只有把自身的核心文化理念根植于整体的经营战略之中，从而促进人力资源战略与企业战略的相互融合，才可以保障企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　(二)对人力资源管理工作的影响

　　在企业的人力资源管理中，企业文化对于招聘工作与之后的人力资源管理工作都会产生重要的影响。企业在进行招聘的时候，总是会有限考虑价值观、思维方式与企业文化相互切合的员工。此外，企业文化如果不够科学合理，也会对企业的人力资源管理产生不利的影响。

　　二、中小企业人力资源管理中出现的问题

　　(一)管理机制不健全且缺乏整体性

　　我国大部分中小企业，尤其是小型企业，普遍存在人力资源管理机构不健全的问题。中小型企业大多处于发展初期，受到规模、成本等因素的制约而难以建立健全科学的人力资源管理制度。在最近几年，虽然我国的中小企业在这方面取得了一些进步，然而还远远不够。此外，很多企业的人力资源管理工作缺少系统的规划，往往具有很大的盲目性与随意性。之所以如此，主要就是由于企业管理者的观念没有跟上时代发展的节奏，缺乏现代化的人力资源管理知识。

　　(二)培训力度不够

　　在我国很多的中小企业中，都缺乏对于人力资源管理人员的培训之所以如此，主要有四个原因:第一，对培训工作的重要性缺少认识。其次，培训的目的、任务、内容和方法不明确，第三，没有科学合理的设计并规划培训工作。最后，受到高昂成本的制约。

　　(三)奖惩机制不健全

　　首先，中小企的奖惩机制往往缺乏持续性与科学性。而且随意性较大，很多时候都是依据老板的主观意愿进行改变，这也就导致了员工无所适从。其次，很多企业的奖惩机制都以物质奖励或罚金的形式为主，方法单一，效果往往不够好。第三，中小企业的奖惩机制往往忽视员工的心理、年龄、性别等因素，例如，某公司年终奖给员工发放烟酒，这就给不吸烟和不喝酒的员工造成了困扰。

　　(四)缺乏科学的绩效考核

　　中小企业存在的问题主要表现在对绩效管理理念缺乏正确的理解。一些企业并不接受绩效管理的概念，而另外的一些企业虽然接受了绩效管理理念，但片面地将绩效管理与绩效考核相提并论，这样就无法真正发挥绩效管理的作用。

　　(五)忽视企业文化建设

　　企业文化的发展受到企业本身经营管理水平的制约，因而很多的中小企业领导认为企业发展的关键只是生存和赚钱，因而并不重视企业文化的建设。正是因为如此，很多中小企业的员工普遍缺乏对企业的认同与共同的价值观，给企业的管理工作带来很多问题。

　　三、依靠企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的途径

　　(一)企业领导要加强对于企业文化的重视

　　首先，企业领导必须努力提升自身素质，加强对企业文化正确的理解和认识。其次，企业管理者本身就是企业文化的设计者，因此，培养他们的企业文化意识也是十分必要的。第三，企业的管理者必须做到身体力行，向员工言传身教，为企业文化的践行做出表率。

　　(二)向员工灌输正确的企业文化

　　企业文化是够适合企业自身的发展，在很大程度上影响到企业的经济发展。由于中小企业的规模较小，人员较少，因此企业文化将会直接作用于企业的人力资源绩效管理。这样的其他下，向员工灌输正确的企业文化，对于企业的发展至关重要。只有真正用优秀的企业文化来对员工的价值观进行改变，才能保障企业人力资源管理工作的顺利进行。

　　(三)树立科学的人才观念

　　企业想要获得最大的收益，就必须依靠人才。因此，必须营造以人为本的企业文化，提倡平等、公平、公正。充分尊重人才，从而调动员工工作的积极性与主动性。要想做到这一点，首先就必须使员工的利益得以充分的保障。此外，还要尽量避免家族式管理的消极影响，从而做到任人唯贤。另外，在制定工作待遇的时候，也应该在不影响企业正常的经营的前提下，尽量考虑员工的需求，从而激发运功工作的积极性。

　　(四)建立以人为本的人力资源管理制度

　　中小企业需要进一步完善自身的人力资源管理制度，包括培训制度、绩效考核制度等。在培训制度中，企业必须根据员工的不同情况制定个性化的培训计划，从而使每一个员工都能收到最适合自己的培训，达到最好的培训效果。在绩效制度中，企业不仅需要建立科学的绩效考核系统，还要加强制度的执行力，严格保障制度的执行。

　　(五)在实践中培养中小企业特色文化

　　中小企业在建设企业文化的过程中，应该吸取大型企业的成功经验，然而不能死板地照搬照抄。企业制定自身的企业文化，必须严格参照自身的实际情况。如果脱离实际，就会导致企业的管理发生混乱，无法正常经营。此外，企业还必须及时对自身的企业文化进行升华与改进，从而适应时代的发展，能够从容应对激烈的市场竞争。总结作者分析目前中小企业在人力资源管理方面普遍存在的问题，并指出了一些优化措施。其中包括从企业文化，人才观念，管理制度等方面借鉴前提企业的先进经验，根据自身实际情况，创造出属于自己的企业文化与人力资源管理制度，从而更好地应对市场竞争。

　　参考文献：

　　[1]贺小成.企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2016,02:15.

　　[2]吕晶.企业文化有效提升中小企业人力资源管理绩效的路径探微[J].中外企业家,2016,14:118+120.